第十章 弄潮黃浦
“我們參與某一行業時，市場上往往都已是強手如林，我們居於老二、老六甚至更後的位置。究竟如何使老六變第一呢？關鍵是要抓住發展的時機。而要做到這一點，在時機到來之前，就必須掌握準確的資料和最新信息。”
危樓還望，歎此意、今古幾人曾會？
鬼設神施，渾認作、天限南疆北界。
一水橫陳，連崗三麵，做出爭雄勢。
六朝何事，隻成門戶私計？
因笑王謝諸人，登高懷遠，也學英雄涕。
憑卻江山，管不到、河洛腥膻無際。
正好長驅，不須反顧，尋取中流誓。
小兒破賊，勢成寧問強對！
（南宋）陳亮《念奴嬌·登多景樓》據說，這是毛澤東當年常常吟誦在口“長使英雄淚滿襟”的一首絕妙好詞。
不過，醜話還是說在前麵。在這裏，既沒有小兒，也沒有賊，隻有爭雄之勢。
1992 年8 月，李嘉誠透過和黃與上海港集裝箱綜合發展公司合組上海集裝箱碼頭有限公司（SCT），注冊資金為20 億人民幣，各占50% 股權，和黃向SCT 注入10 億人民幣，上海方麵則以上海港現有12 個泊位（其中7 個為集裝箱泊位）及設施等實物資產注入，雙方計劃投資56 億人民幣，在1995 年以前將其餘的5 個多用途泊位改建為集裝箱泊位，並建造金山嘴深水碼頭及購入外1992 年的73 萬個標準集裝箱箱增加到200 萬個標準集裝箱，相當於香港葵湧集裝箱港1992 年吞吐量的三分之一。經過數年改造擴建，1995 年上海港集裝箱碼頭泊位已增加到10 個，集裝箱處理量已達170 萬個。
外資的注入不僅給港口帶來了充足的後續發展資金，更憑借其先進高效的管理有效提高了港口的效率。SCT 的集裝箱吞吐量連年攀高，從1993 年的90萬標準集裝箱猛增到2003 年的335 萬標準集裝箱。2002 年9 月，上海港務局（現上海國際港務集團）又與丹麥A.P. 穆勒- 馬士基集團旗下的碼頭公司簽約合作經營新建的外高橋四期集裝箱碼頭，即上海滬東集裝箱碼頭有限公司；2003年3 月，外高橋一期又改製為中外合資的浦東國際集裝箱碼頭有限公司。
2001 年5 月24 日，李嘉誠在長和係股東大會後對記者說：“和黃已經參與內地港口業務超過10 年之久，日常運作相當好，增長也十分理想，有10% 的增長，甚至20% 的增長。”
然而，事情並未完全按照李嘉誠預定的軌道發展。平靜的海麵之下暗湧潛動。
紛爭
2002 年9 月，上海港務局局長陸海祜的一席話，令在場的三十多名中外記者麵麵相覷，無不愕然。
這位陸兄本來盛讚李嘉誠對上海港口的投資貢獻，中途突然收起笑意，一臉嚴肅地說：“不過，我認為他的視野應該更寬一些。對一個理智兼具戰略眼光的經營者來說，經營不是僅從一個價格概念著手的事。”言下之意，指李嘉誠上海港口高價運作。
公開炮轟首次來自內地官員，而且是主管的業務官員，就顯得非同小可。
特別是，發出這種聲音的是在內地非常有背景的官員，就更加不能不引起李嘉誠及和黃高層的高度重視了。
李嘉誠可以耐心地對香港解釋說，“我對香港隻有愛心，沒有野心。”但他這樣的話對日漸現實的內地來講，顯然不足以打消他們心中難以釋懷的種種疑慮。
所說：“正當李家王國猶如不沉郵輪泰坦尼克號一樣縱橫大海時，海麵已露出危險的浮冰。”當然，舵手李嘉誠自然不會漠視麵對的冰山。幸運的是，舵手李嘉誠早已發現堅冰，並小心翼翼地繞開冰山。長和航空母艦顯然不是泰坦尼克號。
