“鐵三角”模式

華為的成功，不僅僅是管理的成功、研發的成功，更是其強悍營銷能力的成功——隻是人們都忽略了這一點。對於企業來說，營銷就是一切，任何公司的成功首先必須是營銷的成功。“鐵三角”模式讓華為建立起符合現代企業環境的營銷組織架構和銷售戰略，從而實現企業的長久發展。

任正非曾對華為著名的“鐵三角”模式做過這樣的闡述：

一是讓聽得見炮聲的人來決策；二是以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成麵向客戶的“鐵三角”作戰單元；三是一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰。

我們係統部的“鐵三角”，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。係統部裏的三角關係，並不是一個三權分立的製約體係，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的隻有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

企業在管理中經常麵臨的尷尬是：各部門各自為政，相互之間溝通不暢，信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致；客戶接口涉及多個部門的人員，關係複雜。在與客戶接觸時，每個人隻關心自己負責領域的一畝三分地，導致遺漏客戶需求、解決方案不能滿足客戶要求、交付能力也不能使客戶滿意；對於客戶的需求，更多的是被動的響應，難以主動把握客戶深層次的需求。

簡單地說，華為“鐵三角”模式就是把作戰權交給一線，將過去隱藏的資源麵展開，大家在各自的專業上分兵行進、互相督促，在客戶需求的關鍵時刻會師，形成更強的項目執行能力。這個“鐵三角”背後，需要整個公司的組織進行重組，需要對分配激勵機製進行改革，要圍繞著把指揮部建到戰鬥最前沿的目標，來重新思考怎麽設置各種組織的功能、怎麽分配實際利益，難度可想而知。這就是很多公司沒有學習到位的一個根本原因。

任正非曾在華為內部講話時提到了一個很重要的角色，叫“場景師”（或者叫“合同場景師”），就是給客戶設計整個合作項目和服務的人。任正非認為：“如果一個人能把‘鐵三角’的三種角色都搞清楚，還能融會貫通，那麽這個人就是合格的‘場景師’，能夠基於全球不同國家客戶的不同階段的需求，給出最恰當、最能滿足客戶實際需要的項目設計方案。”

“鐵三角”模式的雛形最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。

2006年8月，業務快速增長的蘇丹代表處在投標一個移動通信網絡項目時沒有中標。在一次客戶召集的網絡分析會上，華為共去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。客戶的CTO當場抱怨：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網！”

華為客戶線的人員本來在與客戶的交流中獲取了這點信息，但卻沒有把信息有效傳遞給產品人員。而產品人員由於受到傳統報價模式的影響，錯失良機。

痛定思痛，華為蘇丹代表處在隨後的工作中慢慢總結出了“鐵三角”運作模式並推廣到全公司。從這一案例可以看出，項目沒中標的關鍵原因是信息失真，華為銷售人員在與客戶交流中是獲取了相關信息的，但在傳遞給產品人員時卻遺漏了。

為什麽會遺漏？這並不是華為銷售人員沒有責任心，而是因為華為銷售人員關注的重點是客戶要什麽產品，什麽時候可以簽約，什麽時候下單，對於客戶需求（產品）的關注是放在次要位置的，因為職能分工決定了產品是後端產品人員來解決的。但是，如果產品人員能直接聽到客戶這個信息呢？

所以，“讓聽得見炮聲的人來決策”首先要解決讓哪些人“聽得見炮聲”的問題。而如何讓應該聽見炮聲的人及時聽見炮聲，這就需要機製和流程來牽引。

為此，蘇丹代表處決定打破楚河漢界，以客戶為中心，協同客戶關係、產品與解決方案、交付與服務，甚至商務合同、融資回款等部門，具體來說，就是蘇丹辦事處以客戶經理（AR）、解決方案專家、經理（SR/SSR）、交付專家、經理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成麵向客戶、以項目為中心的一線作戰單元，從點對點被動響應客戶到麵對麵主動對接客戶，以便深入、準確、全麵理解客戶需求。終於，“三人同心，其利斷金”。

