衝突戰術
在商務談判中，不管你多麽仔細了解對方的利益所在，不管你契合雙方利益的方式多麽巧妙，也不管你多麽重視與對方的關係，你仍然很難擺脫雙方利益發生衝突的這一事實。
◆關心立場背後的利益
多數情況下，談判雙方的利益是互相矛盾的，因而其立場也往往是對立的。談判人員堅持某種立場的目的，就是為了保護自己的某種利益不受損失，或者是為了爭取得到更多的利益。
既然如此，那為何形形色色的談判都能取得圓滿成功?1978年以色列與埃及在戴維營的談判能突破多年來的僵局很好地說明了這個問題，它說明重視立場背後利益的重要性。
美國前總統卡特為了調停以埃衝突，成立了一個特別小組，專門負責研究和製定適合於卡特總統采用的調停方法和措施，即著重調和雙方的利益，而不是調和雙方的立場。這種作法之所以有效有兩個原因：
首先，任何一種利益通常都有多種滿足的方式。例如，以色列宣布要占有西奈半島的某些地方；但是，當雙方超越對方的立場，去尋找使其一方堅持這種立場的目的時，往往就能找到既符合此方的利益，又符合彼方利益的替代性立場。當時在西奈半島劃定非軍事區，就是一種替代性立場。
其次，在雙方對立立場的背後，彼此存在著共同利益和對立性利益。而雙方的共同利益往往大於對立性利益。例如，某房客與房東的關係。按租約規定，室內原有設備如不是故意損壞的，應由房東負責修理、更換。有一天房客發現屋子裏的電暖氣壞了，房間裏很冷，於是便去找房東要求更換，但房東推說沒有錢買新的更換。拖了一段時間，房東仍不肯讓步。迫於無奈，房客找到房東說：“我今天來通知你，我下個星期將搬出你這兒，你必須在下周一前，把我所預交的三年租金如數退還。如果你下周一前不退錢，我將采取其他方式迫使你退。”房東心想，預收的租金已經用在蓋樓房上麵了，退不了租金就可能被告到法庭上去。最終房東作了讓步，更換了電暖氣，使問題得到解決。這一問題之所以能得到解決，是由於在他們對立的立場背後，既存在著衝突性利益，又存在著共同的利益。雙方的共同利益是：
(1)雙方都希望穩定。房東希望有一個長久房客，房客希望有一個長久住所。
(2)雙方都希望房子能得到良好的維護。房客希望住條件好的房子，房東希望提高房子的價值和保持好的名聲。
(3)雙方都希望與對方搞好關係。他們之間的衝突性利益則體現在：
(1)房客因為太冷，要求房東修理或更換電暖氣；房東則不願意負擔修理或更換費用。
(2)房客要房東退回預交的租金；房東已把錢挪作他用，不能馬上拿出這筆錢。
(3)房客聲稱要“采取其他方式”迫使房東退錢；房東則不願把事情鬧大
雙方在權衡了這些共同利益和衝突性利益之後，更換電暖氣的問題就容易解決了。
由此可見，重要的是衡量雙方的利益，而不是在立場上相互爭執。當然，在談判中如何做到這點，並不是件容易的事情。立場也許是具體而明確的，但隱藏在立場後麵的利益，卻可能並不那麽明朗具體，甚至可能是極不一致的。不過大多數在立場上討價還價的人，在表明自己的立場的同時，都會給出為何堅持這種立場的解釋，這也許能對我們越過立場審視其利益有一定的幫助。假如你希望對方能考慮你的利益，你也必須向他們做出解釋。如果兩位談判者都強烈追求自己的利益，常常可以激發自己的創造性思維，從而探討出對彼此有利的解決方案。
人們在談判中為什麽總是死死堅持自己的立場?其原因有兩個方麵：第一是由於人們常常圍繞單一的內容進行談判。例如，領土的分割，汽車的售價，租約的期限或銷售傭金的數額等；第二是由於人們有時會遇到的非此即彼的選擇。例如，在離婚談判中，房子歸誰?孩子歸誰?這種選擇要麽對你有利，要麽於對方有利。因而，某一方可能隻把眼光盯在是輸或是贏上麵了，即使己方贏了也會因擔心對方憤憤不平而心裏不安。
