發揮領導能力
如果缺乏領導能力和允諾，再好的工具也無法對組織或個人的事業成敗發揮真正的作用。
一個好的領導人須具備5項必要的領導素質：
1.領導人冀求下屬允諾，絕不滿足於下屬服從；
2.領導人重視結果而非活動；
3.領導人從錯誤中學習，並幫助別人從錯誤中學習；
4.領導人注重鼓勵和挑戰，絕不過度控製；
5.領導人鼓勵突破，而不是謹慎。
領導能力存在於組織各處，不過，權責協定最終仍需要符合組織文化，仍需要主要決策者的支持，否則無法實現它的潛能。下麵是領導者必備的5項素質和14項注意把握的一般管理原則。
允諾必踐
任何工具的成功，都建立在允諾的基礎上，權責協定也不例外。允諾是全神貫注、全力以赴，不達目的決不罷休的體現。允諾不同於服從，服從隱含了願意去嚐試和聽命行事的意思，但它缺乏不畏艱難、不計毀譽的那種執著和舍我其誰的精神，而後者正是允諾的特性。
既然如此，我們如何在工作場所中創造和支持深度的責任感呢？
首先，我們必須了解允諾是一種內在活動，必須是發自內心的感覺和接受，而不是控製、操縱或脅迫出來的。著名學者韓德裏克與路德曼對此的說法是：“直到你從內心深處感覺到自己的改變，你才算是真正地接受了某件事……接受是一個包羅廣泛的行動，過程也許耗時數月，而不是幾分鍾。”
用在重視允諾的文化中，權責協定是一個絕佳的工具，但用在講究服從的文化中，權責協定就變成是一件煩瑣的工作。
結果重於過程
前麵說過，重視結果，而不是過程，是權責製的主要原則之一，這種想法必須從組織的最高層開始。
在官僚式和層級嚴明的組織中，表麵功夫和實際成果一樣重要，而且個人職權範圍內的成果，比組織整體的成功更受到重視。因此在這種組織中，權責協定必遭到抗拒。
有些組織擁抱權責製的概念，而且坐而言，起而行，將權責協定用在有意義的地方，這種組織即便未必完美，但它們的確了解員工允諾和客戶是否滿意的重要性。領導者不會成天爭權奪利，部門不會各立山頭，他們會把焦點放在顧客、員工和股東的身上（三者同樣重要）。這些組織的規章清晰、明確而靈活，決策出於擁有專業技術與知識的人（即執行工作者），而不是根據職位的高低來決定誰有權做出決策。員工在工作中可以運用個人判斷力和自主性，人人都勇於為結果負責。隻要他們的行為合乎道德、安全與法律，用什麽方法來達到結果，完全由他們自己決定。
許多組織改進計劃都以敲鑼打鼓開始，而以一疊擱在架子上積塵的卷宗，提醒人們又一個無疾而終的計劃流逝了。大部分這類計劃都出自良好的動機，從技術角度來看設計完美，但是它們最常欠缺的是：從資深經理人到一線員工的熱情和責無旁貸的感覺。不視之為己任的心態很少表露出來，但通常可以感覺到。如果缺乏舍我其誰的允諾，則任何計劃的生命都難以延續。一旦人們可以安全地置之不理，它就會靜悄悄地死亡。
在錯誤中獲取經驗
部門經理核準放行了存貨控製係統，可是幾個月過後，盡管花了大量成本和努力，係統的運行仍問題重重。於是，部門經理麵臨著修修補補、勉強將就使用一個拙劣的係統，或坦承錯誤、扔掉係統重新來過。最終，他選擇了後者。這是一個勇敢的抉擇，因為承認錯誤需要勇氣。但他從錯誤中學到很多東西，這些教訓在開發新的存貨控製係統時會派上用場。上級對他的不滿、員工對係統滿腔信心的落空……部門經理默默地承受著來自四麵八方的指責，但最後證明他的選擇是正確的。
人們常以為懲罰是保證不二過的最佳方法，然而在組織中，責罵和懲罰會導致大部分的錯誤被藏了起來。和上述部門經理的例子恰恰相反，許多管理人因為害怕挨罵，而不敢做出正確的決定。與其采取果敢的行動來矯正錯誤，他寧可逃避一切批評；於是他們忙著否認或低調處理，甚至忽視自己內心的懷疑，硬著頭皮將錯就錯下去。短期之內，他們逃避了公開認錯的尷尬，但長期下來，難免對組織造成傷害。
渴望維護完美形象的心理，給管理人和有誌之士帶來巨大的壓力，它變成一個具破壞力的不成文規定：即不承認、不討論錯誤，反而若無其事地假裝錯誤從未發生。合理化成了慣用伎倆，持續學習被拋到九霄雲外。最糟的是，年輕員工耳濡目染，逐漸學會了這一套。他們渴望融入、盼望升遷，於是，選擇性盲目地在組織裏落地生根。選擇性盲目雖然對組織有害，卻成為升遷的捷徑。此時領導人的責任是，跨出勇敢的一步，打破這個陳規陋習，展現自己謙卑和誠實的一麵：謙卑地承認自己尚待學習與成長，誠實地承認人非聖賢，孰能無過。
權責協定適用於支持冒險精神，並且鼓勵從錯誤中學習，而不是懲罰錯誤的組織（尤其出於良善動機，而非粗心大意的錯誤）。
關懷員工
