了解你的對手
◆了解對手實力
某內地中藥廠與沿海某地經濟開發區的一家公司經過多次談判後，簽訂了由其代理出口中藥酒至香港的合同。但由於中藥廠並未審查對方是否有能力按照合同的內容承擔履行約定的義務，結果產品被海關扣下，雙方蒙受了巨大的經濟損失。這樣的談判就是徹底的失敗。而這筆交易失敗的原因在於該中藥廠在談判之前未認真了解對方的資格能力，即對方是否能承擔相應的義務。
除了你談判的關係主體的資格能力以外，你還需要關心些什麽呢?你還要知道對方的組織情況，了解那公司是否有良好的聲譽?以往履行合約義務的情況怎麽樣?銀行信用度是什麽級別?對方管理層最近有什麽變動?與他們做生意的難易程度?等諸如此類的問題。
在這一點上，恐怕我們都得向德國人學習。德國人向來以對工作認真負責而著稱
於世，他們談判前的工作做得非常充分。在與對方談判以前，不管你自稱業務開展得如何順利，經濟實力如何雄厚，哪怕把木棍說得發芽開花，他們也會不厭其煩地向你索取公司的業務開展情況、銀行信用情況、內部經營狀況等一切他們感興趣的資料。如果可能，他們還會從你的國內、外用戶那裏去了解你的產品的使用情況和進行有關的市場調查，他們甚至還會直接或間接地同你的技術人員和工人座談，還會從你的其他業務夥伴那裏了解有關你的情況。這樣，等材料都齊備了之後，他們才會約你一起坐到談判桌前，而你立刻就會發現，他們的工作簡直是細致極了，一點也不比查戶口的差。
作為談判人，你可以向主人提出參觀工廠、企業，以了解情況，獲取信息。如果你做了賣方，你的目的是為了解你的談判對方的加工條件、加工配套能力等；如果你是買方，那你就要仔細看看他的生產管理、成本控製、產品質量、產品包裝、倉儲條件、運輸能力等；如果你打算和對方合資辦廠或者合作運營，那你可要看得更加仔細，因為這不是一錘子的買賣。它關係到你的一大筆投資是否會血本無歸。你要細致地了解企業的生產設備狀況，連機器上的鏽斑都不要放過；了解企業職工的素質，看是否有人在上班時間敢打毛衣、打撲克；你要看看企業的信譽，是否有大量的用戶投訴；你要看看企業的原料庫和成品庫，如果前者空而後者滿的話，你應該仔細詢問一下產品積壓的原因。
◆收集對方的一切資料
在了解對方這一步驟中，你所做的調查必須客觀，除了客觀地取得證據，也要使自己對所匯集的資料產生信心。累積所得的資料，一定要有相當的準確性。這些累積的資料能使你應付談判中任何變化的情況。對於即將談判的對象，更應該盡其所能的搜集一切有關於他的資料。
肯尼迪在第一次去越南與赫魯曉夫會談時，他匯集了所有赫魯曉夫的演講稿，以及所有他公開言論的有關紀錄。包括一切有關赫魯曉夫的資料，甚至連他喜歡吃的早餐及音樂的愛好。對於如此廣泛、積極的研究資料，一般的談判是否有此必要，是值得討論的，但是對於肯尼迪而言，他必須小心翼翼地做各項準備，才能扮演好總統的角色。
對於調查過程中所匯集的資料，必須依靠個人的能力及經驗加以適當的應用，尤其有必要研究對手過去的經驗。例如：他過去任職的機構、團體，他完成的每一項工作、合約，以及所有他談判失敗的案子。通常從研究分析他失敗的原因中，比研究如何成功更能了解到那人的個性。若能仔細分析他失敗的原因，從中很可能知道他的想
法、處理事情的方法以及心理的傾向。而這些都足以告訴你他所需要的是什麽，使你在談判中已先立於不敗之地。
比如，你可以研究對手過去的房地產交易，他所繳納的地價稅可以告訴你這筆交易的成交金額，當然，或許還有暗盤交易。所以不能隻靠一項來源，一定要多方求證，房地產商那兒或許或以透露點消息。
這樣，你就可以了解你談判的對手，是個怎麽樣的人。從交易中可以知道這筆房地產在他手中有多長的時間，多少的利潤可以滿足他，這些因素都可以描繪出你即將遇上對手的個性。當然，想要很清楚的了解你的對手是不可能的。法蘭西斯·培根在一篇評論文章中說道：
