班長的戰爭

任正非喜歡講戰爭故事，如上甘嶺戰役是怎麽勝利的、抗美援朝戰爭是怎麽打的等等。他講得**投入，員工們聽得熱血沸騰，聽完之後，感覺工作一天的疲乏都被趕走了。

2014年，任正非給華為員工講了《班長的戰爭》。

“班長的戰爭”是美國軍隊的現代作戰方法，戰爭的主角並不是過去的師團，靠名將，而是靠連排，甚至班一級的小分隊。他們深入敵後，攜帶衛星定位儀器和激光指示器，隨時可以根據下載的衛星畫麵尋找敵人的蹤跡，甚至可以通過衛星呼喚戰機、導彈來進行轟炸，而班長作為一線現場作戰指揮員，有專業技術的要求，同時也有臨機決斷的指揮能力要求。

當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人作戰小組”。三人中，有一人是信息情報專家，他帶著先進的設備，可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向後，把情報傳遞給火力戰鬥專家；火力戰鬥專家根據信息情報專家的情報來配置炸彈，然後報告給戰鬥專家；戰鬥專家可能就是一個少將，他確定必要的作戰方式，按照軍部授權，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰小組”。

當然“三人作戰小組”並不是說隻有三個人，每個人可能又帶領一個小組，但這三人小組本身又是一個小組，是一個綜合作戰小部隊。

當然，“班長的戰爭”並不是孤立一個人、一個班在作戰。這一戰爭模式，必須建立在整個大後方強有力的遠程支援、數百人數千人通過網絡平台的數據支持，以及隨時可以根據“炮火”“敵情”而呼喚的後方總指揮的運籌帷幄之上。

在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰術，要讓每個人都成為價值創造者，使每個人都能有價值地工作。

這就需要改變整個組織結構和組織模式，總部要提高專業化整合與管理能力，一線則要提高綜合作戰能力。不管是互聯網企業小米，還是傳統企業海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。

組織結構不再是過去的傳統的金字塔結構，企業的權威也不再是行政權威，它包括專業權威，也包括流程權威。

管理學上有一項關於管理寬度的研究，即在一個組織結構中，管理人員能夠有效實施直接管理的數目是多少？研究表明，一個管理者，不管才能多麽傑出，層次多麽高級，最有效的管理對象，都在個位數之內，這正好是一個“班”的人數。從這個意義上講，高層管理者，也是一位班長。

在當下的信息化時代，培養能征善戰的“班長”，打贏“班長的戰爭”，應當成為企業和其他團體領導人的自覺，當然，這也是一場新的考驗。

強調“班長的戰爭”，並不是說“班長”可以為所欲為，而是需要相應的機製監督，如由董事會來監督“班長”。所以任正非提出，既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監督機製要跟上，所以要建立公司董事會，由公司董事實現對經營者的監督。

“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人來指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。它要求上級正確把握戰略方向，平台部門對一線組織有效支持，“班長”們具有調度資源、及時決策的權力。其基礎是組織和層級精簡，決策方式扁平，運營高效。

任正非認為，企業管理要學部隊，部隊的組織機構是最具有戰鬥力的。縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平台，這是華為組織變革的一個趨勢。

所以任正非提出要簡化組織管理，讓組織更靈活，五年以內逐步實現讓前方來呼喚炮火；要縮減組織層次，縮小規模，幾個組織合並成一個組織，進行功能整合，以便於快速響應前方的呼喚。

未來的戰爭，需要未來的組織。強調授權以後，要精簡前方作戰組織，縮小後方機構，加強戰略機動部隊的建設。“大後台、小前端”的管理模式，就是對前方的不確定性，依靠能力出眾的精兵組織；對確定的事情，由後方的組織提供重型火力支持，增強精兵作戰實力。

把指揮權交給一線，通過指揮權前移，讓小團隊在一線發現戰略機會，即時向相關各方請求支援，用現代化手段實施精確“打擊”，這正是許多創新型企業的成功經驗。隨著企業規模的壯大、市場的擴大，企業的組織模式必須相應改變。如果依然像過去那樣把大部分甚至所有權力都收到後方機關來，機關勢必越做越龐大，組織流程勢必越來越繁雜，運營成本勢必越來越高，最後的結果往往是公司創新艱難，甚至被市場淘汰。

【故事點評】

“班長的戰爭”告訴我們，要發揮班長在前線的作用，班長應有客戶的選擇權、產品的選擇權、合同的決策權，由前方推動後方的各項改革，讓聽得見炮聲的人來決策。信息化時代，創新型企業要想贏得市場，就要打贏“班長的戰爭”。“班長”這個最小的戰術支點，有可能成為決定全局的要點。所以，任正非敏銳地意識到打好“班長的戰爭”的重要性。他在十幾年前提出，要改變過去集團衝鋒的作戰方式，轉向“班長的戰爭”模式，以此來抓住“戰略機會點”。其理由是，“要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。

任正非從實踐中得出經驗：創新產品的研發，五六個人的團隊足矣。五六個人研發不了，五六十人也研發不了，就算配置到五六百人，還是難以成功。即使是5G和鴻蒙操作係統這些大項目的開發，也會分拆成一係列小課題，分頭進行研發，最後進行統一集成。因此，當下的創新型企業，“班長”往往成為決戰決勝的主力，打贏“班長的戰爭”已經成為企業在競爭中取勝的利器。