有些管理者重視控製他人、保護地盤和保障自己部門短期成功的程度，遠勝於他們對顧客需求、員工允諾和組織長期成功的關心。即使到了21世紀的今天，許多係統和組織文化仍然支持和鼓勵傳統的命令與控製式的管理方法（包括職位分類、績效管理和薪酬係統，以及禁止發言、不準獨排眾議、不許越級報告的條條框框）。在這種官僚式、褊狹閉塞的環境中，權責協定隻不過是上級要員工填的一張紙而已。
權責協定需要互信互敬、關懷員工和重視結果的氣氛，進而需要成熟和技術高超的勞動力，因此員工應該是既獨立自主，且互相依賴，而不是依賴心重到不敢挑戰任何事情，或獨斷獨行到不管三七二十一地抵製一切建議，權責協定可以加強一個成熟的、成果取向的、人本導向的文化。
權責協定是一個絕佳的工具，但它不能治愈領導能力太差的毛病，或根深蒂固的官僚習氣的問題。
在組織中，如果上司老是用懷疑的眼光看待員工的能力，員工就會對自己失去信心，越來越不敢自己做決定，事事等候上司的批示和認可。
隻有允許員工有決策的空間，才能夠實現權責協定對組織的巨大價值。這表示領導人必須對自己員工的智慧有信心。如果員工人個個有能力且適任各自的工作，那麽作為一名領導人，應當做的是鼓勵他們，不妨礙他們。
信心在前，勇氣隨後
人們常以為對自己能力有信心在先，而行動的勇氣在後。事實上，勇氣可以促成行動，行動則會滋長信心，因此勇氣是信心的前提，而不是後果。
管理者可能必須孤零零地站在講台上，向他的組織介紹權責協定。這需要勇氣。當你開始討論和實施一個責成別人負責的工具時，不必指望人人跳起來高呼萬歲！有些組織有根深蒂固的抱怨文化，人人嫻熟敷衍塞責之術。
為了產生實際的和有意義的結果，權責協定要求個人允諾具有高度的成熟度。如果當員工覺得自己是受害者，他們寧可花大部分時間在抱怨上，也不肯爭取自己的權力和采取行動時，權責協定是很難對他們產生吸引力的。
合理分工
勞動分工屬於自然規律。通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動分工不隻適用於技術工作，而且也適用於管理工作。應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度。
權力與責任應相符
這個原則實際上就是權力與責任相符的原則。所謂權力，就是指揮和要求別人服從的權利。一個領導者的權力分成兩類，一類是由領導者的職務和職位所決定的正式權力；另一類是由領導者個人的智慧、博學、經驗、精神道德等個人的品質和素質所決定的個人權力。作為一個出色的領導人，應該把個人權力作為正式權力的必要補充。同時，有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的當結果和必要補充。這就是著名的權力與責任相符的原則。為了貫徹權力與責任相符的原則，還應該配備有效的獎勵和懲罰製度，即應該鼓勵有益的行動而製止與其相反行動。實際上，這就是現在我們講的權、責、利相結合的原則。
重視紀律
所謂紀律，實質上就是和企業同其下屬人員之間的協定相一致的服、勤勉、積極、舉止及尊敬的表示。紀律應包括兩個方麵，即企業與員工之間的協定和人們對這個協定的態度及其對協定遵守的情況。紀律是一個企業興旺發達的關鍵，沒有紀律，任何一個企業都不能興旺繁榮。無論哪個社會組織，其紀律狀況都主要取決於其領導人的道德狀況。有了一個好的領導，還要有明確而公平的協定，還應通過有效的獎罰製度來維護組織的紀律。企業的利益不容許忽視那些可以阻止或減少無紀律行為的懲罰。領導人的經驗和機敏表現在選擇所使用的懲罰辦法上，即指責、警告、罰款、停職、降級或開除。
指揮要統一
無論對哪一件工作來說，一個下屬人員隻接受一個領導人的命令，它是一項普遍的、永久必要的準則，如果這條準則受到破壞，那麽權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將受到擾亂，穩定將受到威脅。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂；如果事情繼續下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現病狀。所以，人們得出以下結論：要麽撤銷其中一個領導人，停止雙重領導，使企業興旺得到恢複；要麽使整個企業繼續日趨衰敗。在任何情況下，都不會有適應雙重指揮的社會組織。
領導人要統一