"如果你為某人工作，你必須知道他的個性習慣，因而順著他，引導他；知道他的需求，說服他；知道他的弱點，使他有所畏懼；知道他的喜好，從而支配他。在與一個詭計多端的人交易時，不要相信他所說的；他想要得到的，是絕不輕易開口的。談判不是一蹴而就的事。播種之後，必須等它成熟才能收割。及早做好一切準備，是談判的必要工作。”
值得注意的是，若是能有機會參觀他人書房的藏書，一定可以從中得到許多有價值的資料。可以觀察出他的興趣、嗜好以及思想的傾向。除了收集對手的資料並加以研究之外，對自己的工作夥伴也同樣的要多加了解，以便屆時發揮最大的效力，避免有任何配合上的缺失。
另外一種有效的短期準備方法，是探聽對手是否曾涉入任何訴訟案件。隻要對方涉入任何法律訴訟事件，就可以從中得到許多資料。對方對資料的收集完備與否、應答能力，都可以從中得知一二。
在研究一個談判項目時，要詳細審查有關的規則。但是很少有人能在了解規則之前先了解整個狀況。就像很少有人會詳細閱讀自己剛買回來的藥物或機器的使用說明書。這是一般人的通病。針對這點，有家玩具工廠在產品說明書一開頭就說道："當所有的組合方法都不適用時，請參照這份說明。”事實就是這樣，若是有人參加拍賣會而未事先閱讀拍賣規則，一點也不覺得驚奇。一般人都是在吃虧之後，才學到這個經驗。
有時你會覺得你已熟悉了某項談判的規則，不需要再去看它。你不妨試試下麵的這則測驗，用手遮住你的手表，想想表上麵是用阿拉伯數字還是羅馬數字。用同樣的測驗去試試你的朋友，或許你會驚訝地發現有那麽多的人無法回答。人的一生不知看過多少次手表，但仍然會忽略某些地方。同樣的，對於談判規則也會因為太熟悉而忽略了某些部分。因此不論問題新舊，仍然需要仔細了解各項規則。
無論我們得到的材料多麽詳細而充實，我們對對方實力的估計，也僅僅是估計而已，對手的實力究竟如何，一般說總要到談判正式展開後，並經過相當的過程才能獲知。間接的永遠都隻是局部的。在大多數的情況下，我們不可能一開始就對對手做出準確的判斷，總是不是偏高，就是偏低。這時，就涉及估計中的高低怎樣取舍這種技術性問題。
拳擊運動員都明白這樣一個道理，拳頭隻有先收回來然後才能更有力的打出去。打仗也一樣，把對方估計得強一些，會使己方更加重視，從而做好備戰的各項工作，而輕敵則往往會失敗。同樣，較高地估計對方，可以主動積極地為自己留一點活動的空間和回旋的餘地，在談判前高估對手，從表現上看像是自己在“長他人的威風”,而實際上卻是為了後發製人。
◆考察此次談判對對方的重要性
對於一個饑餓的人來說，一塊麵包，一瓶水的價值是多少?而一台顯然貴重得多的冰箱的價值是多少?他會選擇哪一個?同樣的道理，賣主所賣的機器，如果能使買者的工廠自動化、效率化，賺取更多的利潤，這些機器對買者便有價值，而有關購買機器的談判對買者就會十分重要。
考察此次談判對對方的重要性的目的，在於合理地調整你的作戰方案。如果談判對雙方都很重要，那麽，沒什麽說的，好好談就是了。但如果對於雙方的重要性不是那麽同等重要時，你可就要注意了。
比如：如果一方對市場進行選擇的餘地比較大，而且市場上確實存在著多個供貨渠道，那麽這一方會更加吹毛求疵；而當商品缺乏時，或者商品處於壟斷地位時，這一方的態度就會變得溫和多了。所以，當一方處於吹毛求疵的地位時，盡可以控製談判的形勢和進程，軟硬兼施，虛實結合、拖延期限等等，以迫使對方做出更大的讓步；但環境和形勢要求你不得不態度溫和時，則應當不卑不亢，善於拋出誘餌引對方上鉤。
多探求對方的需要，以此來分析對方對談判的重視程度，比簡單地埋頭於成本資料中重要的多，它會有事半功倍的效果。
下麵這些方麵將有助於你考察你談判的關係主體，對此次談判的重視程度：
(1)假如雙方無法達成協議，那麽對方會有什麽損失?
