第5章 精誠合作,往往可以事半功倍
助人為樂,幫助他人融入團隊
新到的同事對手頭的工作不甚熟悉,當然很想得到大家的指點，但是心有怯意，不好意思向人請教，這時，我們最好主動去關心、幫助他們。在他們最需要得到幫助之時，如果你伸出援助之手，往往會讓他們銘記終生，打心底裏深深地感激你，並且會在今後的工作中更主動地配合和幫助你。我們切不可自以為是，把新同事不放在眼裏，在工作中不尊重他們的意見，甚至叱責他們，這些態度都會傷害對方，從而使對方對你產生厭惡感。
與人合作的前提是找準自己的位置,扮演好自己的角色,這樣才能保證團隊工作的順利進行。若站錯位置,亂幹工作,不但不會推進整體的工作進程,還會使整個團隊陷入混亂。
要想扮演好自己在團隊中的角色,必須做到以下兩點:
第一，想要扮演好團隊隊員的角色,應主動尋找團隊成員的優秀品質。在一個團隊中，每個成員的優缺點都不盡相同,你應積極尋找團隊中其他成員的優秀品質，並且向其學習,使自己的缺點和消極性在團體合作中減少以至消失，在提升自己的同時,提升團隊成員之間合作的默契程度,進而提升團隊執行力。團隊強調的是協同,較少有命令和指示,所以團隊的工作氣氛很重要,它直接影響著團隊的工作效率。如果你積極尋找其他成員的優秀品質,那麽你與團隊的協作就會變得更加順暢;你自身工作效率的提高,也會使團隊整體的工作效率得到提高。
第二,要讓團隊出頭做“好人”。在工作中,你不要直接否決團隊的決定,應始終讓團隊作為主體。如果可能的話,也要讓團隊與上級打交道,如果你不得不插手,就公開支持自己的團隊。實在需要做出什麽改動,那就同團隊成員私下解決,並把功勞讓給團隊。既讓客戶覺得在你這兒得到的承諾,遠不如在團隊那兒得到的多,也讓上級也產生同感,這樣,他們就會養成與團隊直接打交道的習慣。站在員工個人的角度來講,直接和團隊打交道可以使工作更加輕鬆;站在團隊的角度講,讓團隊成為主體可以使團隊的運作更有效率——這是真正的一舉兩得。
和諧共處,營造良好工作氛圍
麵對社會分工的日益細化、技術及管理的日益複雜化，個人的力量和智慧顯得蒼白無力，即使是天才，也需要他人的幫襯才能成就事業的輝煌。很多優秀企業之所以具有強大的競爭力，其根源不在於員工個人能力的卓越，而在於其員工整體“團隊合力”的強大，其中起關鍵作用的是那種彌漫於企業的無處不在的“團隊精神”。
團隊中的某個成員可能在某一方麵是天才,但不可能是全才,所以隻有發揮團隊精神,才能取得更大的成功。團隊精神強調團隊內部各個成員為了團隊的共同利益而緊密協作,形成強大的凝聚力和整體戰鬥力,最終實現團隊目標。團隊的作用在於提高團隊的績效,使團隊的工作業績超過成員個體業績的簡單之和。
好的團隊精神,離不開良好的工作環境和氛圍。在一個群體之內,如果內部競爭太激烈,成員之間互相爭位敵視,就難以發展成一個學習型組織。要成為學習型組織,先決條件是必須有和諧的內部氣氛。組織隻有擁有和諧的氛圍,組織內的成員才能互相分享知識。
有些企業的管理者誤以為內部競爭越強越好,甚至刻意製造很強的競爭文化,自以為這是高明的管理手段,殊不知這隻是在帶領企業走下坡路。如果想創立一個真正的學習型組織,那麽就應該使團隊成員之間相互學習、團結協作、分享創新。
每一個團隊成員都是不可或缺的,而且每一個團隊成員都要具有團隊合作的意識。無論你的自身能力多麽強大,團隊少了你依然會繼續運行,所以不要妄自稱大。
團隊合作中,最基本的事情就是把自己的事情做好。團隊的任務都是有分工的,分配給自己的任務就要按時做好。隻有這樣,你才能不給別人帶來麻煩;也隻有在這個前提下,你才能去幫助其他成員,否則你就有些輕重不分了。
既然你是團隊成員,就要相信自己的夥伴,相信他們能夠與你協調一致，相信他們會理解你、支持你。一個團隊隻有在信任的氛圍中才可能高效地運作。如果大家相互猜忌、互不信任,那麽分工就不可能實現,因為總有一些任務依賴於別的任務;同時,猜忌的氣氛會讓每一個人都不能全身心投入，也不利於成員們工作能力的發揮。
