控製研發規模

20世紀90年代以來，科技熱潮席卷世界。於是，通用電氣、康柏、摩托羅拉、朗訊等等一係列國際知名的大公司，在各自的領域內大搞科技創新，大量的投資砸向“科技和互聯網”。可是，當網絡泡沫破滅，這些企業因研發投資過大，資源浪費而遭到不同程度的重創。

在我國，甚至不少小規模民營企業也加入了研發的大潮，結果，很快他們就發現力不從心。不是投入的巨額資金打了水漂，就是研發時間太長，研發結果出來已經落後於市場了。這些人力、物力、財力的浪費當然增加了企業的成本，甚至把企業原本贏利的主業視野拖垮了。時至今日，還元氣大傷。

研發通常都是決策者作出的決定，因此，決策者對於研發要有個清醒的認識，不能為了追求未來的高利潤就意氣用事也不能隨大流。根據企業的實際情況和自身的實力決定研發規模是很有必要的。

(1)不和對手拚研發

我們知道，凡是搞研發的企業不是尖端行業就是大規模的公司，但是即便是尖端行業，也未必都要建造龐大的研發隊伍，親自去研發新產品新技術。聰明的決策者都懂得節省研發費用的高招。

在IT業，戴爾公司通過巧妙地通過與其他公司合作來達到既開發了新產品，又節省了開支的目的。

當時，整個IT業都在比拚研究與開發，IBM公司和微軟公司的研發投入都達到了營業額的5%,陽光公司每年的產品研發投入也達到約18億美元，而此時的戴爾研發預算還不到5億美元。可是，戴爾繞過了技術的門檻，集中力量做市場和整合供應鏈。戴爾將主要精力用於如何滿足客戶的需求，通過直銷、標準化、零庫存等經營策略，占領市場的有利位置上。因此，有人戲稱戴爾是沒有技術、沒有質量，隻有數量的公司，但戴爾公司卻認為：“我們有技術、有專利，我們的技術和專利主要集中在業務流程管理方麵。”

是啊!技術不一定都在生產製造領域，在運營領域、包裝自動化等方麵不也有一定的技術含量和創新嗎?戴爾，由於其成功地占領了市場份額，並對市場的研發資源進行了整合而異軍突起。

(2)站在巨人的肩膀上

在IT業，研發投入的50%來自微軟、英特爾等公司，而戴爾正是借助微軟、英特爾的研發力量，把自己的精力集中在做市場上，這樣既節省了研發經費，又能在快速發展的市場上不斷推出高品質的產品。

如果戴爾沒有和這些公司深層次的戰略合作，戴爾公司的低成本戰略就要大打折扣，甚至將失去競爭力。

(3)削減研發費用

如果研發規模和研發隊伍龐大，占用了公司30%以上的資金，而且不能按照計劃實現項目的預期投產，那麽就應該揮動利斧，砍掉這個項目，或者把其中的比較樂觀的分支項目與其他項目合並開發，否則，你一時的猶豫會把企業拖入沼澤地，永無翻身之地。

至於由於大環境改變影響到研發的進程時更應該馬上停滯。愛立信公司在互聯網泡沫中削減了全球100多家研發機構的90%;中國華為公司馬上實施了“反對研**費”的措施。

(4)研發和生產及時嫁接

從黑白到彩色，從超平到純平，到膠片電視，到互動電視，再到今天的高清1080P的數字電視，海信在每一次彩電變革時都領先行業3個月以上時間，消費者提前享受科技帶來的實惠。海信平板電視在激烈的競爭市場中能夠迅速製勝關鍵在於具備了技術品質、生產規模以及銷售網絡優化等獨特的優勢。海信擁有強大而快速的研發團隊，而且他們研發成功後可以在企業內部快速投入生產。隨著核心技術研發的成功帶來了

海信平板電視生產能力的迅速提高，在節約生產成本的同時，科學、合理地調節產品的市場價格，從而在適應市場競爭方麵更具靈活性，為市場決策的順利實現奠定了基礎。

有些企業的規模和實力並不比海信差多少，但是因為從研發到生產過渡的時間太長，從而錯失占領市場的先機。對於不具備海信這樣研發的規模和實力的企業來說，也同樣需要提醒自己注意研發和生產及時嫁接。

優秀的設計是項目盈利最基本的保障。設計采取什麽技術、選用何種材料以及研發的時間等與產品的成本有著直接的關係。作為新形勢下的研發成本管理，除了必須提供適銷對路的研發項目外，還應該合理控製開發成本，讓利給消費者。所以，合理控製研發成本也是製企業在競爭中取得優勢的重要法寶。