如何與下屬交涉
有的領導在未坐上位子之前是一個很得人心的“賢才”，做了領導之後，仍沿襲以前那套成功的交涉方法，卻發現失靈了。下屬離自己越來越遠，位子也漸漸不穩固。他並不知道，領導有一套領導的交涉方法。
如何與下屬進行交談
與下屬交談是領導工作與應酬中經常的事，也是任何領導必須掌握的一門交涉技巧。在與下屬交談時，領導至少要做到以下7點：
1．善於激發下屬講話的願望
領導要懂得留給下屬講話的機會，使談話在感情交流過程中，完成信息交流的任務。
2．善於啟發下屬講真情實話
身為領導定要克服專橫的作風，代之以坦率、誠懇、求實的態度，不要以自己的好惡，而顯現出高興與不高興的態度，並且盡可能讓下屬了解到，自己感興趣的是得到真實情況，而並不是奉承的假話，這樣才能消除下屬的顧慮和各種迎合心理。
3．善於抓住主要問題
談話必須突出重點，扼要緊湊，要善於阻止下屬離題的言談並加以引導。
4．善於表達對談話的興趣和熱情
充分利用表情、姿態、插話和感歎詞等一切手段，來表達自己對下屬講話內容的興趣和對這些談話的熱情，在這種情況下，上司的微微一笑，讚同的一個點頭，充滿熱情的一個“好”字，都是對下屬談話最有力的鼓勵。
5．善於掌握評論的分寸
聽取下屬講述時，領導一般不宜發表評論性意見，以免對下屬的講述起引導作用，若要評論，措辭要有分寸。
6．善於克製自己，避免衝動
下屬發現情況後，常會忽然批評、抱怨起某些事情，而這客觀上正是在指責領導。這時你一定要頭腦冷靜、清醒。
7．善於利用談話中的停頓
下屬在講述中常常出現停頓。這種停頓有兩種情況，一種是有意的。它是下屬為觀察一下領導對他談話的反應、印象，以引起上司做出評論而做的，這時上司有必要給予一般性的插話，鼓勵下屬進一步講下去。第二種停頓是思維停頓引起的，這時候領導應采取反問、提示方法，接通下屬的思路。
另外，在業務時間進行的無主題談話，是在無戒備的心理狀態下進行的，哪怕是隻言片語，有時也會得到意外的信息。
如何麵對下屬的失誤
下屬工作出現失誤，許多領導不分青紅皂白就是一頓訓責。這是一種極危險的做法。正確的做法應該是：
1．主動承擔責任
主動承擔責任能體現一個領導應有的氣度和修養，也能得到員工們的理解和尊敬。切不可不問青紅皂白，一味地指責員工，一副居高臨下、盛氣淩人的作風。
雖說是屬下惹的禍，但你硬要他自己去收拾殘局，礙於職權的限製，他恐怕也不會取得什麽滿意的結果，很可能問題最後還要回到你這兒。倘若你親自去處理，由於對問題不甚了解而心裏沒底，同樣不利於問題的解決。如果你與當事的屬下共同去接待來興師問罪的顧客，不僅大大增加了解決問題的可能性，而且剛剛升職的你可能會受益匪淺。
首先，你的出現會贏得人心。在外人麵前主動承攬責任，會減輕屬下的思想包袱，他會感激你。同時也會贏得其他屬下的人心，讓人們看到你有敢於承擔責任的勇氣。其次，在解決問題和協調雙方利益時，你的意見較具權威性，可以更好地維護部門利益。而你最能受益之處在於，通過此事你能掌握發生失誤的具體原因，並聯想到部門其他業務也可能出現的差錯，以增強全局防微杜漸的意識。
2．要寬容
對犯錯誤的人，需要嚴肅，也需要寬容。所謂寬容，就是按照允許犯錯誤、並允許改正錯誤的原則辦事，對犯錯誤的人采取寬恕的態度，實行從寬政策。特別是對於因大膽探索而造成失誤、因經驗不足而造成失敗、因出現複雜的新情況而造成差錯，更要寬容。如果偶有失誤就嚴厲責罵，或把人撤掉，下屬就會失去銳氣，不敢再露頭角，變成謹小慎微隻求無過的人，對工作不敢進行任何創造，這樣你所領導的集體自然也不會取得成績。而且，如果犯過一次錯誤便毫不寬容，下級的更換勢必頻繁，領導崗位的穩定性、連續性將無法得到保證。這樣做，實質上是不允許人犯錯誤。寬容是幫助的前提，不懂得寬容就談不上任何幫助。但寬容不是無原則的遷就，不是寬大無邊，而是在政策原則允許範圍內，盡量做到寬大為懷。
3．注意開導
