花40億人民幣拜IBM為師

焦慮的任正非在1997年聖誕期間，去了一趟美國，參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。

到美國後，任正非將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。雖然聖誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但IBM包括CEO郭士納在內的高層領導均照常上班，並真誠而係統地向任正非介紹了他們的管理內涵。整整一天時間，從產品預研到項目管理、從生產流程到項目壽命終結的投資評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹，讓他有了新的啟發和思路。

尤其讓他由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意誌和變革的勇氣，而且為人處世極其低調。在擔任IBM首席運營官的9年時間裏，他極少接受媒體的采訪，也很少在公開場合露麵。正是這種務實精神，郭士納才得以集中全部精力，在IBM建立了世界一流的業務流程、高度透明的發展戰略以及高績效的企業文化，最終將IBM從死亡之穀帶到了一個輝煌的巔峰。

這一切，讓任正非怦然心動：華為要像IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為也必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華為身上。這是華為成為世界一流企業的必經之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規範化、職業化和國際化。

2018年，任正非在接受媒體采訪時講述了華為花40億元人民幣拜IBM為師的經過。

在訪問完四家公司之後，恰逢美國的聖誕節，處處張燈結彩，熱鬧非凡。我們一行卻在美國矽穀的一家小旅館裏，點燃壁爐，進行了為期三天的封閉式討論，消化了訪問的筆記，整理成長達100多頁的筆記帶回公司傳達。

從美國回來之後，我決定向IBM學習，並提出了一係列改造計劃。我最推崇的是郭士納，是他讓虧損160億美元的IBM起死回生，而且他也是一位和我一樣不太懂技術的管理者。

值得一提的是，在訪問IBM期間，郭士納於1993年上任IBM公司CEO時提出的“製造業四條基本規律”給我留下了非常深刻的印象。

IBM從事的是製造業，華為從事的也是製造業，無論是多麽高端的電子製造業，還是其他高科技製造業，從本質上講，它們都是製造業。既然是製造業，就必須遵從製造業的基本規律，違背了行業的基本規律就會受到市場的懲罰。

我給IBM大中華區董事長及首席執行官周偉焜寫了一封信，表示想拜IBM為師。周偉焜是IBM大中華區董事長及首席執行官，以嚴謹、務實、精幹而深得郭士納的賞識，自1995年7月起擔任IBM大中華區董事長及首席執行官。

據周偉焜介紹，鑒於華為是IBM在中國的第一個管理谘詢項目，樹立樣板的意義重大，所以在報價問題上，深諳中國企業善於“攔腰砍”的談判常規，IBM設計了兩套報價方案。

在進行商務談判時，周偉焜提出：根據IBM方麵的推算，70位顧問按級別分為3類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。也就是說，此次，管理變革分為兩期進行，僅第一期，華為就要投入20億元人民幣。也就是說，華為要向IBM支付高達40億元人民幣的學費。

周偉焜話音剛落，會場瞬間響起噓聲。一位華為副總裁心痛地對任正非悄聲說：“這費用太高了，相當於華為一年多的利潤，我們砍砍價吧。”

任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的風險負責嗎？IBM會傳授真功夫給我們嗎？”

所以對於周偉焜的報價，任正非隻問了一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”

周偉焜毫不猶豫地回答：“能！”

於是任正非當場拍板：“我不砍價！”

會談結束後已是深夜，周偉焜給郭士納打電話匯報了情況，郭士納對周偉焜說了三個字：“好好教！”

1998年8月10日，任正非召開了幹部會議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動，內容包括華為未來3—5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT係統重整、財務四統一等8個管理變革項目。

任正非在會上宣布了以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長的變革領導小組的成員名單，同時宣布了由研發、市場、生產、財務等富有經驗的300多名業務骨幹所組成的管理工程部的幹部任命，全力以赴，配合IBM顧問的各項工作。

會後，任正非親自指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風格進行布置，並購買了新的辦公家具，讓顧問來到華為後感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。

1998年8月29日，隨著第一期50多位金發碧眼的IBM顧問進駐華為展開工作，這場由任正非主導的管理變革運動，在華為人的一片驚愕聲中正式啟動。於是，華為成為在國內第一家引進西方公司IPD的企業。

【故事點評】

任正非當初斥資40億元師從IBM，這種胸懷、格局與遠見，在中國商業發展史上無疑是空前的。華為通過與IBM合作，對公司的領導力、決策、市場、流程管理、財務監管先後進行了脫胎換骨式的變革。在IBM顧問的悉心指導和真誠幫助下，曆經十年虛心學習和潛心苦練，華為終於修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。