是輪值製度救了我們

2011年12月，華為總裁任正非在公司董事會上發表講話，為輪值CEO鳴鑼開道。他在講話中回顧了自己從相信個人英雄主義到相信團結就是力量的心路曆程，回顧了公司的組織機構從無到有到現在實行輪值CEO製度的演變。他還坦言：“華為險些崩潰，我的壓力大到極致，好在‘輪值製度’救了我們。”在談及接班人時，他說“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”。

任正非自述：

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，知道我們還沒有中樞機構，真是感到不可思議，而且高層隻是空任命，也不運作，於是他們提出來要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。

我不願做EMT的主席，就開始了輪值主席製度，由八位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個循環，演變成今年的輪值CEO製度。也許是這種無意中的輪值製度平衡了公司各方麵的矛盾，使公司得以均衡成長。

輪值的好處是，每個輪值者在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。

同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不成別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年削平了。

經曆了八年輪值後，在新董事會選舉中，他們多數被選上。

我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO製度，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多的是著眼公司戰略，著眼製度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG（企業業務）、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功係於一人，敗也是這一人的製度要好。

每個輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。

華為是中國第一家采用輪值製度的民營企業。2011年3月，任正非將輪值COO製度演變成在董事會領導下的輪值CEO製度，由華為董事會的三位高管——郭平、胡厚和徐直軍擔任輪值CEO，六個月輪換一次，他們在輪值期間是公司最高行政首長。

實行輪值CEO製度後，總裁任正非逐漸開始脫離管理團隊，專注於董事會層麵的決策管理和當CEO教練。華為通過這種“在崗培養+在崗選拔”的方式，為後任正非時代做好人才準備。

任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會製定相關輪值製度，並根據明確的任職資格標準對CEO候選人（EMT成員）進行評估選拔，定期進行考核評價，並根據評價結果進行調整。

為了推進輪值CEO製度，2011年任正非在《一江春水向東流》一文中寫道：“過去的傳統是授權於一個人，因此公司的命運就係在這一個人身上。‘成也蕭何，敗也蕭何。’非常多的曆史事實證明這是有更大風險的。而現在授權一群聰明人做輪值CEO，讓他們在一定的邊界內，有權麵對多變的世界做出決策，這就是輪值CEO製度。輪值期結束後他們並不退出核心層，就可避免‘一朝天子一朝臣’，使優秀員工能在不同的輪值CEO領導下，持續在崗工作。一部分優秀的員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，這使公司可以持續穩定發展。”

2011年，任正非在華為種下了集體決策模式的“種子”，於是有了輪值CEO製度。經過八年的時間，這顆“種子”終於開花了，於是就有了輪值董事長製度。華為將輪值董事長製度的有效期設置為五年。

2018年3月23日，華為董事會任期屆滿，華為舉行了換屆選舉，選舉產生了華為的新一屆董事會，並將輪值CEO製度改為輪值董事長製度。郭平、徐直軍、胡厚被選為公司輪值董事長。輪值董事長的輪值期為六個月，輪值董事長在當值期間是公司的最大領導，對內聚焦公司的管理，領導公司董事會和常務董事會，帶領公司前進。

【故事點評】

華為推行的輪值製度是一個高度嚴密的決策機製，是在價值觀統一，有任正非這個權威前提下的輪值，而不是簡單的“輪流執政”，一旦董事會形成決議，執行時非常強硬，輪值董事長必須遵從。

任正非推行輪值製度，其實就是對企業創始人“代際傳承”問題的一種探索和嚐試。輪值製度在培養人才、激勵人才、留住人才等方麵發揮了突出作用，有利於員工職業轉型及職業生涯的飛躍式發展，大大提高了企業的核心競爭力。以“賽”帶“練”是國際普遍證明的人才培養的最佳模式。

多年的實踐證明，華為的輪值製度是成功的，它是繼員工持股製度之後，又一次重要的決策機製創新。華為的輪值製度，跟我們想象的場景——很多人同時決策，不是一回事，而是三個人在不同時期分別擔任公司的“領袖”，但是在決策內容上，不管誰擔任輪值董事長，都要保持一致性，不能出現“一朝天子一朝臣”的情況，避免優秀幹部和優秀人才流失。製度不能隨意改，這樣就避免了朝令夕改的情況，能更長久地貫徹戰略，讓執行層有穩定的製度預期。這種做法不僅是一種宣示，而且是管理製度的一種進步。

任正非說：“輪值董事長製度就像賽馬機製一樣，可令企業在創業、創新上馬不停蹄，永葆旺盛活力，這也是華為成功的一大因素。另外，通過輪值方式，還可以曆練和培養未來的接班人，增強企業高管的主人翁意識。”

我們也可以這樣理解：對於華為而言，輪值製度也是“家和萬事興”的平衡之術，可減少內部紛爭，豐富三位輪值董事長在商業領域的實戰經驗。通過輪值製度，能避免個人決策的高風險，又不過分影響決策的效率，並且不容易出現第二個權力中心，從而保證公司穩健發展。任正非作為華為人的精神領袖，即使他退休，也不會影響華為的正常運行，因為他一直放手培養職業經理人。