權責製實施過程中應注意什麽

可能存在的風險

對某些人而言，權責製如千斤壓頂，因為它暗示接受監督。權責協定是戴在他們頭上的緊箍咒，它不接受任何借口。承擔權責的人是被信賴的人，因此被授予必要的資源和自由，以代表組織做出決策。權責協定：

1.把意願與行動牽引在一起。

2.是一份組織內部（且往往對外界）公開的文件，人人都知道其他人負什麽責任。

3.是個人獨有的，並非委員會製或連坐製。

4.是無條件的，24小時不間斷的，風雨無阻。

5.是根據信任和支持的原則。

事實上，企業的每個員工的成熟度、獨立性和虛心學習的態度不同，有的員工可能覺得權責協定代表兩大風險：

1.權責協定是一言既出駟馬難追的沉重擔子，它清楚地表明每個人在任何情況下都必須達到的結果。

2.權責協定要求更多的判斷力、自主性和自發性，它提供更大的決策空間，同時也提供了更多的犯錯機會。

權責協定要求企業管理者及其員工做出公開的允諾，而且允諾伴隨著後果。如果有人不殫精竭慮達到結果，就一定會嚐到失敗的苦果。

對許多組織而言，建立真正的權責製需要組織文化做出巨大的改變。員工與管理者必須改變彼此的期待和關係，因此隻有真正愛護組織，而且彼此有足夠的信賴和尊重，才能公開挑戰對方。以追求業務結果及個人與專業成長的人，才會被權責協定所吸引。

有些管理者認為這個工具涉及太多義務，風險太大。畢竟，如果管理者叫自己的下屬負起責任，或是管理者和他們一起界定權責的內涵與後果，其下屬必然期待身為管理者的人，也同樣挑起責任。權責向上流動，對下屬往往有潛在的利益，但它也刻意製造了權力階層的摩擦。

可能會被濫用

雖然權責協定是一個強有力的凝聚人類能量的工具，但它和任何權力一樣，仍然有被濫用之虞。濫用的方式至少有三種：設計毫無商量餘地的不公平交易；誘導人們為自己設定極端負麵的後果；製定純粹由上到下式的不完全權責協定，令權責製的概念失去意義。

1.毫無商量餘地的不公平交易

·組織玩的把戲

組織中往往有一些微妙的、不成文的關於借口的規定，隻要看看人們對於組織年度計劃的態度就知道了。

在許多組織，人們（包括年度計劃的執筆人）並非真正期待100%做到年度目標。計劃本身已經有一定的水分，事先假定人們缺乏允諾，未雨綢繆地預留了達不到目標的空間。

企業管理者嘴上不說，但心裏想的是：“我們設定所謂的衝刺目標，明知它根本不切實際，因此做不到目標也不會太失望，總比製定一個切實可行的目標而做不到要好多了。此外，在衝刺目標之下，員工勢必會加倍努力。”

同樣，員工心裏也會想：“如果管理階層設定的目標是10個生產單位，這表示他們其實希望看到8個，就算隻做到7個，他們也不會感到意外。但是萬一我們真的做出10個，他們一定會覺得目標定得太低！”

因此大夥兒暗中稱組織的年度計劃為一年一度的“集體謊言”，因為沒有一個人相信計劃會真的如期實現。隻是這句話不能亂說，說出口會顯得對組織不夠忠誠。於是，組織中彌漫著一股裝模作樣、虛情假意的氣氛。人們不確定其他人允諾了什麽，或能夠履行什麽，於是世故和負麵的組織氣氛乘虛而入。

想想看，這個複雜的遊戲浪費了多少整體資源！想想看，假如人們能真正協商出合理的共識和目標，因之能夠全心全意的對成果做出允諾並負起責任，並且相信人們言出必行，情況又會如何？

·員工

員工有時候會被迫對某個目標做出允諾，這會導致他們投注超乎正常的時間在工作上，而無暇顧及自己對家庭、朋友的其他允諾。這種情形之所以會出現，顧問和團隊領導人難辭其咎，因為他們經常把達不到目標診斷為所謂的“缺乏真正允諾”。

為了矯正這個缺點，他們操縱團隊會議，鼓動其他成員“圍剿”那位對團隊成功表現不夠積極的人，有時候還佐以一係列非自願性的輔導課，在課中不斷地考問那名員工，質問他到底對組織既定目標的允諾有沒有誠意。

