二、人才是企業的第一資本
在資本的轉換與增值過程中，人的作用始終是第一位的。人是聯係有形資本與無形資本的紐帶，是工業資本、金融資本與商業資本相互轉化的動力。
在現代化大工業生產的條件下，企業通常是作為金融資本過渡到商業資本這一中間環節發揮它的作用。就任何一個工業項目而言，從市場調研、立項到資金籌措，再到產品生產和銷售的全過程，人的作用都是決定性的。不論是其中的哪一個環節出現人的“質量”事故，企業發展都如同一條斷裂了的鏈條難以為繼。所以，對企業而言，資金（屬於資本範疇）往往不是主要矛盾，因為即使有了資金，沒有高素質的人，資金也不能增值，甚至還會毀人、害人。相反，有了高素質的人，即使資金暫時緊張，也終究會找到解決問題的辦法，用較少的資金贏得較高的效益——資金利稅率。正是從這個意義上講，人才是企業的第一資本。
（一）一般員工的招聘
為了獲取優秀的員工和人才，不少大企業已經有專職的招聘人員，負責公司的常年招聘。作為初創的中小企業，當然沒有條件仿效其他大企業，但隻要在招聘過程中，能注意以下幾個問題，其招聘工作往往會取得事半功倍的效果。
1.簡曆並不能代表水平
簡曆的精美程度與應聘者個人能力並不成正比。招聘專員可以通過簡曆大致地了解應聘者的情況，初步判斷出是否需要安排麵試。招聘專員應該盡量避免通過簡曆對應聘者做深入地評價，也不應該因為簡曆對麵試產生影響。雖然我們不能說應聘者的簡曆一定有虛假的成份，但每個人都有裝扮自己的願望，誰都希望將自己的全部優點（甚至誇大）寫到簡曆中，同時將自己的缺點有意或無意地隱藏。
2.經驗比學曆重要
對於有工作經驗的人而言，工作經曆遠遠比他的學曆重要。他以前所處的工作環境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特別是一些從事高新技術的研發人員，如果在兩三年裏沒有在這個領域做過工作，很難說他能掌握這方麵的先進技術。另外，從應聘者的工作經曆還可以反映出他的價值觀和價值取向，這些東西遠遠比他的學曆所顯示的信息更加重要。
3.重視求職者的個性特征
對崗位技能合格的應聘者，我們要注意考查他的個性特征。首先要考查他的性格特征在這個崗位上是否有發展潛力。有些應聘者可能在知識層麵上適合該崗位的要求，但個性特征卻會限製他在該崗位上的發展。比如一個應聘技術攻關的應聘者，他可能掌握了相關的知識，但缺乏自學能力，並且沒有鑽研精神，顯然他不適合這個崗位。
另外，由於許多工作並非一個人能夠完成，需要團隊合作，所以，團隊合作精神已經越來越為公司所看重。如果應聘者是一個非常固執或者偏激的人，在招聘時應該慎重。
4.讓應聘者更多地了解企業
招聘和求職是雙向選擇，招聘專員除了要更多地了解應聘者的情況外，還要讓應聘者能夠更充分地對公司進行了解。應注意的是，當應聘者與企業進行初步接觸時，因為企業的大量宣傳，應聘者一般都會對企業有過高的估計，這種估計會形成一個應聘者與企業的“精神契約”。招聘專員讓應聘者更多地了解企業的目的之一就是打破這種“精神契約”，而不是加強。
應聘者對企業不切實際的期望越高，在他進入企業後，他的失望也就會越大。這種狀況可能會導致員工對企業的不滿，甚至離職。所以，讓應聘者在應聘時更多地了解企業是非常重要的。
5.給應聘者更多的表現機會