良好的工作氛圍可以使員工在輕鬆愉快的環境中工作。團隊成員彼此相互信任,有共同的目標,領導者善於運用激勵方法,在這樣的氛圍下，團隊的創造性和潛力得到激發,業績就會很顯著;相反,如果是不好的工作氛圍,同事之間關係冷漠,上下級之間缺乏溝通和信任,部門之間互相推卸責任,則很容易導致組織的內耗,使組織目標無法實現。
優秀的企業,都非常注意工作氛圍的營造,這種氛圍不僅是指良好的工作環境,更重要的是指團隊成員的心理契合度。團隊成員彼此充分信任和合作,這是營造良好工作氛圍的關鍵。
善於從他人的建議中汲取智慧
任何人隻要對團隊的某些製度有了自己的建議,或者構想出什麽好主意，就會覺得非常高興。如果自己的提議被團隊采納，就更會激勵他熱心研究或提高工作的熱情。許多團隊之所以鼓勵員工提建議，就是希望借此匯集眾人智慧，以提高生產效率。
我們應樂於與他人分享自己的經驗和心得,並協助他人學習成長。正所謂“教學相長”,你樂於和他人分享,他人自然也會樂於和你分享,這樣能增加自我學習的機會。借著與他人分享的機會，你可以使自己的經驗與心得進一步深刻化，有時候甚至因為分享而得到啟發,擴大自己原有的心得。
很多情況下，員工不發言,並非表示他們沒有意見。他們對於工作的分配常會有想法,會在心中嘀咕不已,也許他們會認為“讓我們這樣做也許工作起來更有幹勁”“如此做不是更好嗎”。團隊管理者若能傾聽員工的建議,員工心中就會有種滿足感,若是接納了他們的意見,他們更會有一種主人翁的責任感,從而為團隊全力工作。
案例36：小李平日沉默寡言,在團隊座談會上都是三緘其口。有一次竟然將蘊藏於心中,想開口又不敢說的建議,一口氣說了出來。也許因為這個建議是他經過長時間的觀察總結出來的,所提出的意見極有道理,領導與同事們都一致接受了。在那刻,小李覺得勇氣倍增,信心十足,從此積極參與團隊的各項活動。
無論多麽微小的建議,若領導能對員工說“啊!你的意見很好”,並接受其意見,則員工工作的積極性必然大為提高。善於采納員工的意見是團隊走向成熟的根本途徑。
在現代公司裏,許多人恃才傲物,不願請教他人,不願承認別人比自己懂得多,這是一種非常愚蠢的心理。成功者之所以成功,很重要的一點在於他們勤學好問,對不知道、不清楚的事總要問個為什麽。
工作中有個方向問題,向著正確的方向,就會事半功倍,而若向著錯誤的方向則會事倍功半。因此,找到正確的方向是相當重要的。但遺憾的是，單憑我們個人的能力和經驗,可能並不能迅速準確地找到正確的方向。因為當一項全新的、完全陌生的工作放在我們麵前時,我們常常會不知所措，找不到頭緒。即使曾經做過的工作,我們也不一定能找到最準確的方向，用最快捷有效的方法完成它。這時我們就需要別人的幫助,向那些能力更強、見解更獨到、經驗更豐富的同事請教,懷著感恩之心熱情地對待同事的建議和批評——即使這些批評和建議十分不中聽,我們也要認真地加以對待。
案例37：美國電力公司的老板斯泰因麥茲說:“如果一個人不停止問問題,世上就沒有愚蠢的問題和愚蠢的人。”他不斷告訴他的員工:“能真正從工作中成長起來的唯一方法便是發問。我們隻學我們要學的,你之所以問一個問題便是因為你想知道它的答案;因為你想知道，丁定使往L的裏中它。”所以,一個時時產生問號的頭腦是一個人所擁有的一筆很大的財富，它可以讓平庸者走出事業的低穀,讓成功者更加成功。
向專業人士請教自己不懂的問題是一種非常寶貴的素質,它可以拓展我們的知識麵,提升我們的能力,使我們的工作能力變得更強,更為重要的是,請教別人還有利於我們獲得良好的人際關係。因為每個人都有一種做一個重要人物的衝動,請求同事幫忙能使他覺得自己很重要,更能為你贏得友誼和合作。
有時,我們並未主動請教,別人也會對我們的工作發表一些自己的意見。千萬不要對這種意見產生反感,不管意見是對是錯,我們都要真誠地向對方道謝,並客觀地評價這些意見。這些意見通常都極其有價值,可以為我們提供一個嶄新的工作思路或為我們開辟出一段嶄新的職業生涯。
