第六章 染指電訊業
“資訊網絡的無遠弗屆，和生產成本的下降，迫令市場更開放，競爭更快更激烈，知識快速的傳播，競爭優勢很容易被侵蝕和轉移。
未來將是一場無情和燦爛的競賽。”
1985 年8 月，和黃集團與美國摩托羅拉公司合資成立和記電話有限公司，利用摩托羅拉的資金和技術優勢，率先在香港推出蜂窩移動電話業務，由此開始，和記黃埔逐步涉足電訊業務。這是李嘉誠電訊帝國的萬裏長征第一步。隨後的幾年，和記電訊的資本觸角開始伸向世界各地。1989 年，和黃集團進軍英國與澳大利亞移動電話市場。1991 年，買入原由英國巴克萊銀行、荷蘭飛利浦電子以及英荷殼牌石油公司組成的合資企業擁有的移動業務牌照。1994 年推出以Orange 為品牌的第二代移動電話業務。1996 年，Orange 在倫敦與紐約證交所上市。1998 年，Orange 的移動電話業務拓展至荷蘭、比利時、瑞士和愛爾蘭在香港地區、澳大利亞與以色列推出的移動電話業務也統一使用Orange 品牌，Orange 在英國本土成為第四大移動電話運營商。
1999 年，向新經濟轉型中的德國曼內斯曼鋼鐵公司以480 億港元現金、時值700 億港元的10% 曼內斯曼股份（總值1180 億港元）收購和黃集團在Orange 中45% 的股份，這是和黃集團有史以來一筆最大宗的交易，寫下了和黃“賣橙賺千億”的神話。
80 年代初，香港仍是一個以製造業為主的城市，當時移動電話亦未在港出現其實香港電訊80 年代亦有無線電話服務：但受技術發展尚未成熟之影響，當時的手機體型十分龐大，號稱磚頭，重達六七磅，而且機價奇高，動輒逾萬，加不能處理手機過站之問題（隻可在一個範圍內使用，如發射站A 之覆蓋隻在中環，則用戶不可越區使用移動電話服務），故此移動電話始終難以普及。
左手電話右手電視
80 年代中，摩托羅拉為拓展亞洲及大中華市場，便派員赴港，推銷王牌產品——無線電話，當時摩托羅拉之要員，自然第一時間找上香港一家電訊公司，展示其移動電話產品，當時的產品過於笨重，外型不吸引，備用時間短，而且在香港街邊“借電話打”十分方便。
更重要的是，香港電訊壟斷本港的固定網絡電話，自然不希望移動電話分流自己碗中的肥肉。故電訊公司的領導層對摩托羅拉之產品興趣不大，便拒絕與摩托羅拉合作在香港發展移動電話服務。由於被該電訊公司拒絕了合作之要求，於是摩托羅拉便幾經轉接，投石問路，聯絡上當時仍主力發展地產及港口業務，但據聞對任何新玩意兒都極為感興趣的李嘉誠。
曆史往往就是在這樣極為偶然的境況中，被不經意地順手改寫了。
當時從未接觸過電訊業務的李嘉誠，卻對這種新產品十分有興趣，像個好奇的嬰兒拿住那部磚頭把玩欣賞，問長問短。憑其敏銳的市場眼光，認為大有可為，於是與摩托羅拉一拍即合，成立了和記電訊，並於1985 年與摩托羅拉簽約，使用其蜂窩電話係統。
初期移動電話服務增長甚為緩慢，但由於網絡逐漸建成，加上機體有突破發展，磚頭塊式大哥大麵世，讓流動性增加，於是在數年間，和記便成為香港移動電話的名副其實的引領風氣的大哥大。環球通信創辦人溫理基說，他來簽約之前剛到加拿大與加拿大帝國商業銀行的高層會麵，並透露與和黃合作發展大中華區的計劃。當然，也是靠加拿大帝國銀行的引見，才有機會接觸到神奇小李。該銀行家說：“如果不是找李嘉誠，就不要到香港，如果你不是與李嘉誠為合作夥伴，便不要到中國發展。”這句至理名言堪稱洞若觀火，就是二十年後的今天，依然具有實用價值。
另一電訊公司可能發覺錯過機會，於是便奮起直追，在1987 年推出TAC G** 及TDMA 數碼製式加入戰場，令香港電訊市場出現百花爭鳴之局麵。
由於和黃在香港移動電話業務上成績理想，促使和黃積極發展其他電訊業務，李氏終在1991 年衝出香港，投資英國CT2 製式移動電話Rabbit，但由於CT2 製式技術未發展成熟，令和黃第一個海外電訊業務在兩年內便觸礁，須為該項投資撇賬14 億港元。
