三、一定要優化工作方式

對於一個企業來說，生存靠的正是結果。那些一直立於不敗之地的知名企業，正是結果滿足了需求，進一步促進結果，這樣的良性循環才使企業越來越強大。所以，身在企業中的你，也要以結果為導向。

有一次，一位出差的經理前來投宿，服務生檢查了一下計算機，發現所有的房間都已經訂出，於是禮貌地說：“很抱歉，先生，我們的房間已經全部訂出，但是我們附近還有幾家檔次不錯的飯店，要不要我幫您聯係看看。”

然後，就有服務生過來引領該經理到一邊的雅座去喝杯咖啡，一會兒外出的服務生過來說：“我們後麵的大酒店裏還有幾個空房，檔次跟我們酒店是一樣的，價格上還便宜30美元，服務也不錯，您要不要現在去看看？”

那位經理高興地說：“當然可以，謝謝！”之後，服務生又幫忙把經理的行李搬到後麵的酒店裏。

這就是他為顧客提供的服務，這位服務生的行為早就超出了自己的職責範圍，但是，結果是讓顧客感到了滿意和驚喜。他們使客戶感到受到了前所未有的尊重和理解，所以客戶願意下次依然選擇它。

如果說酒店已經客滿，服務生很有禮貌地說：“對不起先生，我們這裏已經沒有空房間了。”那麽這位服務生當然也完成了酒店交給他的任務，但是他的行為不會產生任何有益的結果。

行為的最終價值是實現結果，沒有結果的行為是毫無意義的。即便是完成任務了又怎樣？在處處講求實際、講求成果的今天，無論你的過程如何精彩，如果沒有結果，都是徒勞。

做事情的時候，如果你能真的站在自己企業的角度去考慮，就不會僅僅滿足於自己完成任務。你會不僅僅對自己的任務負責，更會自覺承擔起更大的責任，把為企業創造更多收益當做自己應盡的責任。

華為在我國被譽為“狼性文化”的代表，既然是狼，就是使用狼性手段來追求結果。“選我不選你”就是華為的核心競爭力。據說華為駐某地的辦事處主任，為了和一個大客戶的領導拉上關係，平時非常留心觀察對方。那時這位領導正在學車，但練習用車很少，練車的人很多，領導要排隊等上一兩個月才能輪到，這位主任知道情況後，四處托關係，在當地借了一輛嶄新的轎車，趁周末的時間把車開到這位領導那裏，並陪同領導一起練車。當時的場地由於剛下過雪，還沒有融化完，場裏泥濘不堪，加上這位客戶還不怎麽會開，車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中，怎麽也出不來了。這個主任二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑裏就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。當時是嚴寒時節，這幾名華為員工冒著嚴寒赤腳踩在冰水裏，可是他們感到很欣慰，為了成功拿下這個項目，他們付出再多也是值得的。

這樣的故事，在20世紀90年代的華為，可以說是並不少見。為了能和客戶搞好關係，得到好的業績，讓上級看到自己的工作結果，華為的員工可謂是使出渾身解數。一名華為人這樣形容華為的銷售策略：“華為用一種自然的方式令員工們相信，為了市場銷售的增長，大家所做的一切都不是可恥的。”這也就從側麵反映了一個事實：所有企業最看重的還是一個結果，有了這個結果，人可以在企業中生存，企業可以在市場上生存。

所以，如果你不想一直做一名普通的員工，那麽你就要努力思考怎樣才可以給企業帶來更大的收益，而不僅僅是完成自己的任務。重要的不是你是否圓滿完成了任務，重要的是你的行為成功地創造出結果。

同樣，激烈的市場競爭，也迫使企業必須要創造出良好業績，才能生存和發展下去。一個企業的員工如果不具備“結果意識”是不受歡迎的。作為員工有了“結果意識”，為了更好地勝任工作就會不斷發揮自己的創造力，積極處理工作中出現的各種問題。

工作中還有一種現象，叫“完成任務”，把事情完成就可以了，至於結果有沒有價值、事情有沒有做正確好像任務執行者不需要去思考。如果是以結果為導向的定義也許就不是這樣要求了。就好比有一個工作人員的任務是挖井，所以他隻負責刨土，能不能挖到水好像不用他思考；如果換一種要求，以結果為導向的思維，這個工作人員的任務是挖井，結果是要挖到水，所以在刨土的過程他就要研究這井有沒有水，還需要怎樣挖，這樣就是創造性地工作了，顯然工作的價值就不一樣了。

在工作中員工必須要具備負責任的態度，強化結果意識。要敢於直麵問題，善於化解矛盾，一切以公司利益為重，把工作做得更好更完善，在實踐中不斷摸索，積累待人接物的經驗，全麵優化工作方式。

企業的發展需要高的績效、要有好的結果，隻有強化每個員工的結果意識，優化工作方式，才能使企業立於不敗之地。

百事可樂企業文化的定位，也體現了優化工作方式的重要性，他們認真研究市場和消費群體，同時把廣告作為打開市場的重點，在廣告中力求創新，最後贏得了勝利。

1983年，百事可樂公司聘請羅傑·恩裏克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告上。

百事可樂通過廣告語傳達“百事可樂，新一代的選擇”。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終於找到了突破口。

首先是準確定位：從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化，通過新一代年輕人的偶像情結開始了文化的改造。

圍繞這一主題，百事可樂的合作夥伴為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等，這些廣告，針對“二戰”後高峰期出生的美國青年，倡導“新鮮刺激獨樹一幟”，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品位及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業和產品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。

從此以後，百事可樂進入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。“二戰”結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3．4∶1，到了1985年，這一比例已變為1．15∶1。

正是在工作中，敢於優化、勇於創新才使得羅傑·恩裏克總裁最終帶領百事可樂取得了市場，贏得了成功。

一個具備結果意識的員工，必然能明確自己的目標；懂得優化工作方式的企業能夠更好地適應市場。因此，在當今社會的激烈競爭中，作為企業就更應該懂得強化結果意識，優化工作方式，是確保企業得到長遠發展的重要途徑。