善於傾聽別人對自己工作的建議,是一種對別人眼光、見識、經曆、智慧、創意的吸收和學習,通過這種方式,我們能夠不斷地改善自己的工作，提升自己的能力,而那些自以為是的人,卻常常為此付出代價。
案例38：胡波被公司委派去俄羅斯開發當地市場。在接到公司的工作安排後,他很快擬寫了一份市場開發方案。開會研究時,他把自己的方案簡單地講解了一遍,就算通過了。他手下的業務精英當場提出一些疑問和合理建議，但他卻傲慢地說:“我負責開發各地市場這麽多年了,難道不知道怎麽做?我的方案是正確的,不用再討論了。”結果,公司付出了巨大的財力、物力、人力代價，卻未能提升當地的市場份額。公司隻好對他進行降職處分,然後重新安排一個人頂替他的職務,開發這片市場。
新安排的人名叫劉琦,他深知集合眾人智慧的重要性,所以,他一上任便安排業務員對當地市場開展調查,然後集合所有負責俄羅斯市場的員工進行討論。會上,他把自已設想的市場開發方案列舉出來,讓大家根據考察的情況來討論其可行性。業務員們都熱情高漲地發表自己的看法。劉琦從中選了一些好的建議記了下來,進一步完善方案,最後,擬訂出一個穩妥可行的方案。很快,公司就在俄羅斯的市場上取得了成功。
因此,在工作中,我們要集思廣益,善於從別人的建議中汲取智慧,幫助自己取得工作上的進步。
提高個人技能,不做團隊的“短板”
很多人都聽說過木桶短板理論:一隻水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這隻桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下麵有破洞，這隻桶就無法盛滿水。換言之，一隻水桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。
一個企業好比一個大木桶,每一個員工都是組成這個大木桶不可缺少的一塊木板。員工又好比是木桶的桶底,這個桶底是由員工的素質及他所掌握的知識和技能構成的。如果桶底不是堅固無缺的,那麽當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時,桶底便開始泄漏,嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令整個木桶崩潰。
案例39：某知名企業家在回顧企業成長的時候特別強調:一個企業往往不會由於幾個超群的、突出的人才而獲得強大的競爭力,重要的是它的整體狀況是否存在某些突出的薄弱環節。
做“短板”,就會被社會所淘汰。作為企業的領導,他們根本無法容忍這樣的差員工。他們會通過培訓,不斷提高所有員工的整體素質,力爭消滅最差員工,一旦發現不求上進者,就會毫不留情地將其淘汰掉。作為一名員工,有誰願意做集體中的“最短板”?“最短板”的存在首先對員工沒有任何好處,最差員工不會因為自己的平庸而得到公司的任何獎勵。“最短板”還影響了其他員工的成績。在一個企業或部門中,任何一個有誌向、有責任的員工都應該想著成為卓越員工而不是破罐子破摔,成為一個集體的“最短板”。成為這個企業或者部門的“最短板”意味著被同事們鄙視和嘲弄,成為上司的負擔和瀉火筒,成為顧客的麻煩等。這樣的員工在企業中永遠被人瞧不起,永遠沒有升職的希望,永遠沒有成就自我事業的機會。
不做“短板”,才能成為全麵的職業人。
西班牙的智者巴爾塔·葛拉西安在其《智慧書》中告誡人們:“不斷地完善自己,使自己變得不可替代,讓別人離了你就無法正常工作。這樣你的地位就會大大提高。”這種不可替代性也正是你的個人競爭力所在。