(2)本次談判，你的對手究竟想從你這裏獲得什麽?你知道他是否還有別的途徑獲得他想要的東西?
(3)假如雙方達成協議，對方會從這裏得到什麽好處?
(4)從長遠而言，此次談判是否能達成協議，會對其所經營的業務的現狀和近期的發展產生什麽影響?
(5)雙方談判的動議是哪一方先提出來，並且正式列入日程的?
(6)對方是否真有談判的誠意?他們是否能夠履行協議的義務?
凡此種種，你可以推斷出此次談判對於對方的重要性，雖然可能並不全麵，但也有重要的參考價值。
◆預測分析對方談判目標
你應該站在對方的角度設身處地地去想他的談判目標。“設身處地”十分重要。這正如有時我們總感覺自己老板態度凶神惡煞、方法專製，而不免心存不平之氣。然而當你站在他那個角度去看問題時，很多事情變得很容易理解。談判時你可以從對方的角度來思考下麵幾個簡單的問題：
(1)我希望對方做出怎樣的決定?
(2)我自己究竟怎樣做才會促使他做出我希望的決定?
(3)他在什麽情況下不會做出我所希望的決定?
這些問題將會幫助你積極地思考。與你相同的是你的對手的目標也應有一、二、三級，包含他最想得到的，他可以做出讓步的，最大限度實現自己利益的幾種方案等。而隻有正確地判斷出對方的談判目標，我們才能在談判中更有針對性地把握談判的“火候”。如果我們了解到對方最想得到的東西是什麽，那麽我們就可以讓對方得到他最想要的東西，同時以付出更大的讓步為代價；預測分析出對方的談判目標，使我們能夠把握對方實現目標最有利的因素和最不利的因素，從而避其主力、擊其要害，爭取好的效果。
了解談判對手的談判目標，首先要弄清商品的價格(成本價格十利潤價格)、需求情況、付款方式、技術要求、放棄條款等。然後由大到小進行分析：
(1)宗旨，即談判的概括目的，如：為了保證外貿收購任務的完成。
(2)目標，如對方對此次談判利潤率的要求。
(3)階段性目的，如對方第一階段可能達到的目的。
與此同時，分析對方可能用以支持目標的論點和論據。總之，整個過程就是你想象自己即將參加一場固定題目的辯論大賽，你要掌握對方可能提出的論點和依據，並且試圖以充分的證據證明論點和途徑。
既然你的目的已經十分清晰地出現在你的大腦中，接下來需要辦的就是怎樣去實現這一目的了。
在很多時候，如果雙方都將文件擺在對方麵前，一五一十地說清楚，那麽談判也就會變得十分容易了。但是，實際情況往往是這樣的，也就是說，一切表麵的東西也許都蘊含一種不為人知的、但卻暗中起著決定性作用的因素。那麽，在談判前，對這些因素作一個深入的分析，是會有些好處的。
幾年前，一位房地產商在當時很不被人們看好的一塊土地附近購買、開發了幾幢小別墅樓。這裏之所以不被看好的原因，是因為人們普遍認為城市的發展方向是向北，而不是向南，即不是這些別墅所在的方向，而且那裏離公路太遠了，以至於連條像樣的柏油路都沒有，連他自己公司的職員都抱怨去那裏無異於是去荒郊野外做一次灰頭土臉的旅行。於是，他漸漸也對這塊產業的投資失去了信心。一年半以後，一個人找到他，用很漫不經心的口吻要求將那塊地產轉讓給他，並說願意出房地產商當時投資開發這塊地產2倍的價格，並說自己喜歡那裏遠離城市的清靜環境。房產商則立刻通過自己的關係四處打探消息，終於知道在那些樓的附近，一個新的大型的商、住小區和幾條高等級的道路已規劃完畢，土地、房屋的升值幾乎是明天早晨一覺醒來就會發生的事。他說，當一筆意外的生意看起來似乎不像真的時候，那麽奇跡可能真的就會出現了。
說這些隻是想向你說明，有時候，你的談判對手之所以要與你進行談判，他的目的也許並不隻是表麵上的那些。但是，現代科學技術還沒有發展到使你一望而知別人想些什麽的地步，在這個時候，你也許更需要一些思索，或者幹脆問自己一下："他為什麽這樣做?”多想一下總不會有錯。