李嘉誠的行事方式在上海就這樣非常意外地遇到了強有力的挑戰。在大陸，從投資的那一刻開始，李嘉誠就不得不小心謹慎。即使如此，他的成功，無論是地產，還是港口，抑或能源，與他在香港地區的輝煌相比仍黯然失色。
這，或許可以看作是商業文化、商業氛圍、商業習慣和商業運作的不同。
但更重要的，相信還是製度及其運作的截然不同。或許是在此支配下的理念不同這裏有傳統文化惰性的一麵，有現實利益剛性的一麵，也有李嘉誠的事業有待在更大更縱深的文明衝突中擴展的另一麵。也許，更有李嘉誠獨特的精英理念的揮發衝撞的另一麵。這裏，更有著內地商業文化與官場習俗的現實碰撞與磨合生存。
在中華文化裏，在文明共同體內部，李嘉誠的作為有其揮灑自如的地方，也有其困頓掣肘的時候，更有其迷茫困惑的刹那。
美國經濟史學家道格拉斯·諾斯站在製度學派的立場，提出並詳細闡述了製度變遷的“路徑依賴”一說。諾斯認為，製度變遷存在著報酬遞增和自我強化的機製。這種機製使製度變遷一旦走上某一路徑，就會在以後的發展中得到不斷的自我強化。“曆史表明，人們過去做出的選擇決定了其現在可能的選擇。
已建立的製度會千方百計地維護自身的存在，選擇某種製度容易，但放棄卻很困難。”
一般情況下，路徑依賴有不同的方向。一種情況是某種初始製度選定以後，具有報酬遞增的效果，促進了經濟的發展；其他相關製度安排向同樣方向配合，導致有利於經濟增長的進一步的製度變遷。這是一種良性的路徑依賴。另一個情況是某種製度演變的軌跡形成以後，初始製度的效率降低，甚至開始阻礙生產活動，那些與這種製度共榮的組織為了自己的既得利益而盡力維護它。此時這個社會陷入無效製度，進入了“鎖定”狀態。這是惡性的路徑依賴。
傳統思想不僅深刻地影響了內地的文明進程，影響著施展謀略的商家，也製約著承載一切商業活動的載體，歸約著事務演繹的進程。繼而，在很大的程在香港，李嘉誠可以完完全全例外，因為這是華洋結合的西方社會，沒有人能夠強逼你做什麽選擇。但是，大陸不同，李嘉誠不能例外，因為這是個一統的一致的一樣的一體的社會。你可以暫時超然於外，但你必將無可奈何地受製於其中。
頓悟頓修，漸悟漸修。漸悟頓修，頓悟漸修。功力法力如何，全靠自己領悟揣度。簡單一句話，看你怎樣玩。
傳統策略思想體現出“重視謀略、揚長避短、理解矛盾、麻痹敵人、堅忍待變、保持靈活”等原則，當然，釋儒策略思想延綿千年，百花齊放，相互影響、融合，絕非片言隻字所能詳陳所能道明解說。
商場上，人緣和朋友尤其重要。善待他人，利益均沾是生意場上交朋友的前提；誠實和信譽是交朋友的保證。諸如此類的漢語語句俯拾即是。
“儒以禮行，覺以律興，一歸真元，無大小乘。”
“涇以渭濁，湜湜其沚。”
就像在積累財富上創造了奇跡一樣，李嘉誠的人緣之佳在商場中同樣創造了奇跡，這已經構成了李氏王國的最大的無形資產。
李嘉誠生意場上的朋友多如繁星，幾乎每一個和他有過一麵之交的人，都會成為他值得信賴的好朋友。
如前說，李嘉誠在香港的成功多與大陸的政治變動息息相關。大陸政治風雲變幻雖讓他把握機會撿得很多便宜，但是，李嘉誠仍與大多數香港人一樣，潛意識裏有一種疑惑與不安，有一種謹慎與戒備。或許還有不經意的疑慮與不滿。
在特定時空，甚至有一種莫名的恐懼。或許僅僅是因為昨天的曆史，甚或今天的現實。假設可以大膽，求證必須小心。如他自己所說，早年在關心國際市場的同時，他每時每刻都關心著內地的變化。惋惜之外常常是莫名的憂心如焚。
由於“做生意大家意見不同”（霍建寧語），加之“外商不應壟斷碼頭”