雖然初嚐失敗滋味，但李嘉誠絲毫未見氣餒，更連同英國宇航合資5 億英鎊，發展Orange 電訊，在其後成功將Orange 上市，把Orange 發展成為市值達2000 億港元的電訊公司。和黃集團雖一度退出歐洲移動通信市場，但保留在香港地區、澳大利亞與以色列的Orange 品牌永久使用權限。
早在1987 年，李嘉誠以閃電般的速度投資3.75 億美元，買進英國電報公司5% 的股權。盡管李嘉誠為這家公眾公司的大股東，卻由於英資傳統的偏狹心理作怪而進不了董事局，顯然，聽慣了狼來了的掌握該公司大權的管理層，同樣提防這位華資大鱷。
當年李嘉誠鯨吞和黃的故事，這班洋大人個個耳熟能詳，心有餘悸。一如過往，聞風而動的股民迅速將英國電報無線電公司的股票搶高。情形就如同當年李嘉誠收購和黃初期一樣，和黃管理層居然可以將李嘉誠拒之門外。於是在1990 年，李嘉誠趁高拋售持股，三年淨賺近1 億美元。
1988 年，鑒於歐美有線電視的發展，以及香港電訊的壟斷地位，港府批準設立第二電訊網絡，這一網絡將提供有線電視和其他非專利電訊服務（如移動電話、無線尋呼等）。已經擁有非專利電訊業務的和黃集團，捷足先登，迅速與英國大東電報局、香港中信公司等集團組成新財團，力奪第二電訊網經營權。
在這個國際電訊市場競爭格局劇烈變動的年代裏，和記電訊為全球電訊樹立了企業快速走向國際化、規模化與多元化的超凡範例。和記電訊在不到二十年的發展曆史中，通過頻繁的恰到好處的神乎其神的資本運作，由一家香港本地移動運營商迅速發展成為業務遍布全球十六個國家和地區的世界主要電訊運營商，投資回報率遠高於同行業平均水平：資本運作的藝術和魅力被商聖李嘉誠發揮得淋漓盡致。
在短短19 年的迅速擴張過程中，和記電訊經曆了大大小小六十多宗資本運作事件，1999 年千億賣橙更創造了國際市場資本增值的登峰造極的神話。如今，本運作又成為和記電訊籌措資金支援以及改善經營業績的重要依托。這或許是和記電訊與其他電訊運營商的最大區別。
1988 年2 月24 日，和黃、中信、大東合組的亞洲衛星公司成立，宣布投資發射、操作經營第一枚專為亞洲提供電訊服務的人造衛星，計劃利用中國長征三號運載火箭送入東南亞上空同步軌道。
李嘉誠雙管齊下，一手欲奪第二電訊網，一手讓衛星覆蓋亞洲。
1989 年年初，港府初步選定有實質業績的和黃為第二電訊網的經營者。另一個強大競爭對手，是包玉剛的九龍倉與郭得勝的新鴻基地產合組的新財團。
港府要求的投資承擔最低線是55 億港元方可取得有線電視經營牌照。和黃集團的首腦，特別是馬世民等人，和堅持在港投資的李嘉誠發生矛盾，以馬世民為中堅的和黃走資派，堅持認為香港回歸中國勢在必行，中共勢難保障資本未來自由發展空間，和黃為確保未來發展之暢順，必須分散投資，將未來之投資重點移向港外。
李嘉誠雖一如既往看好香港未來，但畢竟難一言九鼎，雙方僵持，對是否在港重點投資左顧右盼，舉棋不定，錯失良機。結果，港府轉手把牌照給了九龍倉有線傳播公司。
機會不會坐著等你，若奢望機會可以輕易到手的話，是絕對不可能發生的事。
然而，李嘉誠並未心甘情願退出角逐。按亞洲衛星公司與中國航天部的原有協定，亞洲衛星一號衛星，於1990 年4 月7 日成功發射上天。亞洲衛星一號的原用途是以電話服務為主，由和黃通信負責經營。李嘉誠移花接木，把未盡其用的衛星頻率改用在剛剛起步的電視畫麵上。後來，衛星電視不僅為李嘉誠、李澤楷父子賺了大錢，而且成就了李澤楷出山的第一神功。
1989 年，和記電訊與澳大利亞當地的一家運營商合資建立和記電訊澳大利亞公司，順利進入澳大利亞移動電話市場。1989 年，李嘉誠在英國和黃電訊注資84 億港元收購了一家英國電訊服務公司Rabbit，開始涉足英國的電訊市場。