統一領導原則就是一個下級隻能有一個直接上級。它與統一指揮原則不同，統一指揮原則講的是，一個下級隻能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區別又有聯係。統一領導原則講的是組織機構設置的問題，即在設置組織機構的時候，一個下級不能有兩個直接上級。而統一指揮原則講的是組織機構設置以後運轉的問題，即當組織機構建立起來以後，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。
在企業的運轉的過程中，違反統一指揮原則，即一個下級要接受來自兩個或兩個以上的上級指令，就必然會違反統一領導原則。但堅持了統一領導原則，並不一定能堅持統一指揮原則。比如，在一個不違反統一領導原則的組織中，如果上級越級向下級下指令，對於這個下級來說，除了要接受他原來的直接上級的指令外，還要接受來自於這個非直接上級的指令，這就使他要接受來自兩個或兩個以上上級的指令。這時，在組織中就違反了統一指揮原則。堅持統一指揮原則有兩個基本要求，一是在組織中要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅持統一領導原則；二是上級不能越級下達指令，下級也不能越級接受指令。
整體利益第一位
在一個企業裏，一個人或一些人的利益不能置於企業利益之上，一個家庭的利益應先於其一個成員的利益，國家利益應高於一個公民或一些公民的利益。對於這個人們都十分明白清楚的原則，卻往往由於無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切衝動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益。為了能堅持這個原則，成功的辦法是：①領導人的堅定性和好的榜樣；②盡可能地簽訂公平的協定；③認真的監督。
人員的報酬原則
人員報酬首先取決於不受雇主的意願和所屬人員的才能影響的一些情況，如生活費用的高低，可雇人員的多少、業務的一般狀況、企業的經濟地位等，然後才能再看人員的才能，最後看采用的報酬方式。人員的報酬首先要考慮的是維持職工的最低生活消費和企業的基本經營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發點。在此基礎上，再考慮根據職工的勞動貢獻來決定采用適當的報酬方式。不管采用什麽報酬方式都應該能做到：①它能保證報酬公平；②它能獎勵有益的努力和激發熱情；③它不應導致超過合理限度的報酬。
集中的原則
集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題。問題在於找到適合於該企業的最適度。對於中小型企業，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權力就相對比較集中；而在大型企業裏，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環節，因此，權力就比較分散。影響一個企業是集中還是分散的因素有兩個，一個是領導者的權力；另一個是領導者對發揮下級人員的積極性態度。如果領導人的才能、精力、智慧、經驗、理解速度……允許他擴大活動範圍，他則可以大大加強集中，把其助手作用降低為普通執行人的作用。相反，如果他願意一方麵保留全麵領導的特權；另一方麵更多地采用協作者的經驗、意見和建議，那麽可以實行廣泛的權力分散。所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低這種作用的重要性的做法則是集中。
等級製度原則
所謂等級製度就是從最高權力機構直到低層管理人員的領導係列，而貫徹等級製度原則就是要在企業中建立這樣一個不中斷的等級鏈。這個等級鏈說明了兩個方麵的問題：一是它表明了企業中各個環節之間的權力關係，通過這個等級鏈，企業中的成員就可以明確誰可以對準下指令，誰應該對誰負責；二是這個等級鏈表明了企業中信息傳遞的路線，即在一個企業中，信息是按照組織的等級係列來傳遞的。貫徹等級製度原則，有利於企業加強統一指揮原則，保證企業內信息聯係的暢通。但是，一個企業如果嚴格地按照等級係列進行信息的溝通，則可能由於信息溝通的路線太長而使得信息聯係的時間長，同時容易造成信息在傳遞的過程中失真。為了使企業既能堅持統一指揮原則，又能縮短信息聯係的路線，可以使需要進行聯係的兩個部門之間取得聯係，從而縮短相互之間信息溝通的時間，有利於企業的迅速決生。但是，為了防止有可能在組織中造成多頭指揮的現象，需要進行聯係的兩個部門在進行直接聯係時，應該先取得兩部門的直接領導的同意。