的說法絕非無中生有，李嘉誠與上海港多年來在經營上的分歧，似乎越來越大，越來越公開。價格的問題可以有商有量，壟斷的指責則是可大可小。風頭火勢，冷戰漸酣，終於在2002 年9 月，以和黃要求其與上海港務局合資（1993 年）的香港《信報》對此評論道：“和黃與上海的合作夥伴不咬弦已踏入白熱化階段粗估和黃未來要麵對的不但是一個職員的問題，而是與滬方之間的合作關係，以及和黃在上海以至中國整體投資港口的經營策略和定位。”
“做生意和打高爾夫球一樣要冷靜，第一杆即使打得不好，如果可以保持冷靜，有計劃，並不表示這個洞你就會輸，這和做人、做生意一樣，有高低潮，身處逆境時要考慮如何來應付。”
李嘉誠很淡然，似乎把這一切看得很開很淡。不然，又能怎麽樣？
事實也是，雖然他在內地有著很大的影響，但他六百多億的投資中，有超15% 至20% 的項目是不理想的，雖然他感覺總體“還算不錯”。
對於商人而言，一個項目出現虧損或經營不理想，他可以要求經理層重新考慮規劃與方案，改變不利處境隻是時間問題，或者是一個簡單的策略問題。
但對於大陸這樣的轉型甚至是扭曲的新生市場來說，盈利與否，甚至項目本身，考驗的隻是他本人的智慧與處世技巧。也就是說，商業始終都是第二位的。
投資是為了賺錢，而在內地某些人的眼中，投資是為了奉獻為了愛國為了關係為了將來為了當官。
司馬遷在《史記·高祖本紀》中說：“夏之政忠，忠之敝，小人以野，故殷人承之以敬。敬之敝，小人以鬼，故周人承之以文。文之敝，小人以僿，故救僿莫若以忠。三王之道若循環，終而複始。周秦之閑，可謂文敝矣。秦政不改反酷刑法，豈不繆乎。故漢興，承敝易變，使人不倦，得天統矣。”
司馬遷的這個結論，看上去完全因為受製於自身命運而具有太多的宿命色彩，在兩千多年後的今天看來似乎陳舊過時，對此持反對意見或不以為然者不在少數。
但作為一個嚴謹的曆史學家，司馬遷通過對幾千年的曆史考察而得出的結論，並不會因不合現代人的胃口，或缺少時代感而失去其合理的社會曆史演繹的邏輯成分。從某種意義上來說，司馬遷對曆史內在規律認識的深刻性，比我們今天絕大多數人要高明得多，亦深刻得多。
在一個自由的市場經濟體，傳統文化對李嘉誠仍然有著決定性的影響，但這種影響更多地是在為人、處世方麵，也即更接近於我們平常所謂的道，甚至李嘉誠如何操作？如何作為？或許，更重要的是，如何變通？
實際上經濟製度問題絕不是經濟本身，它是一個政治問題和社會問題，一個綜合的結果，國家應該對這些問題綜合起來考慮……李嘉誠意有所指地這麽說。
約在一個月前，即5 月的第一日，我靜悄悄地度過了自己的公司創業20 周年。那天，我思憶從前的種種：在戰亂中失去童年的悲傷，目睹父親病苦中的無助，貧窮的寂寞，一個12 歲少年拚命尋找工作的焦急，首次收到糧單的喜悅，取得首單生意的拚勁，創立公司的興奮，擁有第一間居所的舒適，置身全球性的改變及發展的感受，取得成功及被認同所帶來的暢快感覺，一切實在是毫不容易的曆程。
李嘉誠如何對待自己龐大的產業。什麽是李嘉誠的遺產？西方人福特、洛克菲勒曾麵對過這道難題。甚至世人也在思索，什麽是蓋茨的遺產？
“君子之澤，五世而斬。”a 這是中國傳統文化的非常傳統的總結。
李嘉誠如何解答？還是讓李嘉誠自己回答這個問題。
人類智慧偉大成就是如何將科學與人文結合起來，這是我們知識的終極關懷。命運掌握在自己手裏，也在我們夢想之中。
今日科技經濟新典範的崛起，正處於矛盾吊詭之中。我們一方麵追求變遷，但又同時希望更安定，數碼鴻溝、學習鴻溝構造著權力再集中及分配不公平的現象，全球化令我們知道和擁抱世界的多元化，我們更不能忽視建立社群的重要性。