這種強迫員工過不平衡、不健康的生活，把組織的目標當作人生最高理想或義務的高壓手法，是具有高度破壞力的。

員工也許覺得無力反抗，因為這份工作是他唯一的收入來源，也許是一家大小唯一的經濟保障。這份工作也是自尊心的主要來源，是宣泄衝動的管道，是他的歸宿。在這種處境下，員工很容易被人左右、威嚇和脅迫。如果平衡生活和尊重個人選擇的基本價值沒有得出保障，那麽高度破壞性且背離常軌的權責製，就可能在組織中落地生根。這種組織讓員工天天提心吊膽、如履薄冰，久而久之，員工會產生強烈的怨恨心理，甚至是報複心態。

權責製的流程，必須以公平為最高統治原則。組織必須以尊重員工是獨立個體為原則，來平衡強迫員工交出更好成績的權力。切記，凡是誠信的商業往來，一律以公平交易為原則。

2.替自己設定極端負麵後果的人

上述因素有一個延伸的現象，即員工對自己要求過於苛刻，比上司對他的要求還要嚴格，這種情形屢見不鮮。員工可能在誘導下為自己設定不切實際的目標，或製定對自己和組織都不符合最佳利益的後果。

有的主管自己提出“不成功便成仁”的口號，聲稱如果未盡到一切職責，他們願意接受解聘的後果。此時上司應該站出來支持員工設定公平合理的後果，反對這種危言聳聽的允諾。一般而言，解聘通常不是適當的後果，進一步發展、培育或輔導才是最佳的途徑。

還有些組織無論績效如何，都不存在真正的後果，因此員工在描述自己的權責和後果時，往往寫下一堆空泛的老生常談。不那麽做的話，會暴露出目前績效管理係統的盲點，即缺乏權責概念。

既然權責製形同虛設，何不擺出一副敢做敢當的硬漢作風。於是，員工一個個成了一諾千金、勇不可當的組織英雄，反正這場遊戲又不牽涉實質的利害關係。這種英勇和不切實際的權責協定，是一個無聊的陷阱。

3.由上到下式的不完全權責協定

如果權責協定不含一項關於員工需要什麽支援的討論，則這份文件可能意味著是通過上司脅迫而得出的允諾。權責並未向四麵八方流動，反而變成上級壓下級的恫嚇手段。這會誘使員工對自己毫無把握的目標和計劃被動地點頭稱是。

另一種情形是，如果權責協定省略了後果部分，則整個流程無非是官樣文章的公文堆砌，堆得太高的話，遲早會被自己的重量壓垮。

沒有後果的權責製不是真正的權責製，這一點我們無論怎麽強調都不嫌多。有些員工絞盡腦汁還寫不出權責協定的後果部分，這暴露了許多績效管理係統虛有其表、薪酬係統的惰性和缺乏彈性，以及組織領導階層的守舊思想和限製習慣。

用借口抗拒

許多組織熱烈擁抱權責製的概念，員工和管理者迫不及待地用權責協定來界定角色與預期的成果。然而，有些例子卻顯示組織文化或某些人的心態還不能接受這種程度的允諾。抗拒權責製的心理，往往從下列幾種狡辯式的借口中浮現出來：

除非我能控製一切或享有絕對權威，否則我不能負責；

我們專注於流程和能力，並且相信一分耕耘一分收獲；

我沒有時間（資源、人、精力等）搞這個，我們這兒事情變化太快了；

違背諾言的事情天天發生，沒什麽大不了的；

我不知道老板要什麽，所以我無法負責；

我的職務範圍太廣，不可能用權責來描述清楚，我隻能保證事事盡力而為；

權責製是老板用來整我的工具；

這件事必須等我的上司（管理團隊、部門、部屬）進入狀況後才能動手。

抗拒可能出於個人的恐懼心理，也可能是機能失調的公司文化所引起的合理與明智的反應。當權責製的概念遭到扭曲，被當成隻是打人的棍子時，內心抗拒權責製便成為無奈的選擇。

1.除非我能控製一切或享有絕對權威，否則我不能負責

這個觀念源遠流長，可追溯到亨利·費越（HenriFayol，1916）的時代。費越給權威下的定義是：發號施令和利用獎勵與懲罰來執行命令的權利。費越主張權威必須與責任相符，反之亦然。

費越的理性論點，在他那個時代完全可行，但在現今這個以全球經濟一體化和跳躍式變化的21世紀，創新、冒險和主動已成為成功的標記，費越的管理理論遠遠跟不上管理今天的知識工人，更遑論激勵他們。事實上如今發號施令的權利，已大部分被協助、領導和發揮影響力所取代了。