有的下屬一旦出了差錯，犯了錯誤，就陷入情緒低迷狀態，把自己孤立起來，並從此一蹶不振。遇到這種類型，必須找下屬做開導工作。要使其明白，出差錯是難免的事。犯錯誤、失敗都不可怕，可怕的是不懂得怎樣對待錯誤。真正聰明、有作為的人，是善於從錯誤中學習的人。人若能從錯誤中真正學到知識，能力必然會有大的提升。在此基礎上，你再指點他應該從哪裏著手，先做些什麽，後做些什麽，以便盡快對失誤進行補救，挽回丟失的麵子，以新形象出現在眾人麵前。
事實證明，越是自尊心強的人，越是需要領導的引導。經過引導之後，那些人愛麵子的心理就會轉變為奮發圖強的決心。
4．為下屬改正錯誤創造一個有利的環境和條件
下屬犯錯誤後本身就有一種自卑感和壓抑感，情緒低落。此時，做領導的要比平時更主動、更熱情地接近他，關心、鼓勵他，使他堅定改正錯誤的決心和信心。同時，還要做他周圍人的工作，讓大家不僅不歧視他，而且要主動接近他，使他盡早擺脫低迷的困境。
犯錯誤的人有了改正錯誤的決心以後，領導要設法為其重新奮起創造條件。辦法可因人因事而異。對於那些因不善於處理問題而犯了錯誤的人，上司得循循善誘，告訴他如何分析問題，解決矛盾，處理關係。如果是業務不熟，經驗不夠，可以多給他一些學習和實踐的機會，並指定業務水平高、經驗豐富的老同誌負責對他進行具體幫助。如果其能力低於他所擔負的工作的需求，就可以給他一份他能勝任的工作，讓他搞出成績，建立較強的自信心。
工作上如何幫助下屬
每位員工的能力都不一樣，所以，給員工交代工作的方法，也須按各人能力的有所不同而區別對待。把工作委任給下屬去做，是非常重要的事情，但要是員工能力不足，無法順利完成工作，那麽反而讓他傷透腦筋。
所以，你應按對方的能力而委派工作，一旦發現對方的工作無法順利進行時，就要協助他、支援他。如果工作沒有順利地完成，就認為都是下屬過錯，那麽，事情是絕不能獲得改善的。
不過，也須注意支援的方法。例如，有甲、乙、丙三個員工，把交給他們的工作目標都定為100，這時，假定甲擁有60、乙擁有40、丙擁有80的能力。
由此可得知，甲的能力尚差40，為了彌補這個不足的能力，當然要給他一點兒支援。但是，如果給他40的支援，那就不對了。此時，不管是給他支援或是直接做指示，都隻能做到30的地步，要為甲留下一點兒發展的空間，才是正確的做法。
如果你補充了全部不足的能力，那麽，甲的能力就無法得到進展。同時，更糟糕的是，甲會認為自己每當能力不夠時，你就一定會竭盡全力支援他，因此將會產生依賴的心理。而倚賴心一旦產生，就是退步的開始。
簡單地說，幫助下屬時，要留下可以讓對方發展的餘地。一個人要是拚命工作，其能力自然就會增長。如果你放鬆對他的要求，工作上大包大攬，太過於保護員工，將得到適得其反的效果。
如果繼續采用這種方法，那麽對乙就要幫助50，留下10讓他自行發揮；對丙就可以不用支援，讓他自己去做就行。就這樣按照工作的難易程度和對方的能力，來判斷他是否能順利地完成工作。如果在懂得這種現代管理方式去管理下屬工作，員工就會迅速成長起來；要是主管不了解這個方法，員工將沒有成長的機會。
然而，如果當員工有困難時不去幫助他，員工很可能就會失敗，也就無法達到完成工作的目標。因此，把工作委派給員工時，須充分觀察整個事件進展的狀況或潛在的障礙。同時，也應該了解支援到何種程度才最恰當，並且別忘了留下讓他發揮的餘地。
簡單地說，你要和下屬分擔工作，而更重要的是，你要留下適當的發展空間。
指示該如何下
有些領導常容易犯指示過於詳盡的毛病，他們明知道有些事情一定要交給下屬辦才行，但是卻又不放心交給下屬去辦，因此，不知不覺中就會一再地交代他們：
“要按××順序做。這裏要這樣做，這點要特別注意……”
事實上，這些指示領導不說，下屬也都已知道得非常清楚，可是領導卻仍很仔細地一再指示各項事宜。
做這樣詳細指示的人，大部分是新上任的領導，用人的經驗很少，另外也有可能是從事專門職業或技術等出身的管理人員。