發展的失衡不能完全依賴政府去解決，這是社會的集體責任，我們每一位都要勇於承擔。
在一次演講中，李嘉誠強調了兩個主題：“企業體製的建立”和“企業文化生命的培育”。
李嘉誠的立意用心和傾情，是在“企業的文化生命”，由此而通往“個人的文化生命”和人生至高境界。開宗明義，開門見山，李嘉誠一開始便進入藝術境界：
（我）一輩子都努力自修，苦苦求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。
他要講的是管理藝術：
藝術的定義可簡單歸納為人類發自內心的創作、行為、原則、方法或表達，一般帶美感，能有超然性和能引起共鳴。是一門能從求學、模仿、實踐和觀察所得的學問。
從管理中獲得的這門學問，把這學問應用到管理，來來往往，上上下下，存乎一心，無用之用、用而無用，就是“管理藝術”。
“好的管理者”是指“深諳管理藝術的領袖”。
從商而談權力來源，而且舉重若輕，遊刃有餘，簡單二句便勾勒出跨越幾千年社會發展的不同類型的權力來源及其內在的社會價值，呼應韋伯（MaxWeber）的正當性、合理性，甚至實用性類型。談企業管理而把視野擴大到權力來源的隱性深層次，別說商界，在學術界也絕無僅有。
李嘉誠引用香港問題的分析架構介入企業管理，看來香港這二十多年的政治轉型，他體會極深、精、高、遠，完全融會貫通，可以順手拈來，毫不雕飾地自成佳句奧妙。
知識須要和意誌結合，靜態管理自我的方法要伸延到動態管理，理性的力量加上理智的力量，問題的核心如何避免聰明組織幹愚蠢的事。
老板和領袖之別，也可折射“企業體製”和“企業文化生命”之別。
“老板主導”的“企業體製”，是由各種專業以理性思維和邏輯組合而成的硬件硬力，依據慣性思維，呆板因循，形式﹑關係和儀禮主導日常經營運作，內裏有沒有相應的機製肌理與活力動力，無人能知，無人願理。
“領袖主導”的“企業文化生命”是貫通企業上下內外的一種比較自覺自然的服務意識和能力，有公認和個人內在化的總體大方向，感應和回應每日如戰場的挑戰，知危知機、知變應變，局部也能隨機應變、適當權宜行事，把前後方、內部和外間社會的新形勢及時、準確反映進中樞，並很快形成準確無誤的反應決策。
“好的管理者”首要是“自我管理”，由自己做起，以身作則。他說：想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是一大責任，在流動與變化萬千的世界中，發現自己是誰，了解自己要成什麽樣是建立尊嚴的基礎。自我管理是一種靜態管理，是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉變為能力的催化劑。
李嘉誠講富蘭克林的貢獻，隻說他協助建立美國的國家體製，沒有提到國家政治文化生命的曆史高度。這次他直接提出企業文化生命的概念。
李嘉誠似乎在效法富蘭克林，建立一個運轉如常、靈活機動、充滿生命活力的體製，甚而有過之，要建立一個與現代文明趨向一致的企業文化生命、個人的文化生命，但有別於範蠡有別於傳統的文化生命。
分歧
在上海碼頭業，李嘉誠終於初嚐挫折。
2002 年4 月，和黃心儀已久的上海港目前最大的集裝箱碼頭、外高橋第四期合作權，竟然旁落全球四大碼頭公司之一的A·P·穆勒- 馬士基手中。
