忽略細節是決策失誤的重要原因

在決策研究中，我們不難發現，現實中的許多決策甚至是一些重大決策，都存在決策失誤的情況。這種現象表現為：決策嚴重錯誤給決策企業帶來重大損失，形成難以挽回的局麵。其次，決策方案遠沒有達到預期目標，形成決策偏差，造成損失。然而，麵對損失，卻很少有人去探索失誤的原因，總結和吸取失敗的教訓，更缺乏對決策失誤機製的細節上的研究、立體思考以及全方位的係統分析。這不能不說是現代決策科學中帶有普遍性的缺陷。

任何一個企業都要切忌產生驕傲自滿、狂妄自大的情緒。其實，也沒有理由驕傲自滿狂妄自大，因為再偉大的成就也可能會因時間、環境的變遷而煙消雲散。我們經常看到，許多成功的東西往往很難長久，這是因為它們沒有使自己保持不敗的細節優勢。如果不夠完美，後來者就會在一旁虎視眈眈，以求乘虛而入。迪斯尼公司在法國受挫的案例就很能說明這個問題。

1987年至1991年間，耗資15億美元的三個娛樂公司在法國開業，而三家都經營平淡。1991年，已經有兩家倒閉。正在這時，沃特·迪斯尼公司實現了其1992年初在歐洲開設第一家迪斯尼樂園的計劃，它將耗資44億美元，占地2000公頃。

迪斯尼還期望開發不斷增長的辦公綜合設施，其規模僅比巴黎最大的辦公設施稍小一點。

迪斯尼的管理者們對這一宏偉計劃毫無疑慮，它將占整個巴黎麵積的五分之一，但他們擔心麵積還不夠大，容不下來往的遊人。

盲目樂觀的計劃使迪斯尼的管理者忽視了人們對他們的批評和建議。 1992年開業不久，便出現了一係列問題。收尾工程並沒有完成，開業時期正趕上歐洲經濟衰退，因此歐洲遊客比美國人更加節儉，許多人自備午餐，而不去飯店。有一位來自法國南部的名叫柯林的遊客，代表許多人“不花錢”的想法，她說：“這裏的花費是一個無底洞。”她和丈夫帶著三個孩子在迪斯尼玩了三天，每次出去遊玩時，隻給一個孩子買些東西。盡管在公司看來有些事情考慮得合乎情理，但在細節上他們對遊客的某些期望是不現實的。

迪斯尼為了實現收入目標，最初給公園和賓館的定價都比美國的迪斯尼樂園要高。管理者們做出了一個嚴重錯誤的估算，去美國佛羅裏達迪斯尼的遊客經常會在那兒呆四天以上，而實際上歐洲遊客們最多在這裏呆兩天。許多遊客當天清早到達，匆忙趕進公園，呆上一晚，第二天遊完最後一個項目，趕在上午之前與賓館結賬。

樂園規定不許提供含有酒精的飲料，而這一細節上的失誤使正餐必定與酒精相伴的法國人很不適應。工作安排的細節也出了問題。迪斯尼認為星期一可能是極輕鬆的一天，而星期五將是繁忙之日，因此他們相應地安排了工作人員，但事實卻剛好相反。遊客人數時而增至高峰，時而跌進低穀。旺季每天的客流量是淡季的十倍，這就需要在淡季每天解雇一部分工作人員，而這又與法國的勞動計劃相抵觸。

另一個細節上的失敗是早餐問題。“我們得知歐洲人不吃早餐，因此我們削減了餐廳規格”，一位經理說道：“你猜後來怎麽著？每個人都來吃早餐，我們用一個350個座位的餐廳，供2500人進行早餐，排成的長隊令人害怕。”另有一個細節問題就是旅遊司機的休息室。公司隻建了供50名司機使用的休息室，但到高峰期，有2000多名司機在尋找休息的地方。從無可忍耐的司機到牢騷滿腹的銀行家，迪斯尼將腳踩到了歐洲人的腳趾上。

到1993年，娛樂公司虧損9．6億美元。

在做出計劃決策時，應考慮到每一個細節，越細越好，避免發生不測，有時甚至要考慮到管理的結局。對於一個重要的決策，應該通過成本收益分析獲取更多的細節信息。但很多管理者對這類細節上的分析不夠重視，預期收入模糊不清，往往問題出來了才知道這一點，那時一切都晚了。

梅塔格公司是一個有一百多年曆史的公司，在洗衣機市場上一直占據著絕對的主導地位。然而，自1988年以來，公司的收入卻逐年下降，到1992年，公司的虧損額高達3億美元。

1992年，梅塔格在英國的胡佛有限公司推行了一項極具**力的促銷計劃：凡是1993年1月底以前購買梅塔格公司的產品超過100英鎊者，可兩次免費去歐洲旅行；購買超過250英鎊者，可兩次免費去紐約或奧蘭多的旅遊機會。

受到達一巨大**的驅使，當地人立即興起了一次購物熱潮，顧客們爭相購買胡佛公司的產品。因為他們計算了一下，支付去這些地方的旅遊費用遠遠高於購買東西所花的錢。幾天之內，胡佛公司生活用品商店裏的真空吸塵器被搶購一光。公司在康伯斯蘭和蘇格蘭的工廠，原來隻有三天生產真空吸塵器，改為每天二十四小時生產，如此看來，胡佛公司的促銷行動應該說是大獲成功了。然而，他們沒有想到的是，他們預期的有資格參加旅遊的人數最多不超過5萬人，而現在有20萬人有資格免費參加旅遊，最後隻有6000人獲得了旅行機會，還有成千上萬的人根本沒有看到旅行票，也沒有得到任何邀請；公司不得不開通顧客熱線，以解決顧客的抱怨。每天顧客打來的投訴電話就達2000次。緊接著，顧客怨言四起，並指控胡佛公司具有欺詐行為，他們紛紛要求賠償。胡佛公司陷入了一個十分尷尬的境地。

很顯然，這次促銷的失敗就是因為管理者在決策之初，沒有對細節問題進行深入細致的分析和評估。他們沒有對顧客的這種強烈的反應進行預測，更沒去想一旦情況未如預先所願該如何處理。因此他們沒有製定一些更加細節化的限製條件——比如隻有前100名購滿100英鎊的顧客才有機會去歐洲旅行等等。在情況失控的時候，他們也沒有進行任何有效的、積極的應對措施，而隻是在應付顧客，最終使顧客對企業不再信任甚至深惡痛絕。