溝通是領導工作的核心
有這樣一則寓言故事：
有一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵棍費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。這時鑰匙來了，隻見它瘦小的身子鑽進鎖孔，隻輕輕一轉，那大鎖就啪的一聲打開了。鐵棍奇怪地問：“為什麽我費了那麽大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為，我最了解它的心。”
橫在領導者和員工心中的那把鎖是什麽？應該怎麽去解決形形色色的問題和矛盾呢？要想找到打開職工心鎖的鑰匙，隻有溝通。因為溝通才是解決團隊內部矛盾和問題的最好方法。
溝通是永無止境的。企業成功源於溝通。美國沃爾瑪公司總裁薩姆·沃爾頓說：“如果你必須將沃爾瑪管理體製濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的關鍵。”溝通就是為了達成共識，而實現溝通的前提就是讓所有員工一起麵對現實，共同參與，讓大家都知道事實的真相。這樣才能統一思想認識，從而解決問題。
具體地說，溝通在領導工作中的重要作用體現在以下幾個方麵：
（1）良好的組織溝通。尤其是暢通無阻的上下溝通，能起到振奮員工士氣、提高工作效率的作用。隨著社會的發展，人們開始了由“經濟人”向“社會人”和“文化人”的角色轉換，不再是一味追求高薪、高福利等物質上的待遇，而是要求能積極參與企業的創造性實踐，滿足自我實現的需求。良好的溝通，能使員工能自由地和其他人，尤其是管理人員談論自己的看法和主張，使他們的參與感得到滿足。從而能激發他們的工作積極性和創造性。
（2）在人際有效的溝通中，溝通者互相討論、啟發，一同思考、探索，往往能迸發出創意的火花。專家座談法就是一個最明顯的例子。惠普公司要求工程師們將手中的工作顯示在台式機上，供別人來品評，以便大家一起出謀劃策，共同解決困難。員工們對於本企業有著深刻的理解，他們往往能最先發現問題並找到症結所在。有效的溝通機製使企業各個階層能分享信息，並考慮付諸實施的可能性。這是企業創新的重要來源之一。
（3）溝通的一個重要職能就是交流信息。顧客需求信息、製造工藝信息、財務信息等都需要準確而有效地傳達給相關部門和人員。各部門、各人員之間必須進行有效地溝通，以獲得其所需要的信息。我們很難想象，如果製造部門不能及時獲得研發部門和市場部門的信息，會造成什麽樣的後果。企業出台任何決策，都需要憑借書麵的或是口頭的、正式的或是非正式的溝通方式和渠道傳達給適宜的對象。
（4）企業的領導者可以通過信息溝通來了解客戶的需要、供應商的供應能力、股東的要求及其他外部環境信息。任何一個組織隻有通過信息溝通，才能成為一個與外部環境發生相互作用的開放係統。尤其是在環境日趨複雜、瞬息萬變的情況下，與外界保持良好的溝通狀態，及時捕捉商機，避免危機是企業管理者的一項關鍵職能，也是關係到企業興衰的重要職責。
作為領導者，你必須設法借助他人之臂善行其事。這就意味著，你管理著你所需要的或賴以完成工作的人力資源。人事管理也常常被稱作領導。我們各自都有自己理想的領導模式，當我們與他人——主要是與員工進行交流時，領導模式就會對交流的方式產生影響。
可是到目前為止，還沒有哪一種神奇的領導模式能使我們成為一個相當有效的領導者，我們應該努力探索，以形成不同的領導模式。但是，無論哪一種領導環境所形成的領導模式都必須適合以下三個要素的需要：
（1）你自己，即領導者；
（2）員工；
（3）應完成的任務。
你隻有去理解、分析這三個要素才能在任何給定的環境中選擇正確的領導模式。
基本的領導模式有以下四種：命令型、指導型、扶持型和委托型，每種模式都是可供選擇的，現實是我們都有自己偏愛的模式，很難改用其他模式，即使是有必要改變。所以我們一定要根據具體的環境進行選擇。
（1）命令型。如果你一定要完成一項極其複雜的工作，而你的員工又經驗不足，工作也不主動，時間緊迫，但你又必須按時完成，那最適合選擇命令型領導模式。你應向大家解釋有哪些工作需要去做，告訴他們要怎樣去做。在這種情況下，你可能會落入過分交流的陷阱，即過多地解釋可能會浪費時間，打亂自己原來的工作部署。
