第六部分 戰略與格局 我的導師就是毛澤東

作為20世紀40年代出生的企業家，任正非的管理思維帶有明顯的時代印記。在部隊服役和創辦華為初期，任正非深受毛澤東思想影響，在管理和發展戰略上，他十分推崇毛澤東思想，在華為推行軍事化管理。他在接受媒體采訪時說：“我的導師是毛澤東！”甚至有人說，是毛澤東思想打造了任正非，任正非又用毛澤東思想打造出“華為模式”。

任正非自述：

我們這一代人因為特殊的時代背景，身上烙上了毛澤東時代的深深印記，對理想抱負狂熱追求，充滿**而又不乏理性，似乎人生的目的就是通過不斷的奮鬥拚搏來達到一種自己向往的理想狀態，過程比結果更重要。

我對毛澤東的理解和傳承並不僅僅是形式上的模仿，從毛澤東身上更多吸收到的是哲學思想方麵的傳承，其中最核心的就是辯證思維和自我否定的意識。

有人說，毛澤東軍事思想是專門為弱者提供的戰勝強者的思想武器……華為20年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者、以弱勝強的傳奇曆史劇。華為創業的階段談不上有公認的企業文化，毛澤東思想就是公司的思想。

眾所周知，任正非在部隊期間就是“學毛著標兵”，他創辦華為後，繼續用毛澤東思想創造“華為奇跡”!

仔細研究華為的發展曆程，不難發現其市場戰略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打上毛澤東思想的烙印。他的內部講話和宣傳資料，字裏行間跳動著戰爭術語，極有說服力。

軍人出身的任正非，經常和員工講毛澤東、鄧小平，談論三大戰役、抗美援朝，而且講得群情激奮。他說在戰場上，軍人的使命是捍衛國家主權和尊嚴；在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，隻有技術自立，才是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術自立、發展高新技術的實業之路。

任正非創辦的華為公司是百分之百的私人企業，卻一直堅持不上市，而且任正非僅持有公司不到1%的股權，其餘全部屬於員工。這才是真正的共享——賺錢大家分，共同富裕！

難怪有人這樣評價任正非，說他是一位最好的老板，自己隻占不到1%的股權，其餘的全給了員工。在華為，沒有一個員工不努力，因為他們都知道自己與公司是利益共同體。

任正非說：“我創建公司時設計了員工持股製度，通過利益分享，團結起員工……憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。”

任正非為什麽要這樣做？個人情懷！個人情懷由什麽決定，人生觀！毛澤東時代培養了任正非的愛國紅色情懷！任正非出生在抗戰勝利的前一年，成長在新中國，是毛澤東時代培養起來的大學生，20世紀70年代入伍，80年代退伍到深圳開始創建華為。

據華為高管介紹：“除了文化知識的學習之外，任正非也非常注重政治學習，他把馬克思的《資本論》等著作熟讀多遍，而研讀最深的還是四卷本的《毛澤東選集》。一有閑工夫，他就在琢磨如何把毛澤東的兵法變為華為的戰略。”

任正非說自己創辦華為的力量源泉就是毛澤東!1995年12月26日，是毛澤東102周歲誕辰，任正非在華為市場部整訓大會上發表了《目前的形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了內部整訓工作的序幕。會議期間，所有市場部的正職幹部都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職報告，另一份就是辭職報告。包括市場部代總裁毛生江在內的30%的幹部被調整下來。集體辭職開了華為“幹部能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。

1998年，任正非寫了一篇《華為的紅旗究竟能打多久》，也是借用毛澤東文章的題目；同年，以《希望寄托在你們身上》為題發表講話，還用毛澤東對留蘇學生講的名言，鼓勵華為的年輕研發人員，要對未來充滿信心。

2020年8月31日，任正非在華為戰略預備隊學員和新員工座談會上談道：“很高興看到大家這麽有幹勁。當前我們處在一個比較困難的曆史時期，你們這些新員工能勇敢地加入我們這支隊伍，與我們共渡難關，雖然我們可能會遇到想象不到的困難，但這也是一個最大的機會時期。”他還引用毛主席的話說：“你們今天桃李芬芳，明天是社會的棟梁。”

華為的市場戰略，也按照毛澤東打仗的套路規劃，最重要的是把握好實事求是、群眾路線、獨立自主。所謂的實事求是，就是一切依據客觀條件製定策略；所謂的群眾路線，就是以客戶為中心，還要長期保持艱苦奮鬥，奢靡享樂就容易脫離客戶；所謂的獨立自主，就是堅持自主研發。

華為在內部還有例行的民主生活會，不變的主題是開展毛澤東倡導的批評與自我批評。華為有這樣幾條規定：一是不搞人人過關；二是重在自我批判；三是強調一個“真”字，要實事求是；四是不無限上綱、把握適度；五是善意與建設性是大前提。