招聘人員不能僅根據麵試中標準的問答來確定對應聘者的認識。招聘人員應該盡可能為應聘者提供更多的表現機會。比如，在應聘者遞交應聘材料時，可讓應聘者提供更詳盡的能證明自己工作能力的材料。另外，在麵試時，招聘人員可以提一些能夠讓應聘者充分發揮自己才能的問題。比如“如果讓你做這件事，你將怎麽辦”，“在以前工作中，你最滿意的是哪一項工作”等等。
6.麵試安排要周到
為了保證麵試工作的順利進行，麵試安排非常重要。首先是時間安排，麵試時間既要保證應聘者有時間前來，也要保證企業相關領導能夠到場；其次是麵試內容的設計，比如麵試時需要提哪些問題，需要考察應聘者哪些方麵的素質等等，都需要提前做好準備；最後是要做好接待工作，要有應聘者等待麵試的場所，最好備一些企業的宣傳資料，以備應聘者等待時翻閱。麵試的過程是一個雙向交流的過程，麵試安排是否周到體現一個企業的管理素質和企業形象。
7.招聘者要注意自身的形象
關於應聘者在麵試時應該如何注意自己的形象這個話題，在各種書籍上已經談了很多。值得一提的是，麵試時招聘人員也應該注意自身的形象。前麵已經講過，麵試的過程是一個雙向交流的過程，它不僅是企業在選擇應聘者，也是應聘者在選擇企業。特別是那些高級人才更是如此。
招聘人員首先應注意的是自己的儀表和舉止，另外要注意自己的談吐。在向應聘者提問時，應該顯示出自己的能力和素養。因為招聘人員代表著企業的形象，所以麵試不應該過於隨便，更不能談論一些有損企業形象的內容。
（二）優秀人才的選聘
優秀的人才能為企業創造極大的價值。而對於剛創辦組建的中小企業來說，這一點顯得尤為重要，它關乎企業的成敗。因此，人才的選聘一定要把握這樣幾個原則：一是德才兼備的原則；二是能級原則，即正確地評價人才並為之選擇適當崗位的原則；三是不拘一格的原則；四是要明確選人的標準；五是不要追求完人；六是要在實踐中不斷識別人才；七是內部優先的原則。
1.人才的種類
要選聘人才，首先要弄清什麽是人才。自己的企業到底需要哪類人才。以下按性格特征對人才進行分類：
（1）通靈型人才。這類人才一般知識廣博，基礎深厚，有很強的綜合、創新能力，能夠在全局的高度上集思廣益，上下協調，善於應付多層次多角度的問題。這類人才不可多得，一般適於擔當常務管理工作或在樞紐部門任職，如總調度員或辦公室主任等職位。
（2）創新型人才。這種人才有能力，善應變，敢拚搏，行動富於風險性，思路新穎，趕超之心強。任用這類人員時，一定要委以獨立重任，並極端注重工作方法。這類人員是開拓局麵、打開通路所必需的，較適合新產品開發部門或營銷部門的工作。
（3）實幹型人才。實幹型人才是任何組織都應必備的人才。這類人才埋頭實幹，有吃苦精神，注重工作效率和質量，企業應對這類人才適當加以保證和關愛。其最適合的工作無疑是公司最主要的業務部門或主要產品的產銷部門。
（4）縝密型人才。縝密型人才的一大特點就是忠於職守，這是任何時代、任何老板都歡迎的人才。這種人才不貪功取巧，踏實認真，歸屬感強，無疑是財務部門、審計部門的最佳人才。
2.招聘人才的途徑
中小企業經營者不要“守株待兔”，等候優秀人才前來應征，應該利用各種方式主動地去尋找，可以通知熟人推薦，勞務市場洽談，登報紙廣告或到大專院校去招聘等。聘用優秀人才需要做很多工作，也要有許多信息來源和高度的靈活性，這需要仔細地規劃，決不可以僅憑運氣和靈感。
下麵簡要介紹幾種常用的人才聘途徑
（1）熟人引薦。這個“熟人”從企業來說，主要是來自公司的職工，也可能是關係單位的主管，例如企業的上級主管機關的工作人員或股東，尤其是大股東；從應聘者來說，引薦者通常是親友師長。
這一渠道的優點是：
