一、建立完善的管理製度
中小企業始創階段的特點是經營者決策迅速及時，但是隨意性和主觀性也是其常犯的毛病。因此，作為一個頭腦清醒的創業者，應該建立了一套完善的管理製度和一個有效的管理組織，避免決策上的失誤，改變管理上的無序現象。
（一）選擇組織形式
企業都是以盈利為目標的經濟組織，為企業的成功而承擔必要工作的人員必須用一定的形式組織起來。所謂內部組織機構是一個表明這些人怎樣一起工作的組織形式。
一個中小企業，內部組織機構是很簡單的，但這並不是說不重要，每個員工應該知道下麵幾點：
（1）每個員工應該隻有一個頂頭上司。
（2）每個員工應該知道這個頂點上司是誰。
（3）每個員工應該知道自己的責任是什麽。
（4）每個員工應該知道自己有多大的權利。
缺乏清楚的內部組織機構會導致指揮係統的混亂和士氣低落。適當的組織機構能減少這樣的損失，消除不必要的功能和摩擦。中小企業無力承受低效運轉的損失，良好的組織機構能讓每個員工都明確他的權利與責任，使企業經營合理化，並保持高效率的工作。
常見的中小企業有三種不同的內部組織機構：直線型、職能型和直線參謀型。每種類型都有其優缺點。
1.直線型
直線組織是內部組織機構中最簡單的形式，在這種組織形式中，上下級之間有一條直接權力線，每個員工隻有一個直接上司，如圖6-1所示。
其優點是：
（1）易於理解和使用。這是一種最容易理解和掌握的組織機構形式。一個不是組織專家的企業主能成功地按這種形式組織企業，員工們也容易理解這種組織形式。
（2）經營費用少。這種組織機構形式不需要聘請專家。
（3）直接管理。在企業主和員工之間形成一種直接和緊密的工作關係，它能形成較好的聯係，並能迅速決策。
其缺點是：
（1）責任方麵每個主管所負的責任很多。生產部主管人員不但要雇傭、訓練和管理其員工，而且還要了解生產進度、設備維修、生產過程和專業部經營的各種細節。當企業不斷擴大時，這些責任對一個人來說可能太多了一點。
（2）缺乏專業化。由於主管負擔的責任太多，但他又不可能在每個方麵都特別精通，這種缺乏專業化的管理在企業擴大或變得複雜時就可能成為一種障礙。
2.職能型
企業原有的組織，多按工作類別，劃分為若幹平行的部門，學者稱之為職能組織，比如將全部銷售工作統由一個高層主管指揮，將所有生產工作置於一個部門之下。在小規模企業中，因所設的部門為數不多，故工作聯係較為方便，能爭取時效，可以享受到小規模經營時職能組織的好處，其組織結構如圖6-2所示。
分部組織的方式不一，最普遍的有三種：
（1）將主要直線部門改為分部組織；
（2）按產品類別劃分為若幹分部；
（3）按地區不同劃分為若幹分部，使每一分部能在整個企業組織內構成小型事業部，在總裁充分授權的原則下，獨立處理其工作，充分發揮小規模組織的優點。
其優點是：
職能型組織機構的主要優點是它為專業化管理提供了條件，經營的各個方麵按其主要的職能分組，在每個部門中由專家負責。
其缺點是：
由於采用職能型組織機構廣一些員工可能有一個以上的管理者，這可能在組織內部導致混亂。職能型組織機構要求每個部門都聘請專家，對於中小企業經營來說，費用相對較高。職能型組織機構克服了直線型組織機構內不能進行專業化管理的缺陷。直線型組織機構對於中小企業來說還是合適的。然而由於這兩種組織機構都存在較難克服的問題，所以不適宜大企業。
3.直線參謀型
直線參謀型組織機構通過增加專家，幫助直線主管人解決問題，它集中了直線型和職能組織機構的優點，其結構圖如圖6-3所示。
例如一個製造商想擴大企業並決定雇用和訓練更多的員工，但由於主管人員太忙以致沒有精力挑選和訓練好的員工，同時他還有很多要解決的其他人事問題。一個辦法是聘請一位專家在人事上幫助所有者和主管人。圖6-3中虛線所指不是一個主管人，而是一個解決人事問題的顧問。
其優點是：
直線參謀型組織機構允許一名人事顧問幫助直線主管人，人事顧問不雇傭任何人，而是提供一些職業申請者，最後的決定由主管人做出。這樣，直接主管人既獲得了專業服務，又節省了費用。
其缺點是：
聘請專家必須付出費用，而臨時聘用的專家不一定能了解企業的需要。企業必須大到足以負擔支付各種專家的費用才使用這種組織形式，較小的企業通常不能采用這種形式。
（二）建立管理團隊
建立企業的管理團隊是保證企業創業成功的重要環節，是創業管理的重要內容之一。
1.建立最高管理團隊的理由
盡管新創企業成功地建立了正確的市場，並找到它所需要的財務結構及財務製度，但企業仍無法繼續正常成長。
出現上述情況的原因大都是缺乏最高管理階層。如果企業的一兩位創業者深信，他們必須包辦所有業務，那麽幾個月或幾年後，企業必定會產生管理危機。事業成長過於快速，一兩個人已無法應付這種局麵，那時，企業需要的是一個最高管理團隊。
如果企業此時還未組成一個最高管理團隊，企業就無藥可救了。解決這種危機的辦法其實很簡單，在真正需要之前，就建立一個最高管理團隊。這個團隊是建立在相互信任及相互了解的基礎上，因此需要很長的一段時間，三年是最起碼的期限。
但是，小規模的成長性企業無法負擔一個最高管理團隊。事實上，許多小規模的成長性公司都是由少數幾個人包辦所有的業務。其實，解決這個問題的辦法也很簡單。這就要看創始人是否願意建立一個團隊來取代以前一手包辦所有業務的管理方式。如果創業者預計新企業會在三五年內成長一倍，那麽他就應把建立管理團隊當作一個必要的任務，因為在不久的將來，它一定會需要它。
2.建立企業最高管理團隊的措施
（1）創業者應與企業其他重要人士共同討論確定企業的主要活動，即哪些特定領域將影響新企業的生存與成功。
（2）包括創業者在內的所有管理人員都確定自己所最擅長的業務。
（3）將企業的主要活動分配給所有的管理人員。在此階段，創業者應訓練自己不再幹涉不增長的業務。
（4）為每一項主要活動設定範圍並為負責人設定目標。
在此還要特別指出兩點，一是企業在創業初期可以以一種非正式方式來建立最高管理團隊，因為較高的彈性可以適應企業後期發展的不確定性；二是新創企業應盡快建立最高管理團隊，因為當企業發展到一定規模創業者意識到企業需要管理團隊之時，恰恰慢企業的發展遇到困難之時，此時再著手建立最高管理團隊已經錯過了機會。