幹部“之”字形成長

華為在幹部培養、選拔上提倡“之”字形成長路徑，幹部任職三年就要進行崗位調整，例如，負責研發的幹部去市場部，去供應鏈部，去采購部，幹部必須經過多個業務領域的曆練。

任正非曾這樣闡述幹部循環流動和“之”字形成長的重要性：

過去我們的幹部都是“直線”形成長，對於橫向的業務什麽都不明白，所以，現在我們要加快幹部的“之”字形成長。因為直線成長起來的幹部缺少足夠多的崗位實踐曆練。但是，幹部的“之”字形的成長路線，隻適合高級管理者和一部分綜合性專家，不適合基層員工和幹部。

如果一個人在研發、財經方麵做過管理者，又在售前、一線做過項目，擁有較為豐富的工作經曆，那麽他在遇到問題時，就會全局思考，能端到端、全流程地考慮問題。但如果他一直在某個體係工作，比如在研發體係，是從一條線上直線成長起來的，其思維就會有局限性，遇到問題也很容易出現本位主義，會強調他那個板塊的重要性。所以，華為一直要求未來有可塑性的幹部要流動起來，形成一個有力的作戰群。

“輪崗製”是華為實行的一種體驗式的“之”字形提升方式，分業務輪崗和崗位輪崗。業務輪崗如讓研發人員去搞生產和服務，讓他真正理解什麽叫產品；崗位輪崗是讓高中級幹部職務發生變動。職務變動有利於公司管理水平的提升，形成均衡發展，同時有利於優秀幹部快速成長。

任正非要求華為不拘一格地選拔幹部，讓優秀的、有視野的、意誌堅定的、品格好的幹部走“之”字形成長道路，培養大量的帥才和將才。

任正非將華為員工分為四類：管理類、專家類、職員類、作業類。他指出：“公司要重新建立職員類和作業類員工的素質模型和評價體係，職員類和作業類員工不必走‘將軍’成長的道路，不需要那麽高的淘汰率，也不需要年齡限製，隻需要把本職工作幹好。管理類和專家類這兩個職類需要參加循環流動，但職員類和作業類不需要流動，不需要‘之’字形成長。因為管理類幹部、專家類崗位的待遇比較高，所以要強製進行循環流動，在流動中實現晉升或淘汰。”

【故事點評】

任正非帶領華為度過許許多多風浪，他對這個“之”字更是情有獨鍾，而且在華為經營管理中將“之”字運用得出神入化。尤其是他要求幹部要走“之”字形成長路線，不可提拔煙囪式直升的幹部。任正非倡導幹部“之”字形成長，就是要讓他們脫離舒適區，去不斷適應變化，培養多方麵的技能，從而激發個人和組織的戰鬥力，培養更多的帥才和將才。