流程再造

有些企業總是千頭萬緒理不順，不是采購忙亂不堪，就是新產品設計沒有經過相關部門審批，造成車間的停工和零件報廢、返工多。要不就是訂單交期大量延遲，客戶抱怨。或者工人們不是閑置等待就是做完一項工作要經過很多重複和不必要的過程，因此感覺麻煩、囉嗦、無用功太多。這就是因為流程設計不合理造成的。

如果你的企業中有這些現象，就應該是再造流程的時刻了。

一般生產型企業，生產流程可以分為加工、搬運、儲存和檢查四個過程。

①加工包括加工人數、加工批量的大小、工人使用的設備、模具、工夾具、輔助材料的時間及放置地點是否合理等。

②檢查檢測包括在何處檢查、檢查內容、所需時間等。

③搬運包括什麽時間搬運、由何處搬運、運至何處、距離多遠、用什麽工具搬運、搬運批量的大小。

④儲存包括儲存多少、擺放位置等。

從企業內部來說，成本能否再降取決於工藝技術的成熟程度。如果工藝技術還隻是探索改進階段，成本的降幅與工藝技術的提升成正比；如果工藝技術已相當成熟，成本就沒有多大的削減餘地了。這時候，就需要尋求工藝流程的全麵突破。

(1)重新調整生產布局

任何一個環節過多或者布局的不合理等，都會延長工作流轉的時間。因此，再造流程需要從企業的生產布局入手。

比如：在機加工車間，一個零件先要衝壓，再經過磨光等幾個工序，然後還要再經過衝壓工序。如果衝壓車間和機加車間距離太遠，員工就要反複跑上兩次去衝壓車間。既浪費他的工作時間又降低他的工作效率。如果零件過重，他還要付出很多體力去搬運。而如果按照工藝流程設置的話，衝壓機就會放置磨光機最近的地方，這樣基本就不需要搬運也不需要反複跑兩次了。

現在很多的企業車間都是按照機器設備的功能來設計的，但以工藝流程的觀念來看，應該根據實際情況來設計機器設備的放置位置，應該考慮工作的效率，而不是為了管理的需要將相同功能的機器故到同一個區域。

另外，也要保證搬運的距離最小。

很多企業為了安全起見，把倉庫和車間遠遠分開。有時，工人為了領一趟料要花費很長時間。如果是急用材料，無疑會耽誤工作流程的進度。這也是生產布局不合理造成的。所以在設計倉庫及倉庫中各類物料的擺放位置時，應考慮搬運的快捷、方便。

(2)避免等待浪費

業務流程當中製約太多，員工會感到自己不被信任，會缺乏負責和主動工作的態度，工作積極性就會很低落。但是過少的製約也會給一些私欲比較強的員工謀私的空間。他們會利用這種約束和製約少的空擋在工作中為自己謀私。這同樣會耽誤時間，造成工作效率低下。因此，最好的做法是找一些關鍵製約點對工作進行製約，而不是過多、過細的進行約束。比如，計件工作的可以按照數量來衡量員工的業績；計時工作的可以按照時間來考核他們的業績等。如此，就可以保證工作效率。

為了解決人員和設備等待浪費的現象，福特式的“總動員生產方式”被很多企業采用，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象。

另外，豐田汽車控製生產成本的具體方式是實行JIT(及時製)。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且隻將所需要的零件、所需要的數量、在正好需要的時間送到生產線。

(3)加強工序的質量控製

工序質量控製就是要保證工序能穩定地生產合格品，並使工序質量的波動處於允許的範圍內。工序質量控製的目的就是在不合格品發生之前，發現問題，及時處理，防止不合格品的繼續發生，使廢品率控製在較低的水平，從而控製質量成本。

例如，邯鋼第三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價隻能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓第三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化，就可以達到節省成本的目的。

(4)多品種少批量生產

許多規模大的企業生產線要麽不開機，要麽一開機就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司采取的是多品種少批量、短周期的生產方式，大大消除了庫存，優化了生產物流，減少了浪費。

豐田汽車公司要求各個工序中的生產在數量和時間上要相同。生產線上的全部工序中的周期或者間隔應該相同，但是各個工序實際的作業時間因作業者的技能和能力稍微會有不同，也會出現一些差異。為了讓這種差異達到最小，現場監督者或者部門經理必須訓練作業者牢牢掌握標準作業的能力。

(5)標準作業

做好標準化工作，要圍繞產品質量標準，建立原材料標準、半成品標準、備件標準、工藝標準和檢驗方法標準一整套標準，並嚴格貫徹執行。

(6)適應市場需求“直接做”

企業在流程再造的過程中，必須具備係統的觀點，追求企業整體流程最優化，不是要求每個環節都是最優的。因此，再造生產流程最關鍵的是要打破以條塊分割的職能管理思想，不能僅從自己的管理方便的角度出發，也不必"等待向領導請示後再做",而要以客戶導向的宗旨來衡量公司的所有流程績效，針對客戶的要求“直接做”,這樣就會大大提高流程的積極性和回應市場要求的速度。

海爾在流程再造中就是推到過去的金字塔結構，對所有流程進行了全麵的突破性的重新設計。為了能針對客戶的要求“直接做”,他們對流程的設計不是依靠“分工”和“職權”來運作，而是根據工作流程間的“配合”和”銜接”關係來運作，不同的業務流程之間通過市場鏈結合起來，並在基層設立了對流程工作全麵負責的流程員和流程團隊。這樣就保證了整體流程的再造和管理，大大降低了生產成本。

流程再造的目的是為了提高資源的利用率、提高生產效率；降低投入、降低損耗。因此，生產中的每個工藝點、每個工序環節、每個工作細節，都大有削減成本文章可做。如此，也可以減少人力成本支出，提高各個流程的效率。