“木桶理論”不僅適用於不同的個人,還可以用到同一個人身上。一個優秀的員工絕不應當僅僅在某一方麵具有出色的能力,卻在另外一方麵十分糟糕。這樣你的綜合能力會因為你糟糕的一方麵而大打折扣。如果你不重視對較差的方麵進行改進,從而提升能力,那麽,你的“短板”很有可能會給你的前途設置障礙,令你優秀的一麵也無法施展。
因此,一個組織、一個人,不是憑某一方麵的超群或突出就能立於不敗之地的,而是要看整體的狀況和實力。劣勢決定優勢,劣勢決定生存。一個人是否具有很強的競爭力,往往取決於他是否具有突出的薄弱環節。如果你的某一關鍵能力真的非常薄弱,那你就喪失了參與競爭的入場券，更不用說是與他人分蛋糕了。
因此,一個人應該關注自己的薄弱環節,努力讓自己成為一個全麵的職場人。而如果我們始終覺得自己有一方麵突出優勢就可以的話,必將被社會淘汰。給一個人一條魚,你隻能喂飽他一天;教會一個人釣魚,才能使他一輩子不會挨餓。作為團隊領導,你不但自己要會釣魚,還要教會員工釣魚。
對於分歧應采取正確的態度
窩裏鬥是指在一個小的環境裏有限的幾個人之間的病態的競爭，現也指自己人打自己人，起內訌。中國有一句諺語“出頭的椽子先爛"。當一個人獲得成功並超越了別人的時候，他們身邊有些人不是想怎麽奮起直追，而是首先想怎麽把他拖下來。
在現代市場經濟條件下,企業作為一個經濟組織必須參與激烈的市場競爭。商場如戰場,戰爭年代一盤散沙就會打敗仗,任人宰割,建設時期一盤散沙就一定不會有綜合競爭力。企業內耗不僅耗掉了許許多多社會資源，也耗掉了我們太多的個人精力,甚至還有寶貴的生命。減少內耗,我們的路會更順暢，生活會更美好，未來也會更輝煌。其實,中國人聰明、勤奮,隻要能有效減少內耗,讓員工將主要精力放在工作上,企業的競爭力就會大大提高。
減少企業內耗是一項極其複雜的係統工程,需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細致的工作。
“減少內耗?談何容易!”許多人一談到這個問題就會強烈反問。不可否認,減少內耗的確是一項艱巨而長期的任務,但它畢竟是可以治理的,事在人為。近年來,眾多企業從組織結構、考核指標、管理理念、企業文化和製度建設等多方麵,對內耗進行了綜合治理,取得了良好的效果。
1.樹立目標導向、注重時效的企業管理理念明確提出:在企業內部沒有“階級敵人”,必須摒棄“階級鬥爭”觀念,樹立新理念。響亮地提出:以自己的好惡簡單地評價一個人的好壞,是小學生水平;遇事愛鑽牛角尖,怨天尤人,是中學生水平;不以自己的好惡去議論人的好壞,不去糾纏枝節及外部環境的是非對錯,竭盡全力實現工作目標,是大學生水平;能夠化不利為有利,化消極為積極,化幹戈為玉帛,化腐朽為神奇,能夠在任何艱難困苦的環境下都做出業績,是研究生水平。剛開始,有許多人不接受這個理念,但隨著時間的推移、人們對這個理念的認同度越來越高,並且潛移默化地影響著人們的行為方式，結果“中小學生”水平的人越來越少,企業內部逐步形成了注重時效、團結一心幹工作的良好氛圍。
2.對企業領導的考核突出生產力標準
企業及其主要領導人的考核以業績為主,重點是年度目標的完成情況。對完成任務好的企業予以表彰，對不能完成任務者堅決紅牌罰下。民營、外資企業不會允許把企業搞虧、搞垮的領導人繼續任職,也不會讓不幹事的人繼續留在企業。通過業績考評,做到幹部能上能下,待遇能高能低,員工能進能出。同時,堅持對幹部考評、任免沒有工作標準以外的其他標準,提倡領導幹部之間沒有工作關係以外的其他關係,堅決反對各種形式的小團體主義,在全體員工中樹立一心為企業發展做貢獻的風氣。
3.組織結構設計:權責明確
對企業經營班子實行行政首長負責製,總經理對生產經營活動及完成工作目標情況負全責。副職要積極配合正職搞好工作,相互支持,副職與正職之間的矛盾鬧得不可開交時,無條件免除副職。經營班子的決策責
決策,由重事1A右一曹否決權等,從而形成了貝沒有一票肯定權,但有一票否決權等,從而形成了職責明確、責權分明、避免內耗的組織管理體係。
4.建立小人無法為所欲為的製度