①應聘者已從熟人那裏對企業有所了解，既然願意應聘，說明企業對他有吸引力；另一方麵，企業也可從熟人那裏了解有關應聘者的許多情況，從而節省了部分招聘程序和費用。
②某些較難找的專業技術人員，如焊工、鉚工、電氣技師等，通過別的渠道收獲常常不大，通過熟人介紹反倒是常用方法。
③熟人介紹的應聘者一旦被錄用，礙於熟人麵子，一般不敢表現太差。
這一渠道的缺點是：
①造成各方心理壓力，引薦者怕丟麵子，應聘者也怕丟麵子，企業經營者怕影響關係，因而對公平挑選有影響。
②引薦錄用的人多了，容易形成“幫派”小團體或裙帶關係網，造成管理上的困難，“牽一發而動全身”。
（2）通過“專門機構”推薦。我國各地也遍布人才交流中心、職業介紹所等，它們都可以為企業提供備選人員。
這一渠道的優點是：
①無私人糾葛，可公事公辦，依標準招聘。
②從這些機構可直接獲取應聘人員的有關資料，如學曆、經曆、意願等，可節省招聘時間。
其缺點是：
①根據美國的經驗，尋求職業介紹所幫助的求職者主要是熟練和非熟練工人或一般辦事員，專業技術人員不易從這裏找到。從我國人才交流中心發揮的作用看，招聘的成功率也不高。
②要支付給這些機構一定費用。
（3）通過廣告招聘。這是各國招聘常用的方法。招聘廣告可以刊登在報紙、專業雜誌上或公開張貼。招聘廣告通常包括四項：即招聘職位，招聘條件，招聘方式及有關說明。
通過廣告招聘的優點是：
①信息麵擴大，可吸引較多的求職者，備選比率大。
②可使應聘者事先對本企業情況有所了解，減少盲目應聘。
這一渠道的缺點是：
①有吸引力的職位可能有很多應聘者，從而使接待、選拔工作量及費用增加，落選者有可能做出對公司毀譽的舉動（如反宣傳）。
②廣告費較高，因而小企業有時恐難負擔。
（4）同業推薦。同行業公司可建立人事部門聯誼及合作組織，互相推薦適用人才。
這樣做的優點是：
①同行公司推薦的人員一般對其基本情況有所了解，素質很差的一般不會被推薦，從而減少了初選工作量。
②同業內相互推薦適用人才，可使企業贏得富有人情味的美譽，而且可以促進企業間的合作。
但問題在於被推薦的人才一般不會是一流的，因為最好的人才可能已被同業選用了。
3.人才考查的程序
找到自己認為合適的人才以後，一般要進行考察，可以參考以下程度來考查準備聘用的人員。
（1）口頭考查。口頭考查也就是麵談，在麵談之前，要對應聘人員有所了解，然後在舒適的環境和精力集中的情況下進行，不要使申請者感到緊張，並鼓勵他大膽評價自己，以了解應聘人員有什麽經驗、特殊技能、誌向和魄力，有哪些興趣、愛好，來這裏工作的動機是什麽等，從而判斷他的潛力，是否有發展前途等。麵試是招聘考查的最重要步驟，一項調查表明，美國有90%的公司傾向於用麵試法收集求職者的信息，因此麵試中也有許多的技巧。下麵我們簡單列出了一些常用的麵試提問問題，供大家參考：
·你帶簡曆了嗎？
·你希望的薪水是多少？
·你上一年工作的薪水是多少？
·你為什麽要換工作？
·你認為你上一個工作的主要工作成績是什麽？
·你一周通常工作多少個小時？
·你對上一個工作滿意的地方在哪裏，還有哪些不滿？
·你與你的上、下級及同事關係怎樣？
·你的下屬對你苛求嗎？
·你怎樣評價你的上一個單位？
·它的競爭優勢和劣勢是什麽？
·你認為你有哪些最有利的條件來勝任將來的職位？
·你將用多長時間來展示你對公司的重要貢獻？
·你對我們公司的感覺怎樣？包括規模、特點及競爭地位等。
·你對申請職位的最大興趣是什麽？
·你將怎樣對你的工作或部門進行組織和安排？