期望把工作做得非常完美，當然是一件很好的事，但是這樣過於詳盡的做法，反而會帶給對方不愉快的感覺。這是什麽原因呢？
受到詳細指示的下屬，開始時會認為，你這麽不信任我，為什麽還要把工作交給我？因而產生不滿或不信賴。然而，因為不想表露出來，隻好對你說：“知道了。”乖乖地按照指示行事，然後，每天都重複不斷地按照你的指示行事。
後來，他會發現按照指示工作，實在很輕鬆，最後，甚至變成有指示才會工作。有這種態度之後，就會變得消極、被動，而且年輕人特有的熱情和精力無法在工作中發揮，就會用在工作以外的事情上，慢慢地對工作也就不再熱心了。
這樣一來，下屬就會過著不用腦筋思考的日子，終致失去思考和判斷的能力，這是非常嚴重的事。有些人到了相當年齡仍然沒有任何獨立工作的能力，大部分都是如此造成的。所以，如果一個人經常放棄思考的機會，最後也將失去思考的能力。
有一些中層主管布置工作時非常詳盡地下指示，然後又感歎別人工作態度消極，就是不了解這是因自己的行為所造成的後果。因為，太多、太詳細的指示，將造成難以彌補的憾事。
你對下屬做指示時，隻下八分的指示就可以了，其用意是要留下讓對方思考的餘地。不管對新進或資深員工，都要按對方的能力，而決定指示的程度。
領導的用人的能力是一門深奧的工作藝術，必須依賴長期用人的經驗，才能培養出來。
如何應對下屬質疑
你坐在領導的位置，可能有一些人認為不公平或不合理，甚至認為是上麵的人搞錯了，還有可能是上麵的人徇私偏袒。於是他們在工作中對你采取不合作的態度。
時間是處理這一類糾紛的最好武器。其實你可以什麽事都不解決，隻等時間過去，讓時間來證明他們的想法是不對的，讓時間來淡化他們原來的想法，漸漸接受這個事實。沒有任何一種方法或武器，能夠比時間能更有效地化解這一類糾紛和困擾。唯一值得要擔心的，不是時間這個方法失效，而是你自己撐不下去，被糾紛所擊潰。
孤立是應付這一類問題的另一項有效的方法。對這些有問題的人，你先不要急著反駁他，隻要先把他孤立起來，時間一長，他會自學沒趣，自己就會瓦解的。
總之，要把你的業務放在工作的首位，隻要有出色的工作成績，才能徹底粉碎那些飛短流長。因此，出色地完成本職工作，是一種最聰明且有效的“交涉”和處理問題的方法。
化解矛盾的方法
在這個世界上，矛盾無處不有，無所不在。領導無論如何優秀，與下屬都會存在或多或少、或大或小的矛盾。上司與下屬有矛盾是正常的，沒有矛盾反而不正常。如何化解與下屬之間的矛盾？領導的思想水平，個性品質，管理才能，領導藝術，恰恰就體現在這裏。
1．正確地認識矛盾
正確認識矛盾，除了承認矛盾存在的正常性外，還要承認你與下屬的矛盾是工作上的矛盾，是“人民內部的矛盾”。
2．把矛盾消滅在萌芽狀態
上下級相交往，貴在心理相容。相互在心理上有距離，內心世界不平衡，積怨日深，便會釀成大的矛盾。若要把矛盾消滅在萌芽狀態並不困難。
（1）見麵先開口，主動打招呼。
（2）在合適的場合，開個適當的玩笑。
（3）根據具體情況做些解釋。
（4）對方有困難時，主動提供幫助。
（5）多在一起活動，不要竭力躲避。
（6）戰勝自己的“自尊”，消除別扭感。
3．允許下屬發泄怨氣
領導工作有失誤，或照顧不周，下屬當然會感到不公平、委屈、壓抑。不能容忍時，他便要發泄心中的牢騷、怨氣，甚至會直接地指責、攻擊、責難領導。麵對這種局麵，你最好這樣想：
（1）他找到我，是信任、重視、寄希望於我的一種表示。
（2）他已經很痛苦、很壓抑了，用權威壓製對方的怒火無濟於事，隻會激化矛盾。
（3）我的任務是讓下屬心情愉快地工作，如果發泄能令其心裏感到舒暢，那就令其盡情發泄一番，再與他談。
（4）我沒有好的解決方法，唯一能做的就是聽其訴說。即使很難聽，也要耐著性子聽下去，這是一個極好的了解下屬的機會。
如果你這樣想，並這樣做了，你的下屬便會日漸平靜。第二天，也許他會為自己說的過頭話，或當時偏激的態度而找你道歉。