但並非所有的談判都要求你去猜測別人隱藏在心中的目標，你也沒有必要對所有的談判都那麽小心多疑，否則，你也可能會失去一些絕好的機會。
對對方談判目標的分析，並不僅僅限於談判之前的那些準備，一個具有清醒頭腦的談判者，會在談判之中繼續發揮他的判斷分析能力，比如：他能分出性質不同的“拒絕”,是真的拒絕，還是策略性的或者猶豫性的拒絕，根據觀察推理，進而判斷和發現其內在本質。
◆對方談判代表能否拍板
作為一名談判代表，你願意看到下麵這樣的場景嗎?雙方經過針鋒相對的舌戰，在雙方都已筋疲力盡的時候，終於得以鳴金收兵，交易達成了。一方說了：“我還得就這件事向我的上級匯報一下，隻要他能批準，那麽一切就能定了。”此時，一方的熱情恐怕馬上就要冷卻下去，作為另一方的你又得進行令人不安的等待，而等待的結局顯然不會都令人滿意，當對方很抱歉地對你說，他的上級不批準這個協議的時候，你前麵所做過的所有努力就統統付之東流了。
不知道你是否意識到一旦你的談判進入這樣一種狀況，這次談判無疑就已經成了被踢的皮球，你不得不在不同的對手之間換過來又換過去，你必須經受一種身體上與心理上的雙重折磨。一句話，你已經中了對方設計的圈套。
如果你在談判之前，並不是十分清楚你將要坐在你的對麵的談判對手，是否有最後拍板的決定權的話，那麽，你就很有可能要冒這樣一種風險，在你起身與對方就協議的初步達成而握手言歡的時候，你的笑容突然凝固在臉上，接下來，你被不可預知其結果的等待折磨得心身俱疲，後來，你發現自己竟然接受了一個最初你想都沒有想過的條件。
你的對手抬高權威的目的，是想要將談判中的問題一層一層地遞上去，請求上級的批準，從而逼使對方一再談判，或者至少每到一層都得重複陳述他的論點。這對你而言，將是一種身體和心理上的雙重折磨。這個戰略可以試驗出談判者的自信心，它能使對方的希望和要求因此破碎。
因此，在你準備談判之前、先需要徹底研究與談判對手有關的有價值的資料。最起碼必須知道，對方組織內部決定做出的程序，以及與己方談判的人員在談判對方內部是否有決策的資格，即個人的地位、權威、力量等。了解談判對方組織中拍板的決定是怎樣做出的，誰具有決定權、誰審查他們，資金由何而來，最後仍決定由誰來做出，等等。有的時候，你甚至可以從下列方麵剖析對手的個人情況，如：年齡、經曆、家庭情況、性格、愛好、興趣、現狀等等。
雖然大多數的企業和公司很重視與客戶之間長期的合作關係，但是，仍有一些公司對於與客戶的長期關係不加重視，他們也許認為買賣沒有什麽真誠合作可言，對於他們來講，每次談判所要做的就是談好這次的就可以了，如果你與這樣的對手談判，你應該擴大你向對方了解的範圍，例如：
(1)了解對方公司的組織機構與運行規範方向的情況，以什麽樣的方式做出決策。
(2)不要擔心直接向對方詢問他的權限範圍時你會失去什麽，或給你的談判帶來不利。相反，從直接詢問中，你能得到的東西太多了。
(3)詢問之後，對方閃爍其詞時，要窮追不舍。
(4)了解一下如果你們的談判需要對方決策機關批準的話，大約會用多少時間。
(5)可以直接向對方的上司詢問你的談判對手的權限範圍，但對其回答僅能作為參考。
(6)不要向對方透露你的權力範圍，對方問得緊時，你可以“顧左右而言他”。
(7)隨時準備退出商談。
(8)直接向對方亮出你方對談判者的權限要求，間接提出應派級別對等者參加談判。
為了盡量避免這樣的情況出現，你需要充實你的談判計劃，首先要使己方的談判者引起注意，提醒他們對方可能會抬高權威，來降低自己的期望程度，並迫使我們讓步；其次，你得準備一旦這樣的事情發生，你的應對策略，即你不應失去你的風度，你不用親自去找對手上級去說什麽，你隻需悠閑在坐在那裏，就讓對方匯報去吧；第三，你也保留交由上級批準的權力，以其人之道，還治其人之身，以相同辦法有力地反擊對手。