但有一種方法能把一塊“大餅”分割得讓雙方都滿意。這種方法就是在分割"大餅”之前，先把“大餅”做大，即提出相互都受益的選擇方案。由一個人切餅，另一個人先挑了，就是做分配“大餅”的好辦法。埃以西奈半島的談判就很好地說明了這個問題。正是有了把西奈半島非軍事化這樣一個創造性的方案，才得以打破十多年的談判僵局。可以說，在談判雙方彼此表明的立場之間，存在著多種對彼此有益的選擇方案。但談判者卻很少能夠意識到這一點。
在大多數談判中，有四個方麵的因素阻礙了大量可選擇方案的產生：
1.不成熟的判斷
即不經過深思熟慮，就貿然斷定某種辦法可行還是不可行。尤其是當你處於談判的壓力之下時，擔心提出某種方案會影響到雙方關係，從而影響到實際收益，或者擔心會暴露出某些影響你談判立場的信息。這種“批判意識”可能並不切合實際，還會妨礙提出創造性方案能力的發揮。
2.隻尋求一種答案
有些談判者並沒認識到“構思可選擇方案”是談判組成的一部分。他們認為自己的工作僅是設法縮短雙方立場上的差距，而不是增加各種可能的選擇方案。有時還會想我們好不容易才達到目前協議的程度，因此，非到萬不得已，不得節外生枝。他們擔心構思多種選擇方案，會打亂目前狀況和拖長談判時間。實際上，一開始就隻想得到惟一的最佳答案，往往使得一個更佳的決定過程發生“短路”,因而丟失許多可能的選擇方案。
3.固定的分配模式
即雙方把談判看成是分一個固定的餅，你拿得多，我就拿得少，把分配模式固定化了，這是創造性解決問題的第三個障礙。如果從尋找對彼此都有利的解決方法入手，就可以發展成互利關係，滿足雙方的利益。例如，可以通過確認雙方的共同利益，利用彼此在利益上、認識上、對問題的預測上、在對時間於談判作用不同的討價上以及在對談判風險的估計上等不同方麵的差異，而達成“各得其所”的協議。
4.認為“他們自己的問題他們自己解決”
要充分認識到，為了完成符合自身利益的協議，必須同時提出符合對方利益的解決方案，是非常重要的。一旦雙方中任何一方由於某一問題引發出情緒反應，都會使他無法理智地思考能滿足對方利益的解決方案，隻是認為我們自己的事就夠煩了的，他們的問題應該由他們自己去解決。此外，還存在一種常見的心理障礙，認為去思考如何滿足對方的利益，似乎是一種不忠誠於自己的行為。這種眼光短淺的自我關切，常常導致談判前隻顧堅守自己的立場，隻想達成對己方有利的協議，這是提出可選擇方案的最後一個障礙。
為了提出創造性的選擇方案，不僅需要糾正上述不正確的思想認識，而且還要注意做到以下兩點：
1.構思多種選擇方案
要在關鍵時刻拿出意見和辦法來，必須事先做多種構思，或盡可能多地收集各種解決問題的創造性意見。條件不同，方式也可有所不同。首先要做到自己有多種構思，這時可以根據雙方的主客觀情況認真地進行分析，因為沒有對方在場，所以不必顧慮自己的想法多麽愚蠢或多麽離譜。由於每個人的創新能力都會受到自身工作環境和知識結構的限製，所以假如能做到“共同構思”效果會更好。
在談判中與你的對手共同構思，遇到的情況可能會十分複雜。因為這時你可能會說出與己方的利益背道而馳的話；或可能泄露秘密；也可能使對方弄錯了你的本意。所以，要把這個過程與談判過程明確劃清界限。為了不使對方把你的設想視為要他做出承諾，你可以一次至少提兩個方案，而其中一個是與你的本意相背的方案。
2.選擇出可行方案
在已提出各種選擇方案的基礎上，判斷多種方案的優劣，篩選出可行性方案。這裏介紹一種依據構思方案過程進行篩選的方法。
構思選擇方案有四種連貫的思考形態。第一種思考是考慮特殊的問題。如，目前談判中存在什麽問題，有哪些你不希望出現的事實?第二種思考是描述性分析，即從一般的角度去分析現實情況，把問題進行歸納分類，並試圖找出它們的原因。第三種
思考則是考慮采取什麽樣的行動。經過分析判斷之後，從理論角度去探求解決辦法，研究各種行動構想。第四種思考是研究特定的而又可行的行動方案。將以上四種思考形態動態化，就變成一種構思過程中的四個步驟。