一個企業新上市的產品一敗塗地（或大獲全勝），行銷暨銷售部門的副總裁有沒有責任？答案當然是有。副總裁控製得了成千上萬潛在顧客的購買決定嗎？答案是當然控製不了。副總裁不能控製一切，但他的權責不會因此而受到限製。在這件事情上，他仍然有無數的判斷、裁量和主動出擊的機會：他可以創造新穎的辨認顧客需求的方法，可以設計獨特、針對目標客戶的廣告，也可以培植訓練有素的銷售隊伍。

權責製真正需要的是，影響他人的能力、機會和意願。在今天的組織中，如果沒有影響力，根本成不了什麽大事。因為沒有影響力，承擔權責的能力也會受阻。為了能夠影響他人，管理者需要在工作中施展個人判斷與裁決的自由，因此行銷暨銷售部門的副總裁，以及行銷暨銷售部門的每一個人，都需要決定什麽是吸引顧客的正確方法，什麽是合適的價格、包裝設計、廣告時機及其他種種要素。如果他們必須等候百分之百的控製權才能夠交出成績，那麽他們根本就不必去上班了。

2.我們專注於流程和能力，並且相信一分耕耘一分收獲

這是另一套讓你自己或員工像無頭蒼蠅一般，隻顧活動而不顧成果的說法。毫無疑問，用活動和行為來衡量績效，是局限性、自拆台腳和違反授權的做法。知識工人創造的大部分價值，甚至無法用職務說明或能力輪廓來界定清楚。構思機會和設計有創意的解決方案，依賴的是原創力、才智和允諾，誰都不可能用一張理想行為表就能抓住其中的精髓。

即使到了今天，在傳統的組織當中，還有一些過度嚴謹和正式的層級架構，把權責與控製視為一體。

爬到高層的人，認為自己好不容易才抓到權，所以絕不輕言放棄，於是大部分的決策可能出自組織的最高層級，盡管人人信奉在組織越低層做決策越好的理論。然而站在低層員工的角度來看，能夠把越多決策往上麵推，代表自己承擔的責任越少。這對於那些習慣躲在大型官僚機構裏麵混飯吃的人來說，是一個令人安心的想法。站在高層的角度來看，自己能夠做越多重大決策，代表被不服管教或至少不可預測的人力的牽製越少（知識工人天生不受經理人的絕對控製）。結果人人對這種安排暗自竊喜，盡管很少有人會公開承認。但其最終結果，不是通往目標的最佳途徑。

3.我沒有時間（資源、人、精力，等等）搞這個，我們這兒事情變化太快了

我們同意權責製是一個野心勃勃的計劃，因為它要求深刻的態度轉變，允諾與勇氣缺一不可。權責製培養一種有進取心和創業精神的工作態度，而且要求人們具備這種態度。

權責製絕不是孤軍奮戰。為結果負責的意思是，了解達到結果所需的支援，以及援手來自何方，這是權責製流程不可分割的部分。

權責製將使你既有的時間、資源、人力和精力，發揮更大的效用，而不是減損其效益。

“事情變化”越快，你越需要了解你負責的那一塊業務，越需要知道其他人的期待和你的公平交易，否則壓力會癱瘓了你的意誌。

責任明確和充分授權，是令人既緊張且精神抖擻的事情。

4.違背諾言的事情天天發生，沒有什麽大不了的

組織中違背諾言的事情確實不少，原因很多，下麵是幾個例子：

·“我不知道這件事的緊迫性，因為我們不曾討論事情的輕重緩急。”

·“我是為了避免衝突才被迫答應這件事的。”

·“我的時間管理有待改進。緊迫性經常壓倒了重要性。”

·“我現在知道事情被我耽誤了，因為我經常把令我焦慮的工作拖到最後。”

·“我沒有要求支援，也沒有獲得支援。我應該更清楚地提出我的要求。”

·“有時候不能如期完工是項明智之舉。如果我遵守每一個截止日期，老板隻會交辦更多的工作。”

·“在我們這兒，搞好人際關係比做好工作重要多了。”

·“不論我的工作表現好壞都無所謂，反正老板在獎金一事上做不了主。”

承擔權責意味著扔掉了這一大堆囉裏囉唆的違約借口。權責製也許要求每個人建立新的習慣：時間管理、直接溝通、今日事今日畢；也許要求冒一點兒個人風險：誠實溝通、開口求人幫忙、向別人說不。隻有在公平交易的條件下：明確的期待、協商的後果、停止玩陽奉陰違的遊戲，權責製才能夠發揚光大。