（2）指導型。如果職員工作比較主動並具有一定的工作經驗，你適合選擇指導型領導模式。你可以花時間去同員工進行溝通，以友好方式向他們詳細地說明工作，並幫助他們理解工作任務。
（3）扶持型。如果員工對所要求的技術相當嫻熟，而你與員工之間的關係又比較密切，你適合選擇扶持型領導模式。
（4）委托型。當你與員工的關係十分密切，而且他們完全可以勝任這項工作，可以放心地讓他們幹下去，這時，你適合選擇委托型領導模式。在這種模式中，管理者和員工的關係融洽，平等友善。盡管如此，你仍需要密切注意員工的日常工作表現，以保證各項標準有效實行。
如果你把這四種基本領導模式與員工的特點和工作經驗有效地結合起來加以考慮，你就能在特定的環境中確定哪一種領導模式是最適用的。為了正確選擇切實可行的領導模式，你還必須具備以下三個方麵的特別技能：
（1）分析技能：評價下屬人員用以完成任務的經驗和主動的程度。
（2）變通技能：根據對具體環境的分析結果，變更並選擇最佳的領導模式。
（3）溝通技能：向有關下屬人員解釋為什麽領導模式要隨環境的不同而發生變化。倘若你把領導模式從委托型改為命令型，而你又未能與下屬人員進行有效的溝通，說明你改變領導模式的原因，那麽，員工會對你的命令做出敵對的反應。
你所管理的大部分人員，他們的經驗和積極性可能屬中等水平，因此扶持型或指導型應是你大部分時間所選用的領導模式。但是，如果長期堅持，固定沒有變化，就難免會有墨守成規、不思進取之嫌。美國第十六任總統林肯有這樣一句名言：“你可以用百分之百的時間去有效地管理百分之八十的人員或用百分之八十的時間去有效地管理百分之百的人員。但你不能用百分之百的時間去有效地管理百分之百的人員。”
因此，你要在某段時間裏運用四種領導模式實施管理，同時必須具有以下幾種交流技能：
（1）怎樣才能簡明扼要地說明任務的性質？
（2）怎樣告知員工去做什麽，如何去做？
（3）怎樣鼓勵圓滿完成任務的員工？
（4）怎樣與員工建立和諧的關係？
（5）怎樣與員工一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？
（6）怎樣有效地委托職責，以便了解員工向你提出的問題？
（7）作為領導，怎樣解釋在特定環境中你的失常行為（實際上，你本身就是一個矛盾的統一體）？
可以說，溝通是管理的核心和靈魂。沒有溝通，就沒有管理上的創新，就沒有良好的人際關係；沒有溝通，管理就是空中樓閣，是呆板和遲疑的過程。溝通是維持團隊良好的狀態，保證團隊正常運行的關鍵過程與行為。
通過各種手段讓更多的人認識自己、了解自己，以便得到同事、下屬和其他層麵的支持與配合，從而更加有效地開展經營活動，這就是溝通。溝通是企業人力資源管理中最重要的內容。一個商人要獲得成功，就必須學會與人合作，必須致力於人際溝通。
1994年，波音公司經營遇到了困難，新總裁康迪一上任，便邀請高級領導們到自己的家中共進晚餐，然後在屋外圍著一個火堆講述有關波音的故事。康迪請這些領導們把不好的故事寫下來扔到火堆裏燒掉，以此埋葬波音曆史上的“陰暗”麵，隻保留那些振奮人心的故事，用來鼓舞士氣。
在社會分工日益精細的今天，一件工作在很大程度上不是一個人可以全部完成的。需要很多人的合作，每個角色都是不可缺少的。一個善於和同事合作的人會從全局把握整個工作，從而讓每個成員都會全力工作。
國內許多企業的領導也非常注意溝通。萬全花業是京城一家高科技企業，員工層次高、背景複雜，有的來自國外，有的來自國內。在工作中，公司倡導簡潔的人際關係，鼓勵有建設性、不帶敵意的爭論，以期達到及時有效的溝通。公司總裁既重視外部的溝通，更重視與內部員工的溝通，每周要與1~2名中層以上的員工進行一次談話，通過談話掌握員工的思想動態。公司還充分利用電子網絡進行溝通，開通了自己的局域網，並設立了BBS論壇，各部門領導還設定了自己的郵箱，員工有建議隨時可以提，有不滿情緒可以盡情發泄。良好的人際溝通，使這家企業新品迭出，效益倍增。