第二部分 夢想與使命 “巨大中華”的興衰

受國家政策的刺激，我國通信設施建設和通信製造業得到迅猛發展。20世紀80年代中後期，國內誕生了400多家通信製造類企業，國有企業、民營企業，多種所有製背景的公司紛紛崛起。

到20世紀90年代初，國內的通信業出現了四大巨頭，人稱“巨大中華”，就是巨龍、大唐、中興、華為。

“巨大中華”打破了國內電信設備市場由“七國八製”壟斷的曆史，一度成了民族電信製造業的代名詞，在業內名聲大噪。

2019年，任正非在接受記者采訪時講述了“巨大中華”的由來。

“巨大中華”這一叫法，是由時任信息產業部部長吳基傳首創。20世紀80年代末至90年代中後期，中國電信市場呈噴發之勢，本土力量應運而生，當時通信製造領域最好的幾家企業分別是巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術，吳基傳取各家的頭一個字串聯起來，恰好是朗朗上口的“巨大中華”。於是，領導也好、媒體也好，經常會提到“巨大中華”，具有強大的中國之意，並以此來代表民族通信製造業的崛起。

經過幾年在程控交換機領域的攻城略地，到1998年，“巨大中華”這四家公司已經成為國內通信設備領域的標杆。華為年銷售額達到89億元，中興41億元，巨龍26億元，剛成立的大唐也有9億元。而這四家公司的利潤都過了億。

從這組數據可以看出，當時四家公司差距不大。

“巨大中華”崛起後，抓住國內“農話”的發展契機，走“農村包圍城市”的道路。而當時國外廠商低估了中國農村的市場，認為中國農村經濟落後、利潤太小，拓展農村市場利潤空間不大，因此隻盯著城市的大單。在“巨大中華”的帶領下，國內企業抓住這一空隙，迅速收複“失地”。

在這四家公司中，隻有華為是民營企業，其他三家都是國有企業。但不同的是，中興不僅是上市公司，而且采取了國有民營的運作機製。大唐也是上市公司。

從規模和效益看，“巨大中華”四家公司剛好是倒著排的。或許是巧合，發展較慢的“巨大”兩家都在北京，而發展較快的“中華”兩家都在深圳。北方的“巨大”沒有跑過南方的“中華”。

從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早於巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術實力，在很長一段時間內，位於北京的巨龍和大唐都優於位於深圳的中興和華為。成立於1995年的巨龍由數家國有企業發起，目的是推動中國第一台萬門程控交換機HJD04-ISDN（以下簡稱“04機”）的產業化。04機早在1991年由解放軍信息工程學院研究人員鄔江興主持研發成功，基本上代表了早期中國交換機領域的最高成就。

大唐盡管於1998年才正式成立，但其前身是1993年從郵電科學院分拆出來的電信科學技術研究院，這個研究院有40多年的曆史，技術實力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當年的10月便在上海證券交易所成功上市。中興雖然有國有企業的背景，但是國家並沒有實際的資金投入。華為則是“巨大中華”中唯一的私營企業。因此，中興和華為基本上都是白手起家。另外，兩家企業的創始人侯為貴和任正非都沒有通信行業的經驗，在技術方麵更沒有任何現成的資源。

最先退出戰場的是巨龍。1998年，華為銷售額為89億元，中興超過40億元，巨龍超過30億元，規模最小的大唐是9億元，4家企業的利潤均在億元以上，其中，巨龍的04機已經占到全國網上運行總量的14%。從這些數據可以看出，雖然四大企業之間存在一定差距，但考慮到成立時間的問題，以及潛在的資源優勢，仍然可以把它們看作同一個陣營。

然而3年後的2001年，華為的銷售額已經增長到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達到140多億元，利潤5.7億元；大唐銷售額20.5億元，利潤3600萬元，而巨龍的銷售額隻有3億～4億元，虧損9000萬元。此時，排第一的華為與巨龍的營收差距已由1998年的不到3倍擴大到60多倍，差距已經非常明顯。

到2002年以後，國內通信市場已經難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅靠前些年的海外訂單維持生存。盡管中國普天集團（其前身為中國郵電工業總公司，郵電工業總公司也是巨龍的大股東之一）曾分別於1996年、1999年（2次）、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望於中國普天能讓巨龍重現往日的輝煌，但結果中國普天自身也是業績不佳，經營狀況日趨嚴峻。

巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發展規劃。巨龍研製出04機後，過於急功近利，在生產布局上犯了短視的錯誤。

大唐的情況比巨龍稍好，甚至當時憑借TD-SCDMA（電信聯盟關於3G的3大標準之一，知識產權為大唐所有，但尚未產業化。其他兩大標準為WCDMA和CDMA2000）可望在3G領域一顯身手，但是由於它起步比中興和華為晚10年以上，在規模上不具有可比性，而且毋庸置疑的是，它的增長乏力，後勁不足，與中興和華為的差距已經越來越大。1998年時大唐的銷售額約為華為的10%，中興的22.5%；2001年時，其銷售額約為華為的8%，中興的15%。到2003年時，大唐的銷售額僅為華為的6%，中興的8%。而且，在中興和華為的優勢領域如移動、數據、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和TD-SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD-SCDMA的產業化進展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。

時光荏苒，大浪無情。中國通信業走到今天，經曆無數風雨，曾經的“巨大中華”借時代的力量壯大，如今巨龍，已經消失在人們的視野之中，大唐已在競爭中遭受重創，隻有華為和中興在市場的搏殺中不斷發展壯大。

到2000年左右的時候，中興和華為轉戰海外，一路揮戈，脫穎而出，逐步將巨龍和大唐遠遠甩在了身後。

讓我們記住“巨大中華”這4家通信設備企業的創始人：巨龍創始人是鄔江興，曾被稱作通信行業的“民族英雄”“中國大容量程控交換機之父”；大唐電信創始人是周寰；中興公司的創始人侯為貴，是航天部下屬企業691廠原技術幹部；華為創始人任正非是退伍軍人。

後來的20多年中，這4個男人在中國和世界的電信界演繹了無數曲折的、過山車式的、激**人心的商業和人生的悲喜劇。但毋庸置疑的是，他們和他們所創立的企業，在當時的背景下，都肩負著某種使命，即為中國的通信事業建功立業，在不遠的未來向國際行業巨頭發起挑戰！

這是一代人的宿命。“巨大中華”這4家通信設備企業的掌門人都出生於20世紀四五十年代，厚重的家國情懷、強烈的理想主義、使命感、道德感、領袖欲與奉獻精神集於一身。他們是這一代人中的佼佼者，內心中總是燃燒著火焰，充滿著躁動，以及對固有環境的反叛。所以，每當時代給予他們一丁點兒的機會，他們都會選擇挑戰，哪怕勝算並不是很大。

華為能夠從國內外強大的競爭對手之中異軍突起，有人說靠的是客戶關係和價格優勢。有趣的是，1994年任正非在內部講話中曾經提到，“在當時產品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，以及群體的奮鬥。

華為能夠從“巨大中華”中脫穎而出，並超越競爭對手，成功登頂，成為全球最大的通信設備製造企業，今天的輝煌，基於過去的苦難和以用戶為導向，長期堅持研發高投入。

【故事點評】

勝者為王是叢林法則。在中國人自己的家門口，剛剛出生不久的牛犢們——幾百家電信設備企業，以各自為戰的方式展開了與“大象”們的血腥競爭。“巨大中華”的成長，正是奠基於數百家中小企業被“大象”踩死的累累白骨之上。到後來，曾經衝在最前麵的“功勳企業”巨龍也倒下了。

短短30餘年，市場上不折不扣地上演了一部錯綜複雜、跌宕起伏的中國電信史——它既是一部中國電信基礎網絡的成長、擴張、升級史，也是改革開放後中外企業之間充分自由競爭的發展史，更是一部中國企業在市場化環境下的成長、變遷史。

從“巨大中華”到“中華”，昔日中國電信設備巨頭的變遷給人們留下深刻的啟示。有人說，中國電信設備市場從一開始就是一個貨真價實的“國際市場”，因為在中國電信市場啟動之初，就已能夠看到所有的國際電信巨頭的身影。從“七國八製”圈地上爭得自己的安身立命之所，到今天正在開啟的5G大幕中，中興、華為已然獲得相對強大的話語權，“中華”上演的後來居上的曆史，實際上也是一部中國公司與跨國巨頭邊學習邊競爭的曆史。