4．善於容人
假如下屬做了對不起你的事，不必計較，而且在他有困難時，你還不能坐視不管。你要：
（1）盡力排除以往感情上的障礙，自然、真誠地幫助、關懷他。
（2）不要流露出勉強的態度，這會令他感到別扭。不感激你吧，不合情理，想感激你又說不出口，這樣便失掉了行動的意義。
（3）不能在幫助的同時批評下屬。如果對方自尊心極強，他會拒絕你的施舍，非但不能化解矛盾，還會鬧得不歡而散。
得饒人處且饒人，容人者常容於人，很快忘掉不愉快，多想他人的好處，才能團結、幫助更多的下屬。他們會因此而重新認識你。
5．不要剛愎自用
出於習慣和自尊，領導總喜歡堅持自己的意見，執行自己的意誌，指揮他人按自己的意願行事，而討厭那些你指東他往西的下屬。
當上下級出現意見分歧時，用強迫的方式要求下屬絕對服從自己，雙方的關係便會緊張，出現衝突。戰勝自己的自信與自負，可用如下心理調節術：
（1）轉移場合，轉移視線，轉移話題，力求讓自己平靜下來。
（2）尋找多種解決問題的方法，分析利弊，令下屬選擇。
（3）多方征求大家的意見，加以折中。
（4）假設許多理由和借口，否定自己。
6．發現下屬的優勢和潛力
身為領導，最忌把自己看成是最高明的、最神聖不可侵犯的人，而認為下屬則毛病多，一無是處。對下屬百般挑剔，看不到其長處，是上下級關係緊張的重要原因。研究下屬心理，發現他的優勢，尤其是發掘他自己也沒有意識到的潛能，肯定他的成績與價值，便可消除許多矛盾。
7．消滅自己的嫉妒心理
嫉妒是一個可怕的魔鬼，人人都討厭別人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想設法戰勝對方的嫉妒。但唯有戰勝自己的嫉妒心理時才最艱難，最痛苦。下屬才能出眾，氣勢不凡，時常提出一套高明的計策，把你置於無能之輩的位置。你越排斥他，雙方的矛盾就越尖銳。爭鬥可能導致兩敗俱傷。此時，隻有戰勝自己的嫉妒心理任用他，提拔他，任其發揮才能，才會化解矛盾，並給他人留下舉賢任能的美名。
8．該出手時就出手
對有些實在不知高低進退的人，必要時，你必須予以嚴厲的批評，否則，不足以阻止其無休止的糾纏。態度和藹不等於軟弱，容忍不等於怯懦。優秀領導者需精通人際製勝的策略，應知道一個有力量的人在關鍵時刻應自己維持自尊。唯有弱者才沒有敵人。凡是有必要的戰鬥都不能回避。在強硬的上司麵前，許多矛盾衝突都會迎刃而解。偉人與普通人動怒的區別，在於是否理智地運用並解決它。
盲目地和藹與一味地容忍，將使你威信全無，你工作當然也無法取得優秀的業績。
不可把下屬當作犧牲品
張部長個性開朗、嗓門很大，隻要他到某個部門，該部門的氣氛就會活潑、明朗起來。
有一天，他跟手下的一位科長交談，並讚同科長所提的提案。雖然該提案需要對公司現行政策做若幹調整，但因為它是一項嶄新的計劃，又得到部長的支持，所以科長便非常興奮地立刻著手準備。
科長首先進行調查，然後再三研究、策劃，一麵和部長商量，一麵積極地跟其他部門協調。一切情況都很順利，科長覺得實現計劃應沒有問題，於是開始向有關的外界人士展開遊說，希望他們接受這項提案。
但是，最後要跟常務董事開會，以便授權給科長處理所有事情之前，張部長卻告訴科長，他要去參加一個重要顧客的喜宴，不能參加會議，並向憂心忡忡的科長保證，已經和董事們溝通好了，一切都沒有問題。然後，就參加喜宴去了。但是，當科長參加董事會議時，因為又有更新的計劃，所以這項計劃就被保留下來。而且，經辦的常務董事次日就到外國出差去了。結果，這項計劃就擱淺了一個月。
如此一來，此項計劃除了重訂實施日期外，已別無他法。但是，科長已經和公司內外都交涉好了，因此，其處境真是十分窘困。他回來後和張部長商量，恰好此時張部長又有其他事情，所以向各方道歉的責任，也落到科長身上。