秩序原則
秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。物品的秩序原則，即每件東西都有一個位置，每個東西都在它的位置上。意思是，對於每一件物品來說，都有一個最適合它存放的地方，堅持物品的秩序原則就是要使每一件物品都在它應該放的地方。在貫徹物品的秩序原則時，要注意防止表麵上的整齊所掩蓋著的實際上的混亂；相反，有些表麵上看起來混亂的東西卻實際上可能是有秩序的。因此，貫徹物品的秩序原則就是要使每件物品都在它應該放的位置上。
所謂社會秩序原則，即每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上。每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發揮的工作崗位，然後使每個人都在最能使自己的能力得到發揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。為了能貫徹社會的秩序原則，首先要對企業的社會需要與人力資源有確切的了解，並保持兩者之間經常的平衡；同時，要注意消除任人唯親、偏愛徇私、野心奢望和無知等弊病。
公平原則
公平與公道是有區分的。公道是實現已訂立的協定。但這些協定不能什麽都預測到，要經常地說明它，補充其不足之處。為了鼓勵其員工能全心全意和無限忠誠地執行他的職責，應該以善意來對待他。公平就是由善意與公道產生的。也就是說，貫徹公道原則就是要按已定的協定辦。但是在未來的執行過程中可能會因為各種因素的變化使得原來製定的“公道”的協定變成“不公道”的協定，這樣一來，即使嚴格地貫徹“公道”原則，也會使得員工的努力得不到公平的體現，從而不能充分地調動職工的勞動積極性。因此，在管理中要貫徹“公平”原則。所謂“公平”原則就是“公道”原則加上善意地對待職工。也就是說在貫徹“公道”原則的基礎上，還要根據實際情況對員工的勞動表現進行“善意”的評價。當然，在貫徹“公平”原則時，還要求管理者不能忽略任何原則，不忘總體利益。
人員的穩定原則
一個人要適應他的新職位，並做到能很好地完成他的工作，這需要時間，這就是人員的穩定原則。按照人員的穩定原則要使一個人的能力得到充分的發揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環境，並取得別人對自己的信任。但是人員的穩定是相對穩定的而不是絕對的，年老、疾病、退休、死亡等都會造成企業中人員的流動。所以人員的穩定是相對的，而人員的流動是絕對的。對於企業來說，就要掌握人員的穩定和流動的合適的度，以利於企業中成員能力得到充分的發揮。像其他所有的原則一樣，穩定的原則也是一個尺度問題。
首創精神
想出一個計劃並保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，這也是人類活動最有力的刺激物之一。這種發明與執行的可能性就是人們所說的首創精神，建議與執行的自主性也都屬於首創精神。在這裏，人的自我實現需求的滿足是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素，也就是人們常說的“成就感”。因此作為管理者就應該使員工在這方麵的需求得到滿足以充分地調動職工的積極性。當然，紀律原則、統一指揮原則和統一領導原則等的貫徹，會使得企業中人們的首創精神的發揮受到限製，因此，對於領導者來說，需要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神。
團隊原則
使自己的隊伍分裂對企業來說是一個嚴重的錯誤。人們往往由於管理能力的不足，或者由於自私自利，或者由於追求個人的利益等而忘記了團隊精神。為了加強團隊精神，在企業中要禁止用書麵聯係。因為在處理一個業務問題時，用當麵口述要比書麵快，並且簡單得多。另外，一些衝突、誤會可以在溝通中得到解決。每當可能時，還是應口頭聯係，這樣更迅速、更清楚，並且更融洽。
上述這些原則是靈活的，是可以適應於絕大部分需要的，問題在於懂得使用它。這是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經驗、判斷和注意尺度。由機智和經驗合成的掌握尺度的能力是一個管理人的主要才能之一。
沒有原則，人們就處於黑暗和混亂之中；沒有經驗與尺度，即使有最好的原則，人們仍將處於困惑不安之中。