處理好危機從細節入手

由於種種原因，有些危機是“防不勝防”的。此時企業就應該有第二道防線並應及時發揮作用，即果斷采取措施，把危機消除在萌芽階段。大多數的危機都有一個演進的過程，都是由細節而造成危機隱患，由隱患而形成“苗頭”，由“苗頭”而發展演變為危機。1981年，埃克森公司的一艘巨型油輪在阿拉斯加州的威廉太子灣附近觸礁，大量原油外泄。客觀地講，對這一事故，埃克森公司有足夠的時間和機會把危機扼殺在萌芽狀態。其一，阿拉斯加地處偏僻，很少有記者光顧。所以，埃克森足足有兩三天時間可以用來調查事故，表明態度，並主動爭取新聞界的配合。其二，事故之後，如果埃克森馬上與環保組織溝通情況，一定可以爭取到他們的理解和諒解。其三，如果在事故的頭兩三天裏，埃克森就向各級政府通報自己打算采取的行動，並邀請他們監督指導，那麽，相信政府部門也不會提出過分的要求。

可惜的是，埃克森公司卻漠視這些細節，麵對事故，它選擇了“無動於衷”，結果錯失了一切機會，危機終於降臨——在全世界範圍內掀起了一場“反埃克森運動”。

危機出現後，企業可能會-“四麵楚歌”，新聞曝光，政府批評，公眾質疑等會紛紛出來，而且公眾會對企業的反應高度敏感，措施不當或稍有不慎，都可能激起公眾的群憤之情，嚴重的會斷送企業的前程。麵對危機，任何憤恨、隱瞞、掩蓋都於事無補，幾乎所有的危機處理失效的案例，都存在態度上的偏差。1974年，某慈善機構出版的一本書稱雀巢公司為《殺害嬰兒的凶手》。不久，一個設在德國的“第三世界工作小組”也出版了一本書，書名為《雀巢殘害童嬰》。麵對指責，雀巢公司不禁大為惱火。因為許多事情都是有原因的。如第三世界國家衛生條件本來就差，水質汙染嚴重，加上大量年輕母親文化素質差，看不懂說明書。有的還千方百計加水來延長食用次數，比如一位牙買加婦女將可供一個四個月的嬰兒吃三天的食品，一個勁兒加水稀釋，結果竟讓一對雙胞胎吃了十四天……為了公司的聲譽，雀巢公司憤而起訴。兩年後，雀巢勝訴了，但卻失去了自己的市場，成為消費者抵製的對象。為此，雀巢公司付出了巨大的代價。

1982年，美國的約翰遜聯營公司遭遇“泰萊諾爾”危機(有人因服用該止痛藥導致氰中毒死亡)後，做出與雀巢公司完全相反的舉動。該公司首先承認事實真相，並表明解決中毒事件保護公眾的決心。同時采取以下措施：

(1)以高達1億多美元的代價，撤回市場上所有的“泰萊諾爾”膠囊；

(2)對800多萬瓶“泰萊諾爾”進行試驗，以確定是否還存在其他的汙染；

(3)在“泰萊諾爾”藥物中毒事件發生後的幾天中，圓滿答複來自新聞界的2000多個詢問電話；

(4)停止報刊廣告，並盡可能地撤掉廣播電視中的“泰萊諾爾”的藥品廣告；

(5)電告全國的醫院、醫生和銷售商，提請他們對此事予以注意。

後經調查發現，7位藥物中毒死亡者並非因為“泰萊諾爾”，而是因一位瘋子將氰化物放進了藥瓶。但公司並沒有因此放鬆戒備，因為他們了解到消費者擔心同類事情會再次發生，懷疑“泰萊諾爾”的安全性。為了消除人們的疑慮，他們從這一細節入手，推出了更加堅固的有三層密封包裝的新型“泰萊諾爾”止痛膠囊。

約翰遜聯營公司為公眾利益著想的細節行為，使其再次贏得了消費者的信任。一年之後，“泰萊諾爾”重新獲得了原有市場份額的95％。

所以，危機發生後，企業需要及時了解公眾的需求和願望，能解決的盡量及時解決，暫時不能解決的要做好解釋工作，爭取公眾原諒，防止因一些細節問題引發更為嚴重的問題。

無數的經驗教訓表明，企業興衰很大程度上取決於其在社會中的地位和形象，預防危機必須建立高度靈敏的危機管理係統。企業要善於發現危機的細節，定期進行企業運營危機風險分析與分級管理，隨時收集公眾對產品的反應，一旦出現生產、製造、服務、品牌、銷售、投資、融資方麵的問題，立即跟蹤調查加以解決。了解企業產品和服務在消費者心目中的細節形象，包括質量、價格、服務、改進建議等；隨時注意分析公眾對企業管理水平、人員素質和服務的評價；掌握政策決策細節，研究競爭對手的現狀、實力、潛力及策略發展趨勢，經常進行優勢對比，做到知己知彼；從細節上搜集和分析企業內部的信息，進行自我診斷和評價，找出危險細節，將這些危險細節進行分級分類，製定相應的解決方案，明確任務完成時間與評價指標。