自此之後，下屬對部長的看法完全改觀。這位科長經常以失望的眼光看待部長；其他的科長或組長被部長催促工作時，也都突然變得警戒性很高地注意聽。部內發生這件事之後，過去明朗愉快的氣氛已消失無蹤，代之而起的是下屬暗淡的心情。
信賴感是管理的基礎，而得到這個基礎的重要條件是，不可犧牲下屬。
不管管理者本身多麽忙碌，也都應該經常掌握每位下屬的狀況。假使發現下屬有困難，就要幫助他，讓他能夠順利地成功。如果隻是一味地催促下屬工作，而沒有給予任何幫助，下屬就不會放心地聽從上司的指示。
雖然已經與下屬建立良好關係，且充分贏得他們的信賴，但是，如果有一次因自己的疏忽而造成下屬的失敗，就會馬上失去原有的信賴。因此，想一直維持被下屬信賴的關係，並非那麽容易。
想得到下屬的信賴，就須先深入地了解他們的工作情形，而且也需要有迅速的行動。同時，這些也跟管理者關懷下屬的程度有關。
巧施恩威
關心群眾始終是領導最基本的工作方法。
在一個寒冷的夜晚，東北某城市的一條不是很繁華的道路上幾乎已經沒有車輛行駛。這時從街中心的地下管道口鑽出了幾位衣著不俗的幹部模樣的人來。路旁的一個行人十分奇怪，想上前看個究竟，一看卻怔住了，他認出這些鑽出來的人，竟是經常在電視上出現的市政府的領導們！
原來，為了解決供暖故障問題，地下管道內有幾名工人在緊急施工，市領導特意趕來並到一線表示慰問。
這個城市的市領導把群眾的冷暖和困難時刻放在心上，他們在解決供暖管線緊急故障的問題時，沒有忘記不畏嚴寒在地下管道中施工的工人們，這讓路上的行人和施工的工人們深受感動。
有人認為，作為一個領導，要做到令出必行，指揮若定，就必須保持一定的威嚴，在領導與指揮業務上，沒有令對方與下屬感到畏懼的威懾力是不容易盡責稱職的。單是有一張和藹的臉，靠一番感人的言辭所起的推動作用，可以說非常有限。
商場如戰場，《孫子兵法》中有個關於“三令五申”的典故可以拿來借鑒。
當年吳王委派孫子訓練宮中嬪妃成為娘子軍。起初，嬪妃們覺得好玩，視同兒戲，成日嘻嘻哈哈。孫子一再勸說，並告誡不聽命，即要嚴懲，但沒有人相信。其中吳王最寵愛的兩個妃子最是不聽命令，拿孫子的話根本不當一回事，結果三日過去，孫子行使無情軍法，當場斬掉了那兩個妃子，事後宮妃們頓時肅然起敬，令出必行，軍容整頓，一切井井有條。
當然，威嚴也不等於整日板著麵孔訓人。隻是在工作時對待下屬必須令行禁止，說一不二。發現了下屬的差錯，決不姑息，立即指正，限時糾正，不允許討價還價。要讓下屬產生敬畏之心，才會使你威嚴正直，在單位、企業中指揮自如，群眾心服口服。
威嚴始終是領導層人士的一種氣質。
但作為企業的領導，要實現自己的意圖，必須與屬下進行溝通，而富有人情味就是溝通的一道橋梁，它可以有助於上下雙方找到共同點，並在心理上強化這種共同認識，從而消除隔膜，縮小距離。因此，領導應該是恩威並舉。
所謂恩，不外乎親切的話語及優厚的待遇，尤其是話語。要記得下屬的姓名，每天早上打招呼時，如果親切地呼喚出下屬的名字，再加上一個微笑，這名下屬當天的工作效率一定會大大提高，他會感到，廠領導是記得我的，我得好好幹！
有許多身居高位的人物，會記得隻見過一兩次麵的下屬名字，在電梯或廠門口遇見時，點頭微笑之餘，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚。
對待下屬，還要關心他們的生活，聆聽他們的憂慮，他們起居飲食都要考慮周全。
所謂威，就是必須有命令與批評。一定要令行禁止。不能始終客客氣氣，為了維護自己平和謙虛的印象，而不好意思直接批評指正其問題。必須拿出做領導的威嚴來，讓下屬知道你的判斷是正確的，必須不折不扣地執行。
領導的威嚴還表現在對下屬布置工作、交代任務上。一方麵要敢於放手讓下屬去做，不要自己包打天下；另一方麵在交代任務後，還必須要檢查下屬完成的情況。
將恩與威調成一杯雞尾酒，和自己的下屬碰杯，才能駕馭好下屬，認為他們心悅誠服，發揮他們的才能。