·你需要哪些權力或財務資料？為什麽？
·你將怎樣建立你與組織內、外部的溝通網？
·你喜歡告訴我有關你自身的哪些方麵的情況？
·你是個好學生嗎？
·你一直在繼續你的專業領域的學習嗎？為什麽？
·你業餘時間都做些什麽？
·今後五年內你的發展目標是什麽？
·你最大的優點和缺點是什麽？
·你的工作潛力是什麽？
·為了實現你的目標，你將采取哪些行動？
·你想擁有你自己的業務嗎？
·如果你被錄用的話，你準備在我們公司做多久？
·你父母是做什麽工作的？
·你兄弟姐妹是做什麽工作的？
·你參加過特殊的工作小組嗎？如果是，你在裏麵的角色是什麽？·你關心時事嗎？
·你屬於哪些專業團體？
·你的座右銘是什麽？
·你個人的好惡是什麽？
·你一般怎樣度過你的一天？
·你的家庭是一個很和睦的家庭嗎？
·你的進取精神怎樣？
·對你的工作有激勵作用的因素有哪些？
·金錢對你有很強的刺激性嗎？
·你喜歡一線工作還是參謀工作？
·你更喜歡獨自工作還是協作工作？
·當你雇用員工時，你期待著什麽？
·你曾經解雇過員工嗎？
·你能與工會成員和他們的領導友好相處嗎？
·你對當前的經濟和政治形勢怎麽看？
·國家的方針政策將怎樣影響我們的行業和你的工作？
·你會與公司（酒店）簽訂一份雇用合同嗎？
·你覺得我們為什麽要雇用你？
·你想獲得這份工作的理由是什麽？
（2）能力考查。通過知識、技能及心理學方麵的測驗，評估求職者適應工作的能力，包括文化、業務知識考試，操作測驗，專門心理測驗等。即使已選中某人，也不能馬上肯定他能勝任工作，最好讓他工作一段時間，從中利用各種方式來考查他的能力、態度、技能和對工作的適應性。
（3）品行證明。在決定聘用一個人之前，也應該盡量了解其品行。如果聘用人員不當，就會出現生產不利、職工流動率高、原料浪費、士氣低落等現象，這對企業經營者是相當不利的。在人工成本逐漸升高的今天，嚴格地挑選職工，可節省許多成本。
現在的企業麵對的是更加複雜多變的國內、國際環境：企業麵向競爭更加激烈的國際市場，跨越國界的區域性經濟合作，增加了企業經營的多角化，對於中小企業來說還麵對著大企業間的越來越大的聯合艦隊式的合並浪潮。能否獲得企業所需的優秀人才越來越成為企業成敗的關鍵，因而人才的選聘也出現了一些新的趨勢：
（1）人才選聘的範圍擴大了。優秀的管理人才或傑出技術專家的聘用超出了家族、地區甚至國界。
（2）人才選聘的方法科學化。傳統的人才選聘主要是憑經驗和拍腦袋決策，現在越來越多的心理測驗、多種預測模型、計算機輔助決策等現代科學方法廣泛應用。
（3）人才選聘由事後統計變為事前預測。隨著現代預測學的發展，許多預測模型應用到了人事管理中，企業人事部門根據企業政策、經營戰略、近期各類人員的流失狀況等因素，確定在未來某段時間裏可能出現的職位空缺，適時進行人才的選聘及業務培訓。
（4）人才的需求層次化導致人才選聘工作的複雜化。
（5）對新募人員的素質要求越來越高。
（三）優秀人才的使用
人才使用的主要任務是將員工安排到合適的崗位上，使其能最大限度地為實現組織目標發揮作用；並根據企業經營需要及人員本身情況，調節任用數量、調整人員結構及崗位配置以提高勞動生產率。人才使用的職能包括：新員工的安置；幹部選擇、任用；職務升降；人員使用中的調配；勞動組合；員工的退休、辭退管理等。
1.人才使用的方式