冰凍三尺，非一日之寒。上海早因碼頭管理與和黃種下合作嫌隙，盡管他2002 年8 月一次例會上，上海港務局高層直指和黃經營的碼頭價貴、水淺後來更加直言SCT 是第四世界的設備，第三世界的管理，第二世界的招牌，第一世界的收費，已成為上海港發展最大的絆腳石。言下之意，就是要毫不留情地踢開絆腳石。
上海方麵還顯示出喊冤叫屈無可奈何的神態，看上去似乎忍無可忍。上海發展外高橋一、二、三期碼頭時，居然沒讓和黃參與。李嘉誠當然大為不滿，但又無可奈何。
SCT 之後，李家王國由上海向南迅速擴張（和黃也將改變上海以北的不做宗旨，投資大連港﹑煙台港﹑錦州港等），所有重要港口都有投資（最少的股份37%），掌握全國四分之一的貨物吞吐量。
內地早就風傳李嘉誠有壟斷之嫌，有交通部官員在內部會議明言：李氏家族經營的中國碼頭業務實在太多，擴充確實太快，覆蓋範圍實在太廣。言下之意和黃壟斷嫌疑最大。不過，也隻是說說而已。
隨著2002 年4 月外資可控股中方碼頭的政策出台，和黃反而暫緩了港口步伐。據報道，2000 年4 月，李嘉誠親自訪問上海，簽署入股外高橋一期投資30% 的協定，之後通過了國家計委審批，“合資企業的牌子都做好了，但和黃就是不願意簽字”。
顯然，李嘉誠仍在等待恰當的時機逢低吸納。而至少已有兩家競爭對手令和黃感到威脅：2002 年10 月之後，上海港務局實行政企分開，即將成立一家上海國際港務的國際性港口投資集團，成為實實在在的地頭蛇；剛度過百年生日的招商局集團，聯手九龍倉、太古等興建蛇口二期，已有向和黃鹽田港挑戰之意主席傅育寧坦言，將進一步整合深圳西部港區，勢必動搖以和黃為主的東部港區的主導地位。
五年內，招商局將在內地港口投資100 億人民幣。
SCT2003 年上半年吞吐量雖然增長4%，但除息、稅前盈利下降13%，這其實反映了和黃在內地的整體港口策略的表現。沒有外高橋時，又嫌SCT 貴的話貨船唯有到遠一點的寧波港，其實這對和黃也無所謂，後者和黃占49% 股份。
但正如後麵還會提到的，寧波人也像上海人學習，也覺得貴。如此簡單的邏輯，那寧波浙江方麵的貨源豈不是又逼回上海灘？
法如出一轍，因為，香港的港口成本始終高過深圳港口。這可能是和黃港口布局的最初戰略戰術考慮，也是和黃麵對港口競爭加劇，不得不采取的最為穩健的保守策略。
麵對三萬多名員工，麵對成百上千的大小股東，倘若說李嘉誠沒有壓力，那是假的，因為，李嘉誠每時每刻，所考慮的，必然首先是公司及股東的利益。
當然，頭痛的是，如何在各種關係各種利益中找得精確的平衡點。
長江實業何以有如此輝煌的今天？這是許多人所感興趣的問題。
對此，李嘉誠說，很多人常常有誤解，以為我的公司快速擴展是和壟斷市場有關。其實，個人和公司都與其他小公司一樣，是在不斷的競爭中成長的。
我們參與某一行業時，市場上往往都已是強手如林，我們居於老二、老六甚至更後的位置。究竟如何使老六變第一呢？關鍵是要抓住發展的時機。而要做到這一點，在時機到來之前，就必須掌握準確的資料和最新信息。
賺錢到底有何藝術？在李嘉誠看來：第一，知己知彼。特別要多看對手的長處。
第二，磨礪眼光。要有國際視野，掌握判斷最快、最準的信息。
第三，設定坐標。早在1979 年，李嘉誠便苦思著為和黃尋找合適的坐標，並建立靈活的框架，為集團輸送生命動力，從而奠定了和黃發展的堅實基礎。
第四，持之以恒。李嘉誠認為，成功沒有絕對的方程式，但失敗往往都是有定律的，必須謹守法律和企業守則，嚴守現金流，維持溢利，重視人才的凝聚和培訓。“中國到處都是機會。”隻要把握機會，金錢就會唾手可得。
