不讓雷鋒吃虧

華為有一個最基本的準則，就是“絕不讓雷鋒吃虧”。《華為基本法》第五條規定：“華為主張與顧客、員工、合作者結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機製。”

“不讓雷鋒吃虧”最早是任正非1994年在《致新員工書》中提出的，曆經數次修改，不同的時間和不同的發展要求給了其不同的文化細節，但最核心的“奮鬥和奉獻”卻永遠是支撐華為持續發展乃至傲立世界的力量源泉。

在華為，一絲不苟地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。華為作為一個高新技術企業，由此打造出了自己的奮鬥文化，也由此將自己引向了巨大的成功。

任正非說，我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質就是奮鬥和奉獻。雷鋒和英雄也沒有固定的標準，其標準是隨時代變化的。

實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，這一觀念已經在公司深入人心。在華為，一切憑實際能力與責任心定位，對員工個人的評價以及應得到的回報主要取決於員工的貢獻度。員工給公司添上一塊磚，公司給員工提供走向成功的階梯。華為鼓勵員工接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，也許會碰得頭破血流，但不經磨難，何以成才！在華為改變自己命運的方法，隻有二個：一、努力奮鬥；二、做出應有的貢獻。

任正非指出：“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。奮鬥體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮鬥者為本，使奮鬥者得到合理的回報，隻有這樣員工才願意當‘雷鋒’，隻有艱苦奮鬥才能活下去。”

2014年7月，任正非在一次內部講話中，再次提到“要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰製，堅持多勞多得，不讓雷鋒吃虧”。

任正非強調，“在這個時期，我們首先要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰製。現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。第二是一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。”

任正非特別提到，華為的幹部獲得提拔的充分必要條件有兩條，既要能使所在部門盈利，又要有戰略貢獻。“如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。”

任正非表示，華為才開始實行獲得分享製，現在工資、獎金的分配有可能不公平，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是華為慢慢就會摸到合理的線在哪裏。他強調，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者為本，多勞多得。“我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，隻有這樣才有人願意當雷鋒。”

“不讓雷鋒吃虧”的關鍵是企業要構建有活力的機製，建立一套科學的評價體係和科學的績效管理體係。

華為管理顧問吳春波老師在《華為沒有秘密》一書中寫道：任何一家企業的人力資源都可以劃分為三類人——奉獻的、打工的、偷懶的。人力資源是一個動態的選擇，在一個不好的機製下，奉獻者（投入大於回報）老是吃虧，他就會反思，對自己的行為產生懷疑，進而減少自己的投入，使投入與回報在低層次相等，他就變成打工者（投入等於回報）。同樣，打工的也會向偷懶者（投入小於回報）轉變。結果是，奉獻者變成了打工者，打工者變成了偷懶者，最後大家都偷懶了，沒有付出和貢獻。

因此，華為構建了一個“不讓雷鋒吃虧”的好機製，讓奉獻者得到更合理的回報，奉獻者拿得多，打工者就會因為羨慕而向他們看齊；偷懶者將會受到懲罰，他們隻有兩個選擇，要麽離開公司，要麽增加投入將自己變成打工者或奉獻者。讓小人不得誌，讓好人不吃虧，這樣的公司就有了正氣和正義。

一個有活力的機製，關鍵是對員工利益進行調整，奉獻者得到合理的回報，讓雷鋒不吃虧，會湧現出更多的雷鋒。任正非說：“華為絕對不讓雷鋒穿破襪子，你為公司作出了貢獻，我就給你體麵的回報。這樣就是在用製度培育雷鋒，而不是用道德培養雷鋒。”

任正非的高明之處在於，他把考核製度從“人評價人”轉為“製度評價人”，這樣就避免了考核當中存在的腐敗。製度評價人，就是定性評價與定量評價相結合，由此判斷這個員工屬於哪類人，是奉獻的，打工的，還是偷懶的。

為此，華為除了考核個人，也考核部門，要弄清楚奉獻的部門、打工的部門和偷懶的部門各是哪些部門。解決了這些，薪酬問題就變得簡單了，也就實現了從給“人”發工資到給“事”發工資的轉變，從以前的給工齡、學曆、職稱發工資，到現在的給績效發工資，這樣就是將錢用到刀刃上，發多少都不冤枉。

任正非強調：“不奮鬥，不付出，不拚搏，華為就會衰落！拚搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦後有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。快樂是建立在貢獻與成就的基礎上，關鍵是讓誰快樂？企業要讓價值創造者幸福，讓奮鬥者因成就感而快樂，如果一個企業讓懶人和庸人占著位子不作為，不創造價值的人、混日子的人都快樂，這個企業離死亡就不遠了！華為的薪酬製度就是要把落後的人擠出去，減人、增產、漲工資、給榮譽。”

華為員工除了豐厚的工資、獎金和股票分紅外，還有很多精神獎勵，比如榮譽嘉獎。

在華為，隻要你發揮自己的特長，在工作上取得一定的業績，都有可能得到相應的榮譽獎，如“員工進步獎”“項目獎”“明日之星”等等。華為的“明日之星”評選比例非常高，按照部門總人數的20%來評選。

在華為，公司所頒發的每一項榮譽並不隻是口頭表揚，而是將物質獎勵和精神激勵緊緊綁在一起。所有獲獎者都由任正非或公司其他高管親自頒獎並合影留念，並在內部廣泛宣傳，讓受到表彰的員工甚感榮幸，倍受鼓舞！

華為的激勵機製發揮了巨大作用，讓全體員工及時分享到公司的發展成果，它鼓勵大家去衝鋒。利益共享機製是華為成功的一大驅動力。

現在很多企業都在講激勵，但很多都是非物質激勵，或者每個單位每年隻評出幾個優秀員工，任正非認為這樣太吝嗇了，“六億神州盡舜堯，遍地英雄下夕煙”，這是對華為人力資源管理的基本評價。物質獎勵和精神獎勵相結合，讓優秀員工名利雙收是創新的，也是最有效的激勵方式。雖然隻是一張獎狀和一個榮譽證書，隻是一個小小的點，但撬動了全體員工奮鬥的杠杆，這也是對奮鬥者的回報。

國內外有很多企業可能都很容易做到競爭性的薪酬待遇，即從物質利益角度激發員工的積極性，但往往最容易忽略在企業麵臨危急時刻更顯重要意義的精神激勵。精神激勵是一項深入細致、複雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作，不僅是考驗人力資源管理對員工心理需求的把握，更多的是引導員工建立一種與企業共同認可的集體奮鬥文化。

【故事點評】

為了不讓雷鋒吃虧，華為建立了一套合理的評價機製，價值分配導向衝鋒，價值分配以奮鬥者為本，讓奉獻者得到更合理的回報，奉獻者拿得多，打工者就會因為羨慕而向他們看齊；偷懶者將會受到懲罰，他們隻有兩個選擇，要麽離開公司，要麽增加投入，將自己變成打工者或奉獻者。讓小人不得誌，讓好人不吃虧，這樣的公司就有了正氣和正義。讓更多員工願意做雷鋒，這樣才會有更多的雷鋒出現。

“以奮鬥者為本”“不讓雷鋒吃虧”的分配準則，給華為注入了強大的生命力，使華為公司的組織力量因此而無堅不摧。一個“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”的鐵血團隊就是在這樣的土壤裏培育出來的。