（1）指派、委任的方式。就是由主管人員直接指定員工的崗位，對於幹部往往稱為委任。其優點是任用程序簡單，有利於形成統一的指揮體係和政策的連貫性。其前提是主管人員必須對指派、委任者的素質及其擔任的職務有透徹的了解，並能出於事業心決定如何任用，否則容易形成任人唯親及人身依附。
（2）合同聘任的方式。就是本著用人單位及員工雙方自願的原則，通過合同這種契約形式，由用人單位根據工作需要聘任員工擔任某一職務。在目前我國企業中，工人僅需與企業簽訂勞動合同，管理人員及專業技術人員還常由用人單位頒發聘書。合同聘任的優點是十分明顯的：第一，用人單位及員工平等自願。第二，用人單位及員工雙方義務、責任、權利明確，可以督促企業合理用人、督促員工盡職盡責。第三，機動靈活，勞動合同及聘任期可長可短，使企業有了根據經營管理需要調節人力配置的餘地。
（3）考試錄用方式。就是通過公開考試，並以考試成績為主要依據錄用各種人員，在企業中通常隻在層次較高的職務，如管理人員、專業技術人員及工人技師等中采用。這種方式的優點是標準統一，有利於公平競爭，抵製任用中徇私情的現象。困難在於考試對於認識人才是否可靠，考試成績是否與人們的實際能力相符。
（4）選舉方式。就是由一定機構的全體人員或其代表通過選舉擔任某個領導職務。選舉製度的優點是可以增強職工的參與意識、監督意識及被選任者對職工群眾的責任感，但選舉製也有一定局限性，首先，任用範圍隻能局限在原有組織內，因為選舉人對組織以外的人員沒有發言權。其次，企業越大，選舉人對被選舉人的了解越少，但中小企業卻可以考慮采用這種方式來確定企業的高層管理人員。
2.人才使用的原則
（1）因事擇人，量才錄用原則。所謂因事擇人，就是應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職務對人員的要求為標準，選拔任用各類人員；所謂量才錄用，就是根據人員的能力、特長以及愛好興趣，將其安排到適應的工作崗位上。它可以保證機構精簡、高效，個人才能得到充分發揮。
（2）德才兼備，任人唯賢原則。德才兼備是強調作用標準要全麵，既重視其知識能力，又要重視其思想品德；任人唯賢是強調用人要出於“公心”，以事業為重，做大賢大用，小賢小用，不賢不用。堅持德才兼備、任人唯賢原則，才能不斷提高職工隊伍素質，不斷增強企業凝聚力和競爭力。
（3）知人善任，用人所長原則。知人善任，講的是對下屬要了如指掌，及時發現人才，使用要恰到好處，使每個人都能充分施展才能；用人所長講的是對人不要求全責備，管理者應把注意力放在充分發揮人的長處方麵，組織中的任務是多種多樣的，需要的知識、技能也不一樣，而人們的知識、能力、個性發展又是不平衡的，世上不存在樣樣都行的“全才”，但是隻要知人善任，用人所長，就可以全麵完成組織的各項任務。
（4）相對穩定，時間考驗原則。任用要有相對穩定性，通過實踐一段時間考驗其正確性，必要時應當在適當時間果斷地予以調整；任用要有相對穩定性，不能因為一時一事而頻繁調動，因為在一個新的崗位上，人們需要熟悉環境、需要積累經驗、需要讓其他人接受他。
（5）寬嚴相濟，指導幫助原則。對任用人員既要嚴格要求，又要關心愛護，從工作上給予指導幫助，從生活上給予關懷溫暖；嚴格要求，就是強調法治和紀律，要求下級堅決執行命令，遵守法紀，完成工作計劃，改進工作作風，對於違紀違法者，玩忽職守者，不管平時關係如何，過去功績如何，輕則要批評，重則要處分。
隻有這樣，才能調動人才的積極性，發揮人才的專長，使組織有戰鬥力、有生產力、有競爭力，使企業能夠健康地成長和發展。