一線炮火

2009年1月16日，任正非在華為銷售體係頒獎大會上講話時提出“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，這一觀點在企業界廣受推崇。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來做決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控製運營的風險，自然而然地設置了許多流程控製點，而且不願意授權。過多的流程控製點會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控製點是必須的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控製有效流程點的設置,從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

“讓聽得見炮聲的人來做決策”是任正非從美國特種部隊的作戰方法中總結出來的。美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰小組，每個小組三人，一名戰鬥專家、一名信息專家和一名火力專家，彼此互相了解。假如發現敵人，戰鬥專家負責警戒，保護小組成員的安全；信息專家快速確定敵人的數量、位置和裝備；火力專家根據信息專家提供的信息來配置最合適的火力，按照規定直接向後方下達作戰命令。

命令下達後，美軍的炮火會覆蓋整個目標區域，瞬間消滅敵人。授權範圍按照炮火的成本來定，例如，一次作戰的炮火成本低於5000萬美元時，前線可不經上級批準，直接下達作戰命令。

為了保證“讓聽得見炮聲的人來做決策”授權機製的運行，華為於2011年對研發等後方機構進行了改革，以適應管理模式的轉變，加強了流程化和職業化建設，同時加強對監控體係科學合理的運用。

【故事點評】

行伍出身的任正非總是喜歡用軍事術語來描述華為的運行機製，他所說的“一線炮聲”，就是告訴華為的幹部員工，要讓真正了解客戶需求的一線員工能直接從總部配置人力、物力等資源，更好、更直接地為客戶服務，滿足客戶需求。“讓聽得見炮聲的人來做決策”，就是要下放權力，讓一線人員參與到決策中來，讓“聽得見炮聲”的人來呼喚炮火。同時，作為高層必須“聽得見炮聲”，了解一線的真實情況（客戶需求），立即做出決策，快速響應客戶需求。

“讓聽得見炮聲的人來做決策”的實質就是組織的決策權下沉問題，它不僅涉及指揮者的個人管理風格的調整，還涉及組織的機構改革與深層次的組織文化建設等方麵的問題。一方麵能從製度層麵避免上級的決策中可能存在的缺陷，限製決策者濫用權力；另一方麵則能提高下屬的主觀能動性，有利於發掘、培養人才。