5.我不知道老板要什麽，所以我無法負責

這句話和“老板，盡管吩咐我做事”那句老話異曲同工。這種卑躬屈膝的作風，在現今組織的任何階層均顯得非常普遍。

毋庸置疑，每一個人，從第一線員工到資深管理團隊，人人都需要清晰的角色與目標，這是實施權責協定流程的收獲之一。但是，澄清角色與目標是組織每一分子的個人責任，如果我不知道我的公平交易是什麽，那是我自己的問題，我必須自己解決。

但有的管理者喜歡玩“愚民政策”的古老控製遊戲。在這種組織中，信息被當作抓獲的工具，操縱成了管理策略，後果是任意決定的，員工不知道、也不可能知道“老板要什麽”。權責製對這種組織的吸引力和它的可行性一樣稀少。

我們經常聽到員工（任何層級）抱怨自己的決策空間太小；但與此同時，他對自己負責的領域顯然也缺乏理解和承諾。有的員工不夠成熟，不知道（或不關心）組織的方向，對整個組織缺乏責任感，或對自己負責的領域缺乏明確的認識，授權給這種員工，又能使企業得到什麽好處呢。

“我不知道他們要什麽”，往往暴露出永遠錯在別人的被害者心態。魚與熊掌不可兼得，你不能既要授權，又不想負責。

6.我的職務範圍太廣，不可能用權責來描述清楚，我隻能保證事事盡力而為

這句話暴露出認知方麵的毛病。一群獻身教育的校長們，他們對自己角色的描述是：“保證所有學生實現人生全部潛能。”不言而喻，父母和學生本人對這個結果也有（相當大的）責任。這樣高層次的成果，嚴重超出了校長的影響範圍。它無邊無際，缺乏可以付諸行動的著力點。

認知錯誤會導致無力感，繼而培養出一種“我隻能盡力而為”的模糊態度。陳義過高的權責聲明，不管動機多麽崇高，表麵上好像是很積極進取，卻與任何現實情況無關。

權責聲明需要更具體的描述，具有顯著性和挑戰性，並且要有足夠的清晰度，足以集中精力和指導行動。至於校長的權責，更貼切的描述應該是：“保證學生所受的教育能夠誘導和激發他們發展人生全部的潛能。”這樣的權責，仍然是一個複雜和具挑戰性的權責；這樣的成果，也是校長本人能夠顯著影響和企及的成果。

權責製與授權共存共榮，同時權責製令策略不可或缺。有策略，才能接受資源稀有的現實。個人與組織的力量有限，諸如“保證所有學生實現人生全部潛能”，或“滿足客戶一切需求”之類的冠冕堂皇、企圖心旺盛的聲明，根本就缺乏焦點。那不是策略，而是打扮成策略的樣子，骨子裏卻還是漫無邊際、理想主義式的思維。

除非你想練習分身術，否則盡最大力量同時追逐兩隻兔子，是一個毫無希望和令人沮喪的經驗。最後，兩隻兔子都會逃跑，而追兔子的人則可以理直氣壯地放棄努力。

隻有基於明確的策略，采取務實的觀點，否則責任人無法負責。

至於明確的策略，指的是決定有所為和有所不為——也就是決定追逐哪一隻和放過哪一隻兔子。

7.權責製是老板用來整我的工具

說這句話的員工，擔心權責協定是一個陷阱：我答應得越多，他們對我的期待越高；我允諾的任何事情，日後都可能成為攻擊我的口實。這種恐懼，是古老、傳統管理方式最醜陋的一麵，至今仍可以在一些組織中看到。

傳統管理方式走兩個極端：

一個是不重視成果，最重要的是準時上班，與上司保持良好的關係，處處循規蹈矩，時時擺出一副忙得不可開交的樣子。最惡劣的官僚體製莫過於此。

另一個極端是威權式的老板，任何成果隻要未達到百分百完美的境界，就視同有待懲戒的失誤。

對於沿著這兩條思路而行的任何管理方式，當然包括這兩個極端在內，權責協定一無是處。在一端，既然沒有做出成果的壓力，權責製自然無關痛癢；在另一端，隻有完美或懲罰兩種選擇，管理靠的是殘酷暴力。無論處於哪一端，員工理所當然地害怕權責製遭到濫用。

如今大部分組織的運作環境，都彌漫一股“開明領導”的氣氛。開明的領導者和傳統的領導人，並非隻有程度上的差異而已，兩者的作風乃建立於截然不同的基礎之上。傳統管理者用懷疑的眼光和控製的角度來看待員工，但開明領導人則假設員工希望有所貢獻，而且報酬應該與成果等量齊觀。無疑，後者與權責製的概念完全契合。