第五，隨機應變。李嘉誠六十年的經營管理曆史，就是不斷根據當前的國際形勢及香港的客觀實際，不失時機地調整發展戰略策略。從塑膠花開始，到房地產，到電信，到港口物流，每一次大的決斷與變化轉向，都客觀準確地反映了當時世界經濟發展的總體趨勢。
第六，知止戒貪。李嘉誠在任何一項投資項目上都表現出了進退自如、適可而止的高超技藝。不與投資對象談戀愛，買進時就要考慮到何時賣出去。
有誌則斷不甘為下流。”
盡管如此，李嘉誠當年在上海的引領風氣的壯舉，在外資舉步不前、外國全力封鎖的險惡形勢下，大踏步走向上海灘，且並沒要求上海方麵有任何額外的利益輸送與照顧。反倒是，上海的有關人士早已忘卻了這段曆史。莫非，真的忘記了？
李嘉誠與上海港多年來在經營上的分歧，卻似乎越來越大。甚至連李嘉誠愛將和黃董事總經理霍建寧也不得不表示“上海港口十分令人頭痛”。
和黃占股四成的上海集裝箱碼頭有限公司，代表滬方的副總經理韓剛向香港傳媒承認，在競爭加劇情況下，近期該碼頭已調低收費5%，但對盈利影響不大他說，該碼頭正麵對收費過高和長期超負荷運作的情況。
韓剛還不經意地說了一句怨氣話：“這個碼頭是第四世界的設備，第一世界的收費，停泊費用比交通部規定的價格，每天高出15 萬人民幣。”在調價後其費用仍然比擁有較新設備的外高橋碼頭，高出約12%。
對於他的說法，和黃中國港口董事總經理錢乃駿則反指港務局總有些人隻重視吞吐量增長以盲目追求全球第一的排名，而忽略碼頭經濟效益，特別是投資方的實質利益，而這恰恰是問題的焦點與實質。他並強調“餐廳收費高，但隻要東西好吃自然有人光顧。一件LV 的產品無論怎麽賣，都不能與南京路路邊小店裏的產品一個價。”就算和黃確實收費較高，但以和黃處理集裝箱的速度，平均每艘貨船較同行少24 小時至48 小時，日均收費並不算特別貴，況且還遠遠未計為商家省下的時間成本。難道，時間不是金錢嗎？難道上海人忘了時間就是金錢這句時尚的口號？
他還說，外高橋是國營碼頭，有政府補貼，兩者成本有實質性差別，根本不應該直接比較收費。如果要考慮政府補貼差價部分，外高橋的收費顯然高過和黃合資公司的收費。
和黃同日還提供兩張上海集裝箱碼頭的照片，證明在和黃入資之後該碼頭的作業形式有了實質性的改變。如果說設備落後的話，那不錯，那是合資前的設備。
韓剛先生可能忘了說這樣一句，不論如何，碼頭的管理及其運作效率是世界一流的，否則，也不敢鬥膽收這麽高的費用。這也是許多船公司選擇合資集其實，上海集裝箱碼頭在2003 年上半年吞吐量增長4%，但除息、稅前盈利，則下降13%，霍建寧對此表示不滿，“雖然吞吐量上升，但被要求減價，經磋商後我們不得不做出compromise（妥協）。”
霍建寧強調，從未有考慮過退出合資公司，並強調“做生意大家意見不同，雙方可多做商談”。
生意額增加卻要減費，在邏輯上的確有點不合理，營業額增長，利潤卻下降。對合資公司的中方也不利，那為什麽出現這個情況呢？原來，在大陸內部，有人提出所謂壟斷與反壟斷的爭議話題。
