華為的冬天

2000年，華為銷售收入220億元，利潤29億元，華為的銷售收入和利潤位居全國電子百強榜首，在這個讓人振奮的時間節點，任正非卻拉響了“冬天”的警報，給頭腦過熱的華為人降溫。2001年3月，任正非在《華為人》報上發表了著名的文章《華為的冬天》。他在《華為的冬天》一文中寫道：

我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢複得這麽快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險過去後，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麽危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。

華為公司總是喊“狼來了”，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麽危機，你的部門有什麽危機，你的科室有什麽危機，你的流程的那一點有什麽危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

我們怎樣才能活下來。同誌們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%。我們賣得越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多賣一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理，提高貢獻率。

任正非具有非常強烈的憂患意識。對他來說，“危”是來自員工的盲目樂觀、缺乏危機意識；“危”來自各級管理者沒有做好迎接失敗到來的準備；“危”來自公司業務發展的速度還不夠快。為了增強全公司的危機意識，不斷提高華為公司管理人員的管理效率，及時化解危機，謀生存、求發展，任正非還提出了十條應對之策：

(1)均衡發展，改進管理工作中最短的那塊木板；(2)對事負責，建立以流程型和時效型為主導的體係，加快流程的運轉速度；(3)自我批判，提升幹部的敬業精神、獻身精神、責任心、使命感，促進組織改革和技能創新；(4)評價幹部，推行任職資格管理製度，使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來；(5)壓縮機關，“治大國如烹小鮮”，簡化、優化、固化組織體係和流程體係的正常態運行；(6)規範管理，有效、快速地服務業務需要，以便創造和引導需求，取得“機會窗”利潤，同時縮小差距，同步於世界而得以生存；(7)不以己悲，以平常心承受利益的重新分配，一切為了企業核心競爭力的提升和效益的增長；(8)模板建設，善於引導已經優化、已經證實行之有效的工作模板化；(9)向死而生，假定“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的”，積極做好迎接危機的心理準備和技能準備，並備足過冬的“棉襖”；(10)嚴格自律，專注於本職工作，安靜地應對外界議論。

任正非是低調的，但絕不是悲觀的，他堅信冬天定會來臨，也堅信冬天總會過去。他在文章最後寫道：“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對兩三年後的建設預期產生影響，那時製造業就進入了慣性收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話‘物極必反’，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它曾熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

這篇文章發表後在社會上引發熱議，有人認為這是任正非為IT業敲響的警鍾，也有人說任正非是在“作秀”，還有人猜測他是在給華為人事變動製造輿論。由於任正非很少和媒體打交道，因此，當時有很多人不了解任正非寫這篇文章的背景和真實用意。

事實上，華為第一次冬天的預警，原本是任正非針對華為內部作出的，但卻讓整個中國企業界感到濃濃的寒意。

作為一名具有憂患意識的企業家，任正非對市場細微的變化都了然於胸。在20世紀90年代末期，中國電信市場的年複合增長率三倍於國民經濟發展速度。結合華為此前每年翻番的表現，1999年時的任正非，判斷華為當年營收“仍然會翻番”。

不過，電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，組織調整、企業內部建設、分拆業務成為各地電信部門的關鍵詞，就在1999年，華為首次出現年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了寒意。

而從全球來看，2000年是科技股暴跌、互聯網泡沫破碎的一年，納斯達克指數一年下跌56%，思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥淖。

2001年上半年，北電、愛立信數以萬計地裁員、思科出現26億美元的巨額虧損、朗訊差點被並購，標誌著網絡和電信設備供應商的冬天終於到來。任正非早就預料這一天終將來臨，他在2001年初就寫下了在業界廣為流傳的《華為的冬天》。

筆者觀察發現，任正非的危機意識並非無中生有，是建立在對未來的科學判斷和對自身清晰的認識之上的。因此，從2001年開始，任正非在公司內部進行預警。事實證明，在2002—2003年，冬天確實來了。2002年華為的銷售收入出現了首次下滑，從2001年255億元跌至221億元。如果說國內電信重組和互聯網泡沫破滅是導致這一現象的外因，那麽華為在國內極高的市場份額和海外市場拓展遭受挫折，則是內因。華為苦心經營了5年的海外市場，到2002年時還不到整體銷售額的5%。沒有好的經營模式，而海外市場開拓的費用卻長期高居不下。任正非的“過冬”言論，的確恰逢其時。這個時期，不僅僅是華為進入“冬天”，中國和全球經濟增速放緩，很多企業都備感“寒冷”，感受到了經濟發展的“冬天”。而任正非通過不斷強化、預警，為華為指明了正確的道路。通過不斷強化管理、增強“體質”，最終華為安然度過了“嚴寒的冬天”。

【故事點評】

任正非寫的《華為的冬天》這篇力透紙背的文章，不僅是對華為的警醒，還適用於整個行業。接下來的互聯網泡沫破裂讓這篇文章廣為流傳，“冬天”自此超越季節，成為危機的代名詞。

任正非用非常樸實的語言，告訴華為員工一個簡單而又真實的道理——要想使一個企業持續地生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。可以說，還是危機意識使華為在“冬天”得到了平穩過渡。任正非告訴我們：創業難、守成難，但是，知難不難。高科技企業的成功，往往是失敗之母。在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存，隻有“怕死”的企業才能活得更長久。