8.這件事必須等我的上司（管理團隊、部門、部屬）進入狀況後才能動手。

很少人實際上“必須等待”他人“進入狀況”。除了最僵化的組織之外，在其他所有組織中，人人都有創新、主動改變自己和發揮領導能力的機會。每個組織都有兩種領導人：一種是職位上的領導人，另一種是態度上的領導人。不論管理者是憑自己在組織中的地位來領導，還是靠他的道德力量來感化，領導行動都包括：

·挑戰流程——尋找機會；嚐試和冒險。

·激勵共同遠景——展望未來；感召他人。

·促成他人行動——培養合作關係；強化他人力量。

·以身作則——親自示範；計劃小型勝利。

案例一：某藥劑研究公司的CEO權責協定

（1）事業焦點聲明。

·確保所有產品的安全性、效力與供應；

·通過新產品的開發和多元化，盡量擴大公司的長期成長與成功；·盡量擴大股東價值和公司的獲利能力。

（2）權責。

我本人負責：

·我直屬部屬的成功，以及他們帶給公司的成功；

·影響、闡明和執行董事會的政策；

·發展、了解和實施公司的長期策略；

·確保與我們利益相關的單位和私人對我們有正麵的觀感；·確保公司有足夠財力追求目前與未來的目標；

·發揮領導能力，建立一個能夠學習和迅速適應變化的組織：·培養我作為一個領導人和CEO的能力；

·確保產品與員工的安全，以及盡到我們的法律義務；

·盡量降低董事在財務和法律上的責任。

（3）支持。

·直屬部屬界定和盡到他們的責任與目標；

·直屬部屬和經理在組織中貫徹有效的團隊工作方式；

·直屬部屬發揮領導功能，促進組織的生產力與彈性；

·董事會核準和支持股票上市計劃、年度預算與目標、薪酬與獎勵辦法。（4）衡量。

·以新聞發布來衡量公共形象；

·股價上升；

·股市分析師的觀感和評論；

·股票在未來2年內上市；

·新的對外授權合約；

·執行董事會的決議；

·董事會對公司和CEO績效的評鑒；

·銷路增加，並完成營養目標；

·新產品的開發；

·研發部門的創新。

（5）目標。

·1月份發行價值2.5億萬元的股票；

·每半年與投資分析師開4次會；

·董事會在8月份完成對我和公司績效的評鑒；

·通過所有的法規審查；

·股價在1月份達到每股20元；

·明年推出新的生化科技產品的臨床前工作；

·在會計年度內完成8項臨床實驗。

（6）後果。

·針對我和部屬的短期獎金計劃；

·與董事會協商的分紅辦法。

（7）長青計劃。

我將在下列場合監督我的權責：

·每周的管理會議；

·每季的策略檢討與發展會議；

·董事會議。

案例二：某石油公司運作經理的權責協定

（請注意此例中的事業焦點聲明已調整過，反映出經理人對自己在企業中的個人事業的理解。）

（1）事業焦點聲明。

我的職務範圍與目的；

·我的職務包括石油與天然氣生產的一切層麵，其目的在盡量擴大生產設施的產量。

我的顧客：

·資深管理團隊；

·生產部門監工。

我的產品：

·擁有必要的技術，能夠有效率和安全地生產石油與天然氣的員工；

·能夠發揮最高產能的工廠設施；

·石油與天然氣。

（2）權責。

我本人負責：

·達到或超越我們預定的石油與天然氣產量目標；

·維持單位成本合乎預計或在預計之下；

·與工廠所在地的：社區維持正麵的工作關係；

·與工會維持和諧的工作關係；

·操作人員的技術水準；

·運作的安全性。

（3）支持。

·工會領袖展現善意和尊重協商流程；

·資深管理團隊繼續允諾員工培訓預算；

·員工持續不懈地追求卓越。

（4）衡量。

·每季產量；

·意外事故發生次數；

·設備故障率；

·員工取得新技術；

·社區民意調查結果。

（5）目標。

·訓練團隊，使之能夠在當地學校舉辦產業教育課程；

·本季生產水準比去年同一季高5%；

·與工會代表建立下一輪協商的談判程序。

（6）後果。

·我將於5年內升任總經理；

·公司將資助我參加明年在北京舉辦的國際石油展；

·我將獲取員工股票所有權計劃下的1000股公司股票；

·我將獲得加薪，加薪幅度相當於員工中最高的5%。

（7）長青計劃。

·一年一度與同僚和資深管理團隊檢討權責協定；

·在每周計劃活動中包括權責檢討工作。

案例一與案例二這兩個例子中的焦點聲明不完全相同，反映出每個經理人對自己在企業中的個人事業的理解。