在我們的工作和生活中,很少有人不曾被小人所累,幾乎沒有單位不曾被小人汙染,許多內耗都是由小人挑起的。餘秋雨先生在分析社會上的小人現象時,曾無可奈何地感歎:“顯然沒有消除小人的良方,在這個棘
手的問題上1N2W有效措施,將小人的值麵TF用消除小人,但可以采取有效措施,將小人的負麵作用盡可能降低,讓小人
為其所為付出代價。
小人的活動大都躲在暗處,正確的做法是,一旦查實就將其曝光。小人的所作所為都有其目的,我們必須設法不讓其目的得逞。例如,小人慣用的一種手法就是告黑狀,公司應該明文規定:紀檢、監察工作既要打擊違法違紀者，也要堅決支持改革者……匿名信一般不查。對被舉報的違紀違法事件，一旦立案，就要一查到底,對查實的違紀違法者要嚴肅處理,同時也要保護好反映情況者，對被誣陷者要還其清白，依法處理誣告者,堅決不讓惡意誣告者的目的得逞。
在現實生活中,當一個單位麵臨班子調整,一個幹部可能被重用時,告狀信常常特別多。這時就要認真甄別,堅決支持幹事創業的幹部,讓小人的目的落空,這樣做就會使惡意告狀者越來越少。一個美國學者說過,所謂偉大的時代,也就是大家都不把小人放在眼裏的時代。同理,一個有競爭力的企業,是小人的目的難以得逞、不良行為受到有效製約的組織。
5.建立具有開放意識和包容心態的企業文化
在中國的傳統文化中,人們非常重視矛盾的對立統一,認為時時有矛盾,處處有矛盾,矛盾互為前提、相互依存、相互轉化,這無疑是正確的。但講到矛盾的解決方式,人們主要是強調一方壓倒一方,一方吃掉一方,這就未免有些偏頗。事實上,矛盾的解決方式應該有多種。
解決矛盾的方式至少應該有四種:
一是雙贏或多贏,即通過良性競爭促進發展。例如,森林裏的樹木長得又高又粗,是樹木競相長高以便能夠享受陽光,獲取能量進行光合作用的結果。運動員往往在比賽中才能出最好成績,是相互競爭的結果。雙贏、多贏是當前國際工商企業實踐中既典型又普遍存在的現象,也是在大多數情況下人們追求並且樂於看到的結果。
二是合二為一，即經過對立鬥爭達到新的統一。例如,關於光本質的研究，波動說和微粒說相互爭論了許多年,最後是波粒二象性最好地解釋了光的本質。
三是離異，即徹底分開,這也是解決矛盾的方式。例如,當夫妻雙方鬧得不可開交，感情破裂時，離婚後各自可能會過得更好。管理企業也是同樣道理。
四是一方吃掉另一方。在封閉對抗的環境下，此盈必彼虛;在戰爭狀態下，此勝必彼敗,一方吃掉另一方可能是唯一的解決辦法。
在企業內部人際關係處理上,我們應爭取前兩種解決矛盾的方式,實在不行再采取第三種方式,盡量避免采用第四種方式。
總之,減少企業內耗是一項極其複雜的係統工程,需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細致的工作。一個企業隻要內耗問題解決了,這個企業就會是一個具有凝聚力和向心力的戰鬥集體。而一個有凝聚力和向心力的企業,就是一個有希望辦成“百年老店”的企業。
在競爭中合作,在合作中成長
在同一公司，同一部門，同一團隊，“合作”兩字往往被員工掛在嘴邊，掛在最顯眼處。不過，一如競技體育中沒有純粹的合作與競爭一樣，同一屋簷下的人們仍然麵臨著激烈的內部競爭——相當玄妙的合作關係下的競爭。
從內部來講，團隊的成員也要有競爭意識。提倡競爭型團隊有兩個目的:一方麵是完成團隊目標的需要;另一方麵是自身提高水平和技能的需要。要做到這一點，需要一種製度來保障。海爾集團的“市場鏈製度”就是一個優秀的激勵成員不斷進取的好製度,這一具有世界創新意義的製度將會帶來深遠的影響。
競爭會讓一個人迸發出巨大的潛能,創造驚人的成績。尤其是當對手強大到足以威脅到你的生命或工作的時候,你爆發的潛能更是令人驚歎。
