降低原材料成本

原材料成本是指產品製造過程中消耗的原材料價值。

隨著科學技術的發展，投入的設備越來越先進，需要的人力越來越少，原來的材料、人工、製造費用三分天下的情況已經慢慢地變成了原料和製造費用為主的結構。在有些自動化高的企業材料成本甚至占到50%以上，在其他行業中從30%—70%不等，而且材料成本的比例還有不斷加大的趨勢。因此，控製好原材料成本，也是企業減少浪費的關鍵。

(1)把好材料的質量關

原材料質量直接決定著產品的質量。要保證產品的高質量，就須從原材料進廠開始把好質量關，從源頭上抓質量。

在2007年，肉價一漲再漲，於是市場上出現了注水豬等一些有損老百姓健康的次品豬肉。作為煙台最大豬肉供應商的龍大集團，麵臨著激烈的市場競爭和成本壓力。

為了對消費者負責，龍大集團大力引進一些先進的設備檢測體係對原材料進行嚴格把關。不僅對豬肉而且每天對蔬菜的原料、半成品進行多達39項的農殘檢測，還對添加劑、微生物、理化指標再檢測。檢測合格後通過食品安全科確認後進入加工流程，不合格的批次隻能作廢。

由於從源頭上把好材料的質量關，煙台龍大集團不僅受到消費者的歡迎而且還成為各個銷售商的首選供應對象。

(2)限額領料

對原材料的發放是降低原材料成本的一個關鍵問題。若此過程把關不嚴，不但使原料利用不當，材料消耗定額也將失去指導生產的意義。

王永慶一再強調，要謀求成本的有效降低，就必須降低原料使用成本，並建立確切的原料使用定額標準。要從源頭上降低原料使用成本。限額領料製度也可以有效地控製材料發放和利用。

限額領料製度也稱為定額供應製度。具體做法是由企業的生產計劃部門根據月度生產計劃、材料消耗定額等情況，核定當月或一定時期的領用限額。限額領料有利於物資部門掌握生產現場的物資耗用情況，提高物資管理水平。

限額領料的發放方法是：

由物資的使用部門按計劃填寫“領料單”,“領料單”一般一式兩份，一份交給領料部門，一份交給發料倉庫，作為領料和發料的依據。生產車間隻能在規定限額之內分期分批領用，超過計劃的產量或補廢品用料，需經批準方可發料。

倉庫發料時在兩份“領料單”內填明實發數，並計算出累計實發數和限額結餘數。

根據“限額領料單”登記材料明細賬。月末，結出實物數量和金額，交由會計部門據以記賬。

由於超定額使用材料而發生超額領料時，則必須由領料部門提出申請，經生產計劃部門或財會部門嚴格審核，並填寫領料單後，倉庫方能發料。領發代用材料時，應在限額領料單內填明代用數量，相應減少限額餘額，同時注明領料單號數，以備核實。

(3)減去產品中多餘的原材料

產品的冗餘部分也會增加原材料的成本，也是企業不必要的支出部分。減少這些原材料的冗餘產品，同樣能為企業帶來可觀的利潤。

1998年，福特公司因為實施了成本控製戰略，獲利66億美元，福特公司成本控製的具體做法是，對汽車的各個部件的成本進行控製。例如：汽車的坐椅套原來是由3塊布拚起來的，全部做完需要3個工人，有人做椅墊、有人做椅背、有人做扶手等。現在隻需1塊布和1個工人。這個改進使得每輛車大約節省30美分，而福特公司每年的產量為680多萬輛，其節約的成本當然是非常巨大的。

(4)開發廉價替代原材料

高成本時代企業既要保持利潤又要保證產品價格穩定，就需要開發廉價替代原材料。一旦找到替代材料就等於找到了降低成本的良方，成本壓力就會成為發展動力。

開發廉價替代原材料，是最根本的化解成本壓力的方法。把新材料的價值傳遞到現有產品上就變成了產品的新價值。

比如：現在空調產業技術相當成熟，很多空調生產企業都麵臨成本壓力，奧克斯空調就通過技術創新消化成本上漲因素。比如，它們研發的鋁替代銅的新材料替代技術，可以滿足市場的不同要求。盡管鋁的很多性能還有待開發。但鋁替代銅材料的技術創新能為企業降低成本取得極大突破。

企業開發廉價替代原材料，不僅能抵禦市場風險，持續經營自己的產品，而且也可以淘汰高能耗、高物耗、高汙染的行業。

(5)全員成本管理

全員成本管理就是把每個人的成本控製效果與總成本控製效果關聯起來，個人的晉升與發展也與這些貢獻相關聯，從而形成了良性循環，人人關心集體的企業文化。

20世紀90年代中期，鋼材市場不景氣，而全國鋼廠眾多，市場競爭十分激烈。邯鄲鋼鐵公司認定隻要成本低於同類產品就能在競爭中取勝，於是他們把成本目標按市

場客觀要求確定下來，又把總成本目標分解為10萬個分目標、子目標，並把這些目標分攤到近3萬名職工頭上，並與獎金掛鉤，使職工都能認真地對待成本控製。

全員成本控製，按照成本隻有一個責任人的原則確定每一道工序、每一個層次、每一個環節、每一個崗位的成本責任人，將成本控製滲透在工作的各個方麵，與每一位員工的利益息息相關，從而消除成本控製的“死角”、"盲點",提高成本管理績效。

(6)成本倒流

成本倒流就是以市場為起點，從產品在市場上被接受的價格開始，最終核定出先進合理的目標成本。

邯鋼公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編製企業內部轉移價格，並根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂；各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品製造成本，也以"模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。

比如，第三軋鋼分廠測算出原燃料消耗，各項費用指標等在噸鋼成本中的最高限額，然後把這些指標，(小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，大到840多元1噸的鐵水)橫向分解落實到科室，縱向分解落實到工段、班組和個人，層層簽訂承包協議，並與獎懲掛鉤，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體係。

至於技術部門，他們也把總成本分解到了生產線的效率上，技術人員要為生產線效率指標負責，於是技術人員紛紛開動腦筋，對生產線進行技術改造。

成本倒流遵循客戶導向，由市場定價，成本倒推，從而在產品設計初期就注重降低成本，使企業在激烈的市場競爭中占據成本優勢。該方法不是單純地壓縮成本，而是通過價值工程分析確保產品的價格性能比足以吸引人，通過成本表壓縮一切多餘成本。日本產品之所以能在歐美市場縱橫馳騁，倒流成本起了決定性的作用。

(7)變廢為寶

充分利用原材料減少浪費，需要使用好原材料的每個部分，即使是廢舊物品，也不一定都要處理掉，把那些有一定使用價值的要挑選分類，爭取稍加修理後能夠變廢為寶。

俗話說：“巧婦難為無米之炊”,原材料在企業的生產過程中舉足輕重。特別是在原材料價格日益高漲的時代，通過各種措施控製原材料成本是提高企業生產效益的關鍵，也是合理利用原材料、節約資源和能源的關鍵。