“削足適履”

麵對眾多幹部員工及各個部門的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，任正非在IPD第一階段總結匯報會上，明確了管理變革“三部曲”：先僵化，後優化，再固化。

僵化是為了深刻理解流程，優化是為了持續改進，固化是為了讓流程成為習慣。這種削足適履、穿“美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產品開發從小作坊式的模式走向規模化、流程化、可管理、可重複的模式。

任正非嚴肅地說：“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什麽就去開‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問題。我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年後，允許有適當的改進。因為，IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，如果不合腳，就削足適履。”

而在接下來的IT變革領導小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不願砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。推行流程的態度要堅決：不適應的人就下崗，抵觸的人就撤職。IPD要一層層地往下麵落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”

在任正非的強力推進下，作為試點，IBM顧問率先讓華為無線業務部穿上了“美國鞋”，然後將此經驗延伸和推廣到華為所有的產品線。

但是，被“削足適履”之後的無線業務部，很快便感受到了巨大的痛苦。比如，無線業務部曾發現“即時通信”有著巨大的市場潛力，極有可能替代傳統通信，並成為互聯網通信的主流。但他們經過晝夜突擊完成設計後，評審時由於意見不統一遭到否決。而抓住了曆史機遇的騰訊，成就了一段現代網絡神話。

當時正值全球IT行業寒冬，在隨後大規模的“削足適履”運動中30%的研發人員因“削足適履”的痛苦而選擇離開了華為。

在這場中國企業史無前例的西式改造中，痛苦的並不僅僅是上萬名華為員工，還包括任正非本人。

通過“削足適履”來穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是係統順暢運行的喜悅。任正非希望華為穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

1998年7月，任正非在《不做曇花一現的英雄》的講話中曾這樣指出：世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。

當時任正非的主要用意是提醒華為人，在華為全盤IBM化的過程中要做好迎接痛苦的準備。但事實又一次證明，對人的固有思維模式進行改造，其艱難程度遠遠超出了他的想象。也就在這個時候，他才更加深刻地體悟並清醒地意識到，他一手掀起的變革運動，已近乎一條航行了一半的帆船，後退顯然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤為關鍵的是，在這場中國企業界前所未有的削足適履的血雨腥風中，震驚世界的IT行業寒冬不期而至。這一切，對任正非管理變革的勇氣、企業家精神和“三分天下”的雄心壯誌，無疑是一次嚴峻的考驗。

回想當時的情況，隨著華為公司規模的日益擴大和市場的日益擴張，IPD係統的重要性日益凸現出來。麵對各種各樣的如雪片般飛來的市場需求，如果沒有一套正確的篩選評估測試體係，華為的整個研發體係將會崩潰，平滑運行的IPD係統大大縮短了產品的研發周期，降低了研發風險。當華為開始與世界頂級的電信運營商以統一的語言進行溝通的時候，很多華為的員工包括中高層管理人員才理解了任正非“變革之刃”的良苦用心。

曆時五年，在經曆和忍受了全球IT行業寒冬的摧殘和“削足適履”的極度痛苦，當其他通信企業紛紛轉型投資和房地產開發時，華為咬牙堅持了下來：

2003年12月，IBM顧問完成了為期五年的第一期管理變革準備撤出華為的前一天，再度給研發部門上了最後一堂課。

當IBM顧問重新演示了1998年9月在第一堂課上展示的PPT文檔時，在座的絕大多數研發人員驚奇地發現，當時顧問們對華為管理弊端的十大“美式”診斷，現在至少有九個問題已經得到解決並達成共識。IPD終於融入華為人的靈魂和血液之中，並徹底改變了華為人的做事方法。

從產品開發的第一天，從市場到財務、從研發到服務支持……所有責任角色都參與進來並在整個投資過程中實施相應的權力，目標隻有一個，那就是滿足市場需求並快速盈利。

另一項重大的ISC（集成供應鏈）變革，經過IBM顧問為期五年的指導，華為核心競爭力的全麵提升更是明顯：

1998年12月IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30％，而世界級企業平均水平為90％；

華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20—25天，而世界級企業平均為10天左右。

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時交貨率已達到65％，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

盡管與世界級企業相比尚有一定的差距，但根據IBM顧問的經驗，他們服務過的上百家從量產型向創新型轉變的企業都至少花費了7—10年時間，而華為在5年內就產生了如此重大的變化，非常罕見。按照這個速度，華為將提前邁過跨國公司的門檻。

2004年至2007年，華為再度斥資20億元師從IBM，先後進行了EMT（企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革，經過IBM董事會精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領導力、決策、市場、流程管理、財務監管”經驗的高級顧問團再度進駐華為，在他們的悉心指導和真誠幫助下，曆時10年虛心學習和潛心苦練，華為終於修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。

2008年2月29日，華為董事長孫亞芳率領50餘名高層幹部，在華為總部舉行盛大的歡送晚宴，隆重答謝150多名IBM顧問在過去10年間給予華為的指導和幫助。由於長期密切地並肩作戰，在酒會現場，華為一位負責管理變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對IBM來說，這隻是一個商業谘詢項目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。”

IBM的資深顧問阿萊特則感慨地說：“過去的10年我們耗費了無數的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們為有機會把華為改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲。”

簡單就是大智慧。真誠就是力量。實際上，在推進華為管理谘詢項目過程中，無論郭士納、彭明盛還是IBM顧問，均被任正非的真誠和大氣所感動，並發自內心地看準華為是一家天賦極高並非常值得信賴的企業，將來必定大有所為，因此，這40億元學費IBM並沒有照單全收，而是與華為結成了親密無間的朋友和全球戰略合作夥伴。直到今天，華為的銷售規模雖然大大超過IBM，但與老師IBM的友誼卻與日俱增，曆久彌堅。

【故事點評】

世界上最難的革命是革自己的命，而讓別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。華為就是在持續學習世界級企業的最優實踐的基礎之上，不斷進行創新，不斷實現超越。任正非把世界級企業的最優實踐，它們的一些成熟的工具、方法，用拿來主義的態度，先僵化地學；然後把別人好的經驗、好的工具方法，在學到位的前提下，再去優化；最後再固化成為企業獨具特色的東西，真正形成一個企業不可替代的核心能力。華為的成長，本身也是一個不斷模仿學習，最後實現超越的過程。換言之，就是站在巨人的肩膀上前行。華為是不斷學習最優實踐，複盤世界級企業的先進經驗，去超越、去創新的一個典範。