如果你也有這樣的對手,他們的工作能力遠在你之上,感謝你的對手吧,因為他們能讓你變得更加強大。但是,在建立內部競爭機製的時候,要注意成員相互之間是競爭,而不是鬥爭,這種競爭是建立在理性的基礎上的。我們說,團隊建設中,協作是團隊的核心,但這並不意味著是一潭死水,沒有爭論。相反,應該有爭論,用爭論來激活團隊的氣氛,激發成員的競爭意識。正如美國某知名公司總裁所倡導的那樣:“隻有矛盾才能激發爭論,而爭論總是有益的,沒有爭論的團隊就不正常了。當然,每個人也得知道如何適時地結束爭論。”他認為,這種爭論是激發創造力的一種重要手段。
從長遠利益來看,同事之間並非勢同水火,而應該是互相團結、共同進步的關係。不要把寶貴的時間浪費在與同事的惡性競爭中,而應該自我改進,不斷提高自身的競爭力,於人、於己、於企業都有利。
一滴水成不了海洋,一棵樹成不了森林,任何事業的成功都少不了合作。無數的事實證明,堡壘的攻破並非外界的攻擊,而是來自於內部的自相殘殺。隻有內部搞好團結,堡壘才會更加穩固,堅不可摧。
共同承擔,共同分享
一個團隊學習的過程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧火花不斷碰撞的過程。英國作家蕭伯納有一句名言:“兩個人各自拿著一個革果，互相交換，每人仍然隻有一個蘋果;兩個人各自擁有一種思想，互相交換，每個人就擁有兩種思想。”
如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享,集體的智慧勢必大增,就會產生1+12的效果,團隊的學習力就會大於個人的學習力,團隊智商就會大大高於每個成員的智商,整體大於部分之和。
員工與企業有著密不可分的聯係。當你融入一個團體,你就是這個團體的一分子,你的言行代表了團體,影響著整個團體。如果一位員工不能誠實、公正地做一件工作,那麽團隊就會受到汙染,企業就會受到損害;如果一位員工缺少團結協作的精神,那麽即使他能在短時間內給企業帶來效益,也不可能帶來長遠利益。隻有為團隊利益工作,推廣團隊聲譽，作為個人角色工作的人才會受到禮遇。
如果你是一名企業家,單憑個人的力量是無法建立起成功的企業的。實施一個想法需要很多人的支持。不管是在組織內擔任何種級別的領導者,你都必須明白怎樣才能最好地激勵身邊的人。這就意味著你必須要懂得怎樣下達命令以及怎樣接受命令。你應該運用建設團隊的技能,總是將自己看作團隊中的一員。當心那些在你組織內部總是以“我”為中心的個人，一旦“我”變得比“我們”更重要，你的企業、你的團隊以及你的關係網就會受到損害。如果他們無法適應團隊合作,那麽就請他們離開吧。記住，團隊中沒有“我”這個字眼。
我們經常可以看到，當企業遇到難題需要解決時,總會有一些員工推三阻四，找各種借口推脫。
案例40：某電子儀器設備廠因原料供應商車間出了事故,而使原料供應推後了半個月。為了使合同能如期完成,廠領導決定實行三班製,爭取在合同期內完成產品供應。這時有的員工站出來說話了:“我身體不好,不能上夜班。”“我孩子小,晚上不能沒有人照顧。”“我不掙這個夜班費，也不受這個累。”廠裏隻得實行兩班製,取消了夜班計劃。
最後因為時間緊迫,儀器廠最終沒能按期交貨,貨主按照合同規定，扣除了25%的違約金。廠方受到損失,使得年終獎的額度大大減少了,直到此時,這些員工才後悔了。
案例41：相反,日立公司員工的做法卻讓日立公司起死回生。
20世紀70年代,世界出現了石油危機,由此而引發了全球性的經濟大蕭條,日立公司也不例外。公司首次出現了嚴重虧損,困難重重。為了扭轉這種頹勢,日立公司出台了一項驚人的人事管理決策。1974年下半年,全公司所屬工廠的大部分員工將近70萬名工人,暫時離廠回家待命。第二年4月,日立又將所錄用的工人上班時間推遲了20天,促使新員工一進公司便產生了危機意識,有了很強的緊迫感。公司所有員工都十分理解集團的決定,以團體的利益為上,不但沒有怨聲載道,反而更加奮發努力工作,最後日立得以重新振興。與此同時,這些員工也得到了最大的實惠。