最典型的一個例子發生在華為創始初期，當時華為麵對著和無數巨頭搏殺的困境。在做銷售數年後，任正非帶領員工開始自己進口電子元器件研發產品，彼時華為的代表性產品包括交換機和數據卡。而這兩樣產品的關鍵技術，都被國外巨頭把控著。1992年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場，華為以“農村包圍城市”的戰略迅速攻城略地。當時通信行業器材的發展非常快，而國際巨頭在這方麵疏於了解中國國情，往往都集中於大城市布局，產品價格也相當高昂。

華為通過“農村包圍城市”的戰略，讓通信設備價格直線下降，收到了意想不到的奇效。1996年，華為開始在全球依法炮製，蠶食歐美電信商的市場。這是國際版的“農村包圍城市”戰略，任正非玩得爐火純青，在世界各地都通用。1994年，任正非自信地說：“十年之後，世界通信行業三分天下，華為必有其一。”

統計數據顯示，華為在中東和非洲的市場份額，在2012年即達到了25%之巨。而隨著近年華為在國際上口碑的提升和技術優勢，這一市場份額也在持續擴大，且不局限於不發達國家市場，許多發達國家市場也以華為為優先選擇。

此後幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼。從“華為基本法”的大學習，“產品開發反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文，高層發起、自上而下、層層推進式的群眾運動，成了華為變革的招牌模式。“運動”一般以任正非一篇著名的講話為中心點，公司其他高層人士分別發言，接著就是全員的學習和討論，以及正麵人物的宣傳、反麵人物的警示等等。對於老員工，運動意味著機會和考驗；對那些剛剛走出校門不久的新員工來說，運動則是個人魅力和群體聲勢的集中展示，他們也在強烈的震撼中不知不覺地接受了企業的價值觀。

一位華為離職員工說，這種團體內部的群眾運動，確實起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的學習能力。那些以前不愛學習公司文件的年輕人，現在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。大家明白，聲勢浩大的運動背後，領導講話的字裏行間，都可能預示著某種變化。隻有認真學習、深刻領會，並在行動上有所表現，才能跟上形勢，順應公司發展的要求。

在華為，幾乎所有的高層管理者，都不是直升上去的。今年你還是部門總裁，明年可能就成了區域辦事處主任，後年可能又到海外去開拓新的市場。幾起幾落、經受若幹失敗的打擊，是司空見慣的事情。

因此，華為人對自己的成就和所處的位置，都能保持一種比較平常的心態。一方麵，不會居功自傲，更不會去考慮謀取所謂的“終身職位”；另一方麵，華為的管理隊伍非常年輕，用這種“七上八下”的方式錘煉他們，是促使他們快速成熟的一條捷徑。這也為華為“幹部能上能下”和“之”字形成長製度的有效實施奠定了文化基礎。

【故事點評】

任正非是軍人出身，在他的商業理念和思想性格中，有揮之不去的毛澤東情結。他不乏商人的精明，但更有軍事家的雄謀大略。他認為，中國改革開放初期，為了加快發展速度，不斷地用優惠政策吸引外資，引進技術，一時間合資合作浪潮方興未艾，而當時中國還處在一個由計劃經濟到社會主義市場經濟的轉型時期，許多政策法規還不健全，國內工業體製、技術改造尚未完成，在這種情況下合資合作的結果是給外資讓出了大片市場。這種“以市場換技術”的代價太大了！他說，外國人到中國來是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也不能獨立。“以市場換技術”，市場丟光了，卻沒有真正掌握哪樣技術。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。

因此，任正非一開始就堅持毛澤東獨立自主的戰略思想，明確華為將堅持自主研發。他給華為定下了明確目標：緊跟世界先進技術，立足於自主研發，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。

任正非還從毛澤東的軍事理論中悟到非常重要的一點，就是集中優勢兵力，對敵人最薄弱的環節進行突破。任正非堅信隻有技術領先才能在這個行業生存，於是創造性地利用“壓強原則”，即在特定的時間，集中特定的人力、物力、財力於一點，強行突破。

為此，任正非在1994年就發出了令人震撼的十年狂想：“十年以後，世界通信業三分天下，華為必有其一。”

而集中優勢兵力打殲滅戰的另類表現就是華為的“狼性”文化。在華為，與競爭對手過招的，遠不止前沿陣地上的幾個衝鋒隊員，這些人的背後是一個強大的後援團隊，他們有的負責技術方案設計，有的負責外圍關係拓展……一旦前方需要，馬上還會有人上來增援。1998年前後，這種團隊協作的文化被明確為“狼性”文化。

而在壓力麵前，任正非曾發下誓言：“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不後退、低頭。”

這個故事告訴我們，在現代商戰中，隻有技術自立，才是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術自立、發展高新技術的實業之路。