其實，上海人很識做。在2002 年9 月19 日，上海港務局副局長陳戌源澄清，港務局並無對和記黃埔投資的碼頭不滿，也否認封殺和黃的新投資機會。陳戌源陪同曾蔭權參觀外高橋集裝箱碼頭，被問及報章引述內地官員稱和黃在上海的碼頭收費高、服務差，他連聲說沒有聽聞，並矢口否認港務局曾認為和黃“霸道”。對於有香港報章指港務局刻意不攬貨到和黃的碼頭，他說：“沒有、沒有，SCT（上海集裝箱碼頭）今年上半年做到280 萬箱，不是我們雙方的共同努力嗎？”他又否認不滿和黃已投資其競爭對手寧波港，在大小洋山項目中排除和黃投資的可能性。“到現在為止，大、小洋山仍是歡迎各國各地投資者參與建設，我們從來沒有說過哪家公司可以來，哪家不可以來。”至於李嘉誠會晤山東前省長張高麗時，表示有意投資青島港，陳戌源則指這是李嘉誠自己的決定，與上海港務局無關，況且，李嘉誠對內地港口一直都很有興趣。
和黃與上海港務局是在1993 年簽訂該項合資協定，碼頭的設計吞吐能力預計將在2010 年達250 萬個集裝箱，但2000 年，碼頭的吞吐能力已增至295 萬集裝箱，提早十年超過預計目標。
按道理，麵對如此驕人成就，雙方應該合作愉快，加大加快合作步伐。
但上海市政府除與和黃合作改建這個黃浦江舊碼頭外，其後發展外高橋一、二、三期碼頭時，顯然看到了這其中的誘人前景，獨吞獨食，竟完全漠視和約中和黃擁有的優先參與擴展上海碼頭業務的權利，沒有讓和黃參與，決定自行投資。
對此，李嘉誠顯然不滿。因為，當年在當西方全力經濟製裁封鎖中國大陸的時候，當其他外商對上海還是猶豫不決的時候，李嘉誠親自飛到上海，毅然帶動了外資投資上海。其後上海有人竟然漠視這一切，打起小九九，過橋抽板，似乎顯得很無道義，這不能不引起依足自由市場經濟原則行事的李嘉誠的強烈不滿。
李嘉誠始終覺得，東方和西方的很多東西是可以結合的，這就是他所謂的傳統文化有好的方麵，也有不好的地方，而西方的文化也不全都是不好的。
任教於歐洲管理學院（INSEAD）的著名管理學大師金偉燦（W.Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne），針對三百多家全球知名企業進行策略行動（Strategic Move）分析，撰寫了《藍海策略——開創無人競爭的全新市場一書，認為自20 世紀80 年代以來，全球奉為圭臬的“競爭力”大師波特（Michael Porter）以競爭為思考主流的策略，在削價競爭下纏鬥，是市場萎縮的頭號殺手企業因此陷入“零和遊戲”存亡賽局的血腥戰場“紅海”。
金偉燦與莫伯尼因此鼓勵企業改采“藍海策略”。“藍色海洋策略正向企業挑戰，促其脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市場空間，把競爭變成無關緊要。這種策略致力於增加需求，並擺脫競爭，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的現有需求和衡量競爭對手。”
藍海策略強調“割喉”式的競爭隻會是血流遍野，不斷壯大的企業要徹底甩開對手，強調：“改造市場疆界”、“專注於大局而非數字”、“超越現有需求”作者鼓勵經營者要徹底跳脫競爭者魔咒，發揮自身的最大優勢。不知李嘉誠有無看過這本書？亦不知上海朋友有無看過這本書？
對西方自由市場的認同，使得李嘉誠對於內地市場的態度始終難以有一個明確的結論，雖然他已經做了很多準備，但他發現，幾十年來，他對內地政治細微處的了解還不能洞若觀火，不能明察秋毫，從某種意義上來說甚或很外行。
很多時，他是完全遊走於體製外的大門口，在那裏彷徨惆悵，而不得其門而入。完全不能像香港那樣，遊刃有餘。盡管側門旁道永遠洞開，但是，李嘉誠一直視而不見。因為，這始終是一個原則問題。