可見,團隊與個人的利益是建立在共同利益的基礎上的,隻有將團隊的利益放在高於一切的位置上,服從組織做出的正確決策,才能在企業進步的同時,得到最大的個人利益。
案例42：20世紀70年代，豐田等公司開始把團隊精神引入管理過程中,取得了巨大的成功。波音、惠普、通用電氣、諾基亞、摩托羅拉、可口可樂等許多知名企業都特別強調團隊精神。崇尚團隊精神,已成為時代發展的必然。盡管許多西方國家的人很崇尚個人價值,但在企業和組織裏麵卻非常遵循個體服從整體的準則。
樹立以團隊利益為重的思想已經是大勢所趨。我們做任何事情都要從企業發展的大局出發，凡是有利於公司發展的事就要認真、主動地去完成，力求做得快一點兒,好一點兒,要深刻領會“一榮俱榮,一損俱損”的含義,想辦法把事情做好,切不可坐失良機。在團隊中,我們更要樹立“我為人人,人人為我”的思想。
團隊成員對團隊應有強烈的歸屬感,強烈地感覺到自己是團隊的一員,決不允許有損害團隊利益的事情發生,應極具團隊榮譽感,願意為團隊的利益與目標盡心盡力,反對個人主義、本位主義及“山頭主義”,在個人利益與團隊利益相衝突時,個人利益應當服從團隊利益。作為一名優秀的職業人,我們一定要具備這種以團隊利益為重的思想,才能在工作中取得更大的成績。
一個好的企業或者一個好的部門,往往可通過自我調節,把摩擦和問題降到最低點。我們千萬不要對一些處於邊界的問題采取“踢皮球”“守球門”的態度。正確的方法應該是積極的,而不是消極的。我們應該把這些邊界問題盡量在自己的部門裏加以解決,為其他部門、為下級、為下道工序創造好的工作條件。
在日常工作中,一些容易被人們疏忽或者遺漏的地方往往是很關鍵的,這就要求我們發揚團隊精神,主動為其他部門提供優質服務、盡心盡力幫助他人解決難題。我們隻有這樣做，才能使企業在競爭中立於不敗之地，從而為個人的發展提供更好的發展空間。
甘願當綠葉,為他人服務
一個心裏時刻裝著別人、懂得設身處地地為他人著想、有奉獻精神的人，不僅能得到他人的好評，還能讓自己的內心得到充實、人格得以完善、思想境界得以升華。在工作中,同事之間、上司與員工之間互相幫助，可以加深彼此的感情,從而促進企業的良性循環發展。
在這個強調團隊精神的時代,一個企業要想獲得成功必須依賴團隊，而團隊的形成是隊員互相幫助和協作的結果。幫助別人很簡單,有時候,一句話、一個安慰,或是一個問候,都是一種幫助。不要因為自己的力量過於弱小就不好意思去幫助別人,也不要以為別人的力量弱小就拒絕別人的幫助。
中國有句古話“受人滴水之恩,必當湧泉相報”,你施的“滴水”越多，你得到的“湧泉”也越多。人們共同生活在這個世界上,個人脫離了社會就不能獨自生存,幫助別人,快樂自己,何樂而不為呢?
你在幫助別人的同時也等於幫助了你自己,正所謂“贈人玫瑰,手留餘香”。你今天幫了他，明天他也會在你需要幫助時伸出援助之手,這樣,人與人之間才能更加融洽地相處，你的工作和生活才會更加和諧和順利。
在別人需要幫助的時候,你會視而不見嗎?
當你自己不忙時,看到別人在忙碌,你是否會有“別人忙是活該，我閑著是應該”的想法?
當你的工作提前做完時,你是否主動提出幫同事分擔一些?
有時候,你會不會太狹隘自私,“隻掃自己門前雪,不管他人瓦上霜”?
如果有人比你過得好,你是否會心存嫉妒?
觀察一下你身邊的人,看看你能為他們做些什麽。在一張白紙上依次寫下如下內容:
你很閑的時候,你是不是主動要求幫助你的同事?他們有沒有感謝你,你的心情如何?
你忙碌的時候,你的同事是不是也很忙碌?你有沒有因為忙碌而忘記了關心他們?
當你無助或遇到困難時,你的同事會主動幫助你嗎?如果有,你會對他們感激涕零嗎?如果沒有,你會對他們心生怨恨,甚至從此不再樂於助人嗎?
製訂一個幫助他人的計劃，時刻提醒自己按照計劃行事。
記住:不管與你結交的人是熱心腸的人,還是冷漠的人,都不要用堅冰包裹住你的心，而要用你的真誠和熱情去感動對方。現在,你可以開始行動了。