如果能保證每個步驟都能順利進行，則運用這種方式擬定的特定行為方案，就是可行性方案。在得出了某一可行性方案之後，據此可以按路線進一步推出獲得這一方案的理論依據，然而再利用這一理論依據推出其他的選擇方案。當然也可以先從步驟四構思行動方案開始，然後再探求隱藏在背後的理論根據。
方案是否可行，最終要接受實踐的檢驗，即要看對方是否同意接受這一方案。所以，構思可行的選擇方案，不能隻狹隘地關注自身的利益，同時也要關切對方的利益和要求。
◆客觀標準是解決利益衝突的好途徑
我國住房製度改革前，在住房分配調整方案的討論中，誰都想擴大自己的住房麵積，因而爭論總是十分激烈。老職工希望把本企業工齡等作為因素考慮進去，新調入職工則認為，在哪個單位都是為四化建設做貢獻，把本企業工齡當做一個分房條件是不合理的。如果照這樣爭論下去，無論爭論多久，問題也不會得到解決。房子就那麽多，而雙方又都堅持自己的立場，隻希望對方讓步，若按少數服從多數意見的話，新調入職工心中始終會憤憤不平，不利於開展工作。
可見，不管你多麽了解對方的利益所在，不管你契合雙方利益的方法多麽巧妙，也不管你多麽重視與對方的關係，你仍然擺脫不了雙方利益是衝突的這一事實。
其實解決雙方利益矛盾的較好途徑，是堅持使用客觀標準。這種方式可以促使雙方根據原則，而不是根據壓力進行談判，即把注意力集中在價值上，而不是雙方的耐力上。在住房分配問題上流行的分配方案，不僅考慮工齡因素，同時也考慮本企業工齡因素，隻不過工齡和本企業工齡的權重(重視程度)不同而已。這樣就照顧到了雙方的需求，根據雙方貢獻的大小(價值),而不是根據多數壓倒少數的原則來進行的，從而使問題可以得到圓滿解決。
堅持使用客觀標準的好處還有一個例子。在一次國際海洋法會議中，印度代表第三世界國家提出一個建議，要求進行深海勘探礦源的公司，每開發一個勘探區就要繳初期費用6000美元，美國堅決反對這項建議，認為不應該有什麽初期費用。雙方堅持各自的立場不放，於是這件事成為了一場意誌力的較量。後來有位代表發現了麻省理工學院(MIT)的一套關於深海采礦的經濟學模式。這一後來被各方均認為具有客觀性的模式，其各種收費建議案對勘探的影響提供了一種客觀評價方式。當印度代表詢問他的建議將造成何種影響時，該模式顯示印度建議的收費額將對采礦公司造成相當大的影響，即公司繳費之後才能取得采礦收入，因而將無法正常運營。印度代表深有感觸，因而宣布重新考慮自己的立場；另一方麵，MIT模式也給美國代表上了一課，因他們的參考資料大都是采礦公司提供的，具有片麵性。該模式表明，適當的初期收費在經濟上是可行的。結果美國也改變了己方的立場。MIT模式增加了雙方達成協議的機會，它既能吸引采礦公司進行勘探，又能為世界各國開辟財源。正是由於有了這樣一個“客觀”模式，因而能較公正地評價各種建議所可能造成的後果，從而達成各方都認為公平的初步協議，並加強了談判各方之間的關係。
從上述例子中可以看出，所謂客觀標準，應該具有公平性，有效性和科學性三個特點。具體說，它應該符合以下三個條件：
(1)應該獨立於各方主觀意誌之外，這樣對標準的看法方可以不受情緒變動的影響。
(2)具有合法性和切合實際。例如在國土疆界的爭端中，往往都是根據某些顯著的自然特征，例如以河流作為界線，這樣做比規定距離河岸200米處作為界線更符合實際。
(3)客觀標準在理論上至少適用於雙方，像MIT經濟學模式那樣。你可以通過評測它實際應用的情形，來了解它是不是公平和獨立於各方主觀意誌之外的。
◆關注對手的利益
最簡單的方法，就是使自己站在對方的立場，審視對方的主張與立場，然後反問自己："為什麽"。例如：你的房東要和你簽訂五年的租約，可是，為什麽房租要每年調整一次呢?理由是容易猜到的，就是為了彌補因物價上漲所造成的貨幣貶值。
當然你也可以直接問房東那樣做的原因，不過，你要明顯地讓房東了解你的目的，並非同意他的立場，而是為了主動了解他的需要、渴望或擔心。你可以直接問：“先生，你想和我訂立三年以上的租約，最根本的原因到底是什麽呢?"