蘇丹辦事處就把這種項目核心管理團隊稱為“鐵三角”。“鐵三角”模式的效果立刻就顯現出來。後來，華為在全公司推廣並完善“鐵三角”模式。

隨著企業的快速發展壯大，華為在全球電信市場獲得的大型項目越來越多，客戶需求愈發複雜和多樣，需要全方位滿足客戶需求、提供全麵解決方案；同時，伴隨著全球經營以及業務增加，華為內部組織部門不斷擴大，部門壁壘逐漸增厚，內部競爭也加劇，需要以客戶為中心來打通相關業務和部門間的流程，聚焦一線，簡化管理，提高溝通效率，實現決策前移和風險可控。

華為“鐵三角”模式的構成體係包含兩個層次：一個是項目“鐵三角”團隊，一個是係統部“鐵三角”組織。基於項目的“鐵三角”團隊是代表華為直接麵向客戶的最基本組織，是一線經營作戰單元，是華為“鐵三角”模式的核心組成部分。而係統部“鐵三角”組織是項目“鐵三角”各角色資源的來源以及項目“鐵三角”業務能力的建設平台。每個團隊都有自己的責任與任務，發揮團隊作戰的優勢，每個作戰單元之間積極溝通，暢通的交流提高工作效率，滿足客戶需求，幫助客戶實現最佳體驗。“鐵三角”模式的實施，有助於鍛煉出優秀的一線隊伍，夯實一線的作戰能力。

麵對企業發展遇到的新挑戰，華為聘請IBM等世界知名谘詢公司擔任管理顧問，全力推行全業務領域的流程變革，實現精細化運作，提升組織效率，成為客戶最佳商業合作夥伴，幫助客戶成功。華為利用2009年開始的LTC（線索至回款）流程變革之機，逐步完善和夯實“鐵三角”運作模式，構建立體的“鐵三角”運作體係，以支持市場的可持續發展，提升客戶全生命周期體驗，實現企業的高效運營以及可盈利的增長。

DT(數據處理技術)時代，要求企業的所有業務運營活動必須以客戶的需求為中心，必須實時、快速地獲取客戶的一切需求和反饋，在此基礎上才能組織產品的研發、生產。這個時候貫穿企業的業務的營銷與服務數據就成了企業的核心主數據流程，企業的研發（PLM）、製造（ERP）、供應鏈（SCM）、財務（FS）等管理都必須圍繞客戶的需求和反饋（來源於LTC數據）來運轉，原來缺失的LTC流程此時成為企業的主數據流程。企業隻有貫通了LTC係統主流程，並與已有的PLM/ERP/SCM/FS等係統進行集成，才真正能夠形成“以客戶為中心”的端到端的業務運營數字化支撐平台。

華為以整個LTC流程實現“鐵三角”運作模式，使得整個業務運作的邏輯更清楚，形成的是混合型隊伍。華為追求的就是六個字：質量、成本、效率。

【故事點評】

華為“鐵三角”模式表麵上是一個戰術，但從本質上而言，是華為在過去十幾年一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實現的模式。“鐵三角”模式的核心是在深度把握、理解客戶需求的情況下，做“厚”客戶界麵，進行以項目為中心的團隊營銷方式，對客戶進行立體營銷，從商務、交付、產品解決方案等各方麵來滿足客戶需求。

這個模式要求組織在前端實施輕足跡的管理，團隊模塊化運作，而不是重足跡。通過輕足跡，快速地把握和了解客戶需求，同時前端的人員能夠通過機製快速地呼喚後端的平台，讓整個組織形成對前端的快速響應，來滿足客戶需求。

對於企業而言，隻有打通了企業核心業務流程，即LTC主流程，企業的核心業務數據才能夠通暢無阻地在所有相關部門與環節快捷流動，形成企業全員皆兵的“鐵三角”模式，形成全員麵向客戶服務的態勢；才能真正實現“一線呼喚炮火”時，後方的戰略機動部隊給予及時迅速的強力支援，實現企業核心業務在整個組織中的敏捷執行落地；才能在時間、資源有限的前提下實現“多打糧食多產出”的企業業務運營的終極目標，屢創佳績。