精細化管理要有精品意識

在人們對生活的質量追求越來越高的時代，消費者呼喚企業將產品的品質做細、做精，因此，精細管理要有精品意識。

可是，在一些企業中，不論管理者還是員工都存在著“差不多”的意識。在這種粗放管理模式下，廢品、次品和返修品層出不窮。結果，這些問題又會帶來新的更大的問題，供應部門要采購更多的材料來預防缺料；返修品多了，則需要多配備返修人員，又帶來人工浪費；返修還需要浪費水電氣和輔料等成本；甚至消費者投訴需要解決等，這些無疑都會增加企業的開支。

曾經，福建晉江是國際名牌運動鞋的加工基地，擁有耐克、阿迪達斯等眾多名牌運動鞋的生產線。

1988年，耐克的生產線出現了一批次品，總部決定把它們統一銷毀，但有些工人覺得太可惜了，鞋又不是食品，次品也可以降低處理啊!總比銷毀合算。於是，他們把這些鞋偷偷地運出來，自行銷售。可是，耐克公司卻不這麽認為。他們覺得這種看似節儉的行為嚴重地傷害了耐克的品牌和聲譽，於是，一氣之下把工廠搬到了福建的莆田、仙遊一帶。

晉江的製鞋工人沒想到自己居然因小失大，可以說，這個教訓不可謂深刻。由此，他們也從中悟出了一個道理：有些成本省不得，如果任由殘次品流入市場，最終結果便是撿了芝麻丟了西瓜。於是，他們轉向了自建生產線，並且發憤圖強，創造出了自己的運動鞋品牌。

精細化管理就是要有精品意識，特別是在市場經濟下，由於產品種類越來越豐富，顧客可供選擇的餘地越來越大，顧客的要求越來越複雜，甚至還有個性化的趨勢。為此，企業家必須樹立精品意識，為消費者生產出品質優良的產品。

要樹立精品意識就不能單純地要數量而不要質量。

有些國企的管理者認為，降低企業成本並不能直接為企業帶來經濟效益，而且難度大，不易奏效，因此，為了體現自己在任期內的政績，單純追求產量。也有些民營企業在公司形勢大好之時會要求員工盡量多生產，加班加點增加產品生產量。其實，多做也是浪費。

多做出來的產品或零件很可能在以後用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導致成本的增加。製造過多推遲了對質量問題的反饋，阻塞追蹤產生問題的根源，擾亂了對錯誤的計量。而且還會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。比如安全防火不到位引發的事故或者偷盜事件等。

由此可見，生產過量隻是提早用掉了費用(材料費、人工費)而已，將逐漸地吞蝕我們的利潤。

而且多做會帶來“蘿卜快了不洗泥”的現象，結果，產量上升、質量下降、牌子倒地成為不少企業發展的主題。以彩電企業為例，昔日雄霸國內市場的龍頭企業很多被市場拋棄。其原因就是企業重產量，上規模，產品質量下降，公司開始走下坡路，最終，被淘汰出局。

由此看來，由於質量缺陷和產能過剩導致過量庫存、資金占用成本等都會使企業不堪負重。如果企業忽視這些成本的管理直接增加了企業的資金負擔。從整個供應鏈看，這些成本也會削弱供應鏈終端的價格競爭力。

因此，企業在追求高效率發展壯大的時候，不能僅僅著眼於規模的擴充、能力的增強、產量的提升，應著眼於質量的提高，出精品，要變企業的粗放型經營為集約化經營。

在這方麵，北京現代就改變了以往重數量的模式，著力打造精品。

北京現代無論是企業建設速度還是產銷業績都創造了中國汽車行業的新紀錄。隨著北京現代的快速發展及成功轉型，原有的"粗放式管理"逐漸顯現弊端。以生產為中心的管理模式已不能適應新的市場發展階段。為此，北京現代向精細化邁進。通過產品結構的改變、市場結構的改變等，對價值鏈管理進行排序，完成從以生產為中心向以市場為中心轉變。如今，北京現代已從單一製造、品種單一的企業，向有大規模生產能力、豐富產品係列的精細化管理邁進。從車型的款式、顏色和價位上，盡量滿足不同消費能力、不同年齡段、不同愛好的消費者的需求。

精細化管理需要在全體員工中樹立了精心細致的工作作風、精耕細作的作業方法和“精雕細刻”打造精品的理念。更需要管理者從小事入手，從細節突破，從生產的各道工序、各個環節，管理的每個過程、每個環節，全方位、多層次地進行監督管理，杜絕成本上的漏洞，消除管理上的盲點。