◆探尋對手的意圖
要探索對方的利益，最有效的方法就是先界定對方對你的要求所了解的程序，然後，再們心自問：為什麽對方不同意?你的要求對對方的利益有怎樣的影響?在你想改變對方的想法時，就應以推測對手目前的心境或想法為出發點。
在推測對手目前的想法時，首先要問自己：“我到底想要影響他哪一項決定?”然後要掌握對方認為你現在想要求他做的哪一項決定。如果你對此毫無思想準備，對方就不能明白你的要求。或許，就是因為這個原因，對方才無法做出你所期望的決定。
其次，要從對手的角度去分析，對方讚成或反對你要求的決定；把這些決定排列
記錄下來，對你將很有助益。
對自身利益的影響：
(1)喪失或得到政治上的支持?
(2)同事會批評或稱讚我?對團體利益的影響：
(1)目前的影響如何?長期的影響又如何?
(2)經濟上(政治上、法律上、軍事上等)的影響?
(3)對於外界支持者和輿論的影響如何?
(4)會成為好的或壞的先例?
(5)做出這樣的決定之後，會阻礙實施更好的策略嗎?
(6)行動和自己的主張是否一致，是正確的判斷嗎?
(7)需不需要現在就下結論?
在考慮上麵各種問題的過程中，很難保證毫無錯誤或毫無缺點。事實上，決策者不可能將正反兩麵的相關問題做周全的推測與評估。上麵的問題，是為我們所作的選擇和判斷進行評估與追蹤考察所用，並非在做數學演算，所以很難達到完全精確無誤。
◆尋找雙方利益的共同點
為調和雙方的各種利益，應該在它們即將出現，或具備實現條件的時候，積極尋找並促成實現，這樣做不僅可以使己方獲利，而且還可以使對方因此獲利，這就是人們所說得“雙贏”結局。在尋找利益的共同點時，可能會產生比原先預計要好得多的效果。
平定西漢末年混亂局麵的劉秀，因戰事進展不順頗為悲觀，對身邊的鄧禹說："天下如此遼闊，如今我隻平定了其中的一小部分，要等到哪一天才能完全平定昵?”鄧禹說："的確，如今天下群雄紛起，戰亂不已，前途難測。但是萬民都盼望明君出現，自古以來興亡在仁德的厚薄，而不在土地的大小，請不要心存悲觀，隻要抱著王者之德就可以了。”
半個月之後，劉秀擊敗稱為銅馬的對方軍隊，對這些投降的將領，劉秀不但以德相待，並且封為諸侯。但是降將反倒不敢相信，心中充滿疑惑和排斥感。劉秀得知此一情況後，就讓降將各自回營，統率舊屬，他一個人時常單騎往來巡視軍營。此時降將若想殺劉秀則是一件輕而易舉的事，但眾將都為此感動，異口同聲說："劉秀赤誠待人，真是一位度量寬宏，德性高超的賢者。懷疑這個人真應該感到慚愧，萬死不足惜。”
從此以後，這些降將都成為劉秀忠誠的部屬，劉秀因此兵強馬壯：。
劉秀軍隊繼續向前推進，大軍到中山一帶時，眾將提出以天子的尊號擁戴劉秀，但劉秀不肯接受。軍隊進擊到南平棘時，部下又推崇劉秀為天子，劉秀仍然不肯接受。這時名將寇恂也和眾將一起同聲進言：“將士們拋棄親情、骨肉、土地，跟隨君主奔走，不外乎希望君主能掌握天下，將士各遂其誌。如果君主一再逆眾望，那麽將士都要離散了。”連溫順敦厚的馮異也附和寇恂：“希望君主能從眾議。”
這時有一位叫強華的儒生從長安奔來，手中拿著“劉秀是真天子”的預測語。劉秀趁勢順應眾意稱帝，成為東漢的第一位皇帝，即漢光武帝。
皇帝在中國曆史上是最高權力的象征，是統治者集團最高利益的體現。天下大亂之時，也就是各種利益進行再分配之機，依附於各集團的人們，都希望其所投靠的集團獲勝，希望集團的領袖登上皇帝的寶座，自己也能受封領賞，福及子孫。當然，他們在投靠附依之時，也要擇木而棲，這就要求集團首領具備吸引天下俊傑的“德才”,所謂“得人心者得天下”就在於此。劉秀對降將降卒的姿態，正是以德換心、以誠心換取眾心的攻心術。