李嘉誠在汕頭大學的一次演講中說，“每一天我們在那‘零和’‘非零’間的選擇，我們其實正在不斷選擇自己一生的命運。”這是一句含意頗深的話，大概也是他對自己過往道路的一個概括。
一個人，如果每天都在做“零和”的計算，處事、待人、工作、做生意，的人生，實在太辛苦太不愉快了。倘若處事時能經常以“非零”做選擇，就會交上好運，因為好運常常是由“雙贏”的局麵帶來的。
李嘉誠說人生每一天都在“零和”、“非零”間選擇，他隻是覺得“非零”
的選擇永遠勝於“零和”的選擇，“非零”應是包容的選擇。但從政治博弈的角度去思考，有時要實現“非零”，也就是要各方麵都獲得利益，卻是不大可能的，甚至是一個美好的烏托邦式的幻覺。因為我們中的這一個那一個並非李嘉誠，也不可能成為李嘉誠。
社會上有不同階層的人，有相互矛盾的利益，一項政策的實施，不可能使所有人都受益。以2005 年的內地宏觀調控政策來看，怎麽可能使所有的社會階層都受益呢？
“商海自有其沉浮，每個人都應該學會忍受生活中屬於自己的那份悲傷，隻有這樣，你才能體會什麽叫作成功，什麽叫作真正的幸福，做生意也同樣如此。”
卡夫卡說，有何勝利可言？挺住意味著一切。耐性堅持成了生存的高超藝術。
人們能夠跟李嘉誠學的，是他以世所公認的儒商氣度與生活抗爭的風骨。
作為一代商業巨子，他將中國曆代先哲們的智慧消化吸收，延伸成為其從商的準則法術，並與西方管理藝術共冶一爐，融為一體，發展出一套獨特的商業哲學，並以此為指導，鑄就其龐大的財庫。
商道丕顯，人道爾雅，李嘉誠已是高齡。奇怪的是，但按中國人文化特色，這正是做事的好時候。
名利浮雲也，隨心所欲，隨遇而安，絕非刻意，李嘉誠想到的是什麽呢？
從外人眼看，李嘉誠在大陸社會曆史和其他地域的作為尚未完全確定。
尤其是，除了其顯赫身家之外，其於中國社會曆史發展中之價值，似乎還有待更多的同道去發掘揣摩。不過，可以肯定的是，他在市場和管理領域的辛勞營役已絕對不複存在於現實當中，難以複製。止矣。難道他還想把在香港那種揮灑自如的經營手法完全複製到大陸嗎？難道還想如同在香港般在內地呼風喚雨嗎？
李嘉誠一生曆經風霜坎坷，麵對的坎坷、失敗、誤解、阻力，不可計數，身處其中又是如何調整自己、平衡心態的？他的看法頗為豁達豁然。
一般名利不會形成對內心的衝擊，自有一套人生哲學對待；但樹大招風，是每日麵對之困擾，亦夠煩惱，但明白不能避免，唯有學處之泰然的方法。
李嘉誠需要創新，需要勇氣，需要動力，需要求變，需要至上至高至大。
李嘉誠在經濟一體化過程中的權力、文化變遷裏如何作為？這也是當今社會裏的嶄新課題，這是不同於傳統政治權力、經濟權力的新的權利關係，新的《源氏物語》，新的《呼嘯山莊》。換句話說，經濟對權力的關係不應隻是一種簡單的介入，由商人演變為政治家，也不應隻是簡簡單單地取代，如目前廣泛存在的跨國企業，李嘉誠已經做到了這一點。
從頭來過，也許李嘉誠可以成為一個富蘭克林般的印刷工人式的名垂青史的傑出政治家。
經濟本身就是權力，這權力如何體現？又與傳統權力如何包容？與現實利益及社會與股東利益如何包容？
1992 年後，李嘉誠增加內地投資，將合作方仍然盯在中央或地方政府身上而不是企業。但東方廣場項目給了他一個很好的教訓，他計劃在天安門廣場旁建造一個龐大房地產的神話。
李嘉誠絲毫沒有忽視政府的作用，但經過了幾年的反複，他最終發現，在大陸，商業的選擇與利潤的考慮是次要的。政治與權力才是永恒的第一。