從談判的角度看，劉秀代表組織及主體，降將降卒則是客體，主客體之間既有內部各自利益，又有外部共同利益。以誠心相待，擴大了劉秀的可信度、美譽度，產生了以主體為核心的凝聚力，達到一致擁戴且非為皇帝不可的地步。劉秀真的願意放棄自己的利益不想當皇帝嗎?那隻不過是一種“誠”的謀略罷了。
◆利益的巧妙描述
假如你有嚴重的胃潰瘍，但卻告訴醫生你隻有輕微的胃痛，也許你就會得不到及時的治療。有關切身的利益，應該正當而明確地使對方了解，這既是你的權利，也是你的義務。
原則之一，就是將利益描述具體化。能夠具體而詳細地表明實情，不但會使你的描述得到別人的信任，而且還會使對方產生一種壓力。
如一居委會的主任與一個在鄰邊工地施工的工頭說："上個星期，你們的卡車連續三次差點撞到小孩；星期二早上八點半左右，你們那輛裝水泥的卡車像風一樣朝北方急駛，如果當時不是李先生的兒子機靈，就會撞倒他。”這種說法很強硬地指出對方不正當的態度，但是同時沒有忽視對方的利益。隻要你的語氣不影射對方的利益是不合理的，你大可以強調自己關切的事情的嚴重性。當你在提出自己的利益時，可以向對
方表示：“請隨時惠予指教。”這句話充分表現出你心胸豁達，如果對方並沒有提出糾正或修改方案，那就等於他已默認了你對事情的敘述。
要讓對方對你的利益產生印象，就必須建立這些利益的正當性，你必須讓對方了解你的目的並非在攻擊他的為人，同時，也應讓對方了解你所麵臨的問題，請他加以留意。如果能使對方站在和你同一個立場，他就會產生和你相同的感覺，例如："你有小孩子嗎?如果在你住的小區裏，而常常有開得飛快的卡車在急駛，你有什麽感覺?”
◆“要求”在後，“問題”先行
假如你對工頭這樣說："在48小時以內，你務必將施工現場圍攔起來；工程一旦開始，當卡車通過小區時，必須把時速限製在30公裏以下，因為……”
當你說到這裏時，很可能對方就不願意繼續聽你說下去，因為他覺得你的說詞是“衝”他而來的；而且，他正在心中盤算著要怎樣反駁你，因為他認為你的口吻和提議本身都是“衝”人而來。結果，你的主張將被拒絕接受。
要讓對方聽你說明理由，並讓他了解你的主張時，首先應表達自己的關心及其根據，把結論和提案緩一緩然後再談。因此，先對建設公司說明工程對兒童的影響是非常危險的，而且噪音可能太吵，會影響鄰居的安寧，並引起眾怒。這樣一來，對方就會認真地聽你的提案，至少，為了解你的要求到底是什麽，他也會認真地傾聽。所以，你如果先說明理由，然後再提出要求的話，他就能了解你的理由。
◆前瞻未來
我們常常不願意去了解對方的言行，而情願隻是單純地、直接地做出反應。以談判和討論為例，其目的往往並非想去了解對方，因此，表麵看來，雙方像是在某種問題上的意見不同，為求協調而爭論不休。實際上，討論可能僅僅隻是一種形式，甚至是一種消遣；談判的雙方，隻是以駁倒對方為目的，或是努力收集那些自己不想改變主張的證據；雙方都不想達成協議，而且也不願放棄或改變自己的意見。
假如我們問當事者何以爭論不休，他們的答案往往隻能說出原因，而無法提出目的。一旦有了爭論，無論是夫妻之間、勞資之間，或同事之間，往往不求長遠利益，隻是對對方的言行采取反應。例如：“我才不吃他這一套!他以為這樣做，我就會順從，那就大錯特錯了，走著瞧吧!"
這種情形可以有兩種解釋，一種就是回溯過去，總結原因，認為今後的行動是由以前某種原因決定的。另一種就是瞻望未來，確定目的，認為今後的行動都是由自由意誌所決定的。為決定如何行動，我們暫且不作自由意誌論或決定論等哲學角度上的爭論，認定以自由意誌來行動，或認為雖然是根據自由意誌來行動，但事實早已被決定了。無論哪一種想法，我們都必須作決定。也就是說我們既可以回溯過去，又可以眺望未來。
與其回溯過去，倒不如瞻望未來，因為這樣較能滿足自己或雙方的利益。討論上一期的成本過高、上周無授權的行動，或者前天的業績比預期的差；還不如討論將來的計劃更有建設性。不要要求對方對他過去的言行做出解釋，而應問“明天應該怎麽做”方是正確的態度。
◆固守利益，彈性待人
在談論自己的利益時，可以采用強硬的態度。談判者在說明自己的立場時，也可以持強硬的態度。固執堅持立場是不明智的，但固守利益卻是明智的。在談判時，對自己的利益應當發揮攻擊性；因為，對方可能隻考慮他自己利益，對於可能達成協議的範圍，往往以過於樂觀的態度期待著。
最好的解決方法，就是在使對方損失減至最低限度的情況下，己方卻能得到最大的利益。雙方將自己的利益明確地表達出來，或強調各自的主張，常常可以激發新的創意，進而產生使彼此均得到利益和好處的解決方案。
建築公司因為擔心通貨膨脹，也許會把關心的重點放在加快建設速度、降低成本、如期完工的價值與利益上。而你必須耐心地說服他們，坦誠地表達感情，使公司恢複既重視公司利益，也重視小孩子生命安全的平衡感。不要由於急於解決問題，而放棄將問題作正確的解釋的努力。例如：“我相信你絕不會認為我兒子的生命，比你工地的圍欄便宜。當考慮到您自己孩子的安全時，我知道您就不會這麽說了。張先生，我認為您不是一個冷酷的人。讓我們一起來重視這個問題，好嗎?"
但是，此時你必須留意對方，若認為他受到人身攻擊，就會作自我保護，而不想再聽你的主張。所以，你必須把當事者的人為因素和問題分開來討論。不要進行人身攻擊，應當針對問題；對問題嚴陣以待的同時，要保持支持對方的態度；就是以尊敬對方的態度去傾聽對方的見解，並且禮貌地對對方所花的時間和精力表示感激。另外，還需強調滿足對方的基本需要是你關心的事，而你所攻擊的並非他個人，而是問題本身。
一種有效的方法，是用攻擊問題的積極態度，來支持對方的人性的一麵。乍看之下，攻擊和支持的組合似乎是矛盾的；而且在心理學上說來，也的確是矛盾的；可是，這種矛盾，對問題的解決確實有所幫助。著名的心理學理論稱之為“認知性不協調理論",表示人都不喜歡有矛盾，且都有采取排除矛盾的行動意念。例如：居委會主任一
麵攻擊在附近急駛的卡車珀勺問題，同時積極支持對方公司的代表者，使對方心理產生認知的不協調；為了消除此種不協調，對方的代表不會把自己和問題分開轉而協助你。
對問題采取強硬的立場，能夠有效增強解決問題的壓力。另一方麵，從人性麵支持對方個人，意味著改善雙方的友好關係，增加達成協議或決議的可能。支持與攻擊結合起來，才能夠邁向談判成功之路；若隻選擇其中一種，則很難會有結果。
為了自己的利益而采取強硬的態度，並非表示忽視了對方的見解與利益。隻有將強硬的談判態度和認真傾聽對方提案的兩種態度組合起來，才能夠使你的談判取得成功。