然而此番出師不利，新購公司處於長期虧損狀態。1989 年，李嘉誠成功收購了據點。
1990 年10 月8 日，李嘉誠接受《紐約時報》專訪時談道：“目前集團在海外的投資占總投資的10% 至20%，但五年以後，也許會增加到40% 至50%，這也是不足為怪的。”
滾雪球
1994 年，李嘉誠大踏步介入印度電訊市場，在當地的合資企業和記電訊又與印度當地一家運營商合資成立Hutchison Max Telecom 公司，進入印度電訊市場，獲準在印度的七個城市經營無線尋呼業務。1994 年，和記電訊將在英國的電訊業務重新包裝，改名為Orange，並推出當時較為先進的G** 移動電話業務，此後，Orange 走上了快速發展的軌道。1997 年介入美國的移動電話市場，和記電訊收購美國Western PCS 公司19.9% 的股權及其母公司Western Wireless Corp 約5% 的股權後，成功進入美國市場。
1998 年，和記電訊通過與以色列一家運營商合資建立Partner 通信公司進入以色列市場。同年，和記電訊還與荷蘭著名移動運營商KPN Mobile 成立合資公司，從而進軍荷蘭市場。1999 年，和黃在澳大利亞與以色列的移動電話運營商分別在當地證交所以及在美國納斯達克上市，趕上了科技與電訊股上市的最佳時機。1999 年，和記電訊為Voice Stream Wireless Corporation 兼並Omnipoint Corporation 提供資金近十億美元，和記電訊在合並後的新公司所占的股權增至30% 以上，合並後的公司成為美國當時最大的G** 運營商。1999 年和黃集團與美國的環球電訊在香港組成各占50% 股份的合資企業，和黃由此介入固網通信與互聯網接入服務。
2000 年，與中國聯通建立了合資公司——北京通和電訊科技有限公司，提供電訊谘詢與網絡規劃設計方麵的業務。2000 年10 月，和記電訊收購IMobile Holding 約49% 的股權，後者持有泰國運營商Tanwan Mobile TelecomCo 約65% 的股權，進入泰國移動通信市場。2001 年和黃在印度的四個主要城市與三個邦投得移動業務新牌照，覆蓋印度購買力最強的四分之一人口。
的股權和印度古吉拉特邦最大的移動通信公司Fascel Ltd14.7% 的股權，在蓬勃發展的印度移動通信市場站穩了腳跟。
依托和黃集團的雄厚財力和自身的資金積累，借助高超的資本運作和財務管理能力，李嘉誠在短短的時間內實施了一係列頻繁而成功的資本並購，快速擴張、擴大市場份額並進入多個新興市場，成功實現產業國際化、規模化和多元化。在這快速變化的過程中，資產並購與重組成為和記電訊資本高速擴張的主體。
1999 年11 月，著名的財務管理雜誌《CFO ASIA》，在所進行的一百家亞洲最具增值力企業選舉中，香港電訊及和黃便被評定為區內首兩家最具增值力的企業，再次證明他們的業務策略之成功。
負責評審工作的斯圖爾特讚揚和黃的全球性策略，他說透過積極的收購及擴張，和黃已成為亞洲區少數突破地域界限的全球企業，雖然按市值增長額計算，和黃以5 億美元稍微落後於香港電訊，但以和黃向德國曼內斯曼公司出售Orange 所帶來的巨額收益來看，和黃來年勢必越過香港電訊，登上亞洲區最具增長力企業的位置。
與行業內的知名企業或者當地的企業建立合資公司是和記電訊進入新的行業和市場的常用資本運作方法。對並購這樣的公司革命，李嘉誠不僅得心應手，而且是爐火純青。當然，有時更是出神入化，神乎其神。
與這樣的戲劇性變革相比，傳統經濟帝國還隻是一個金字塔型的企業組織係統。“管理不到位”已成為一個世界性難題。因為傳統管理體製的落後，“效率效益效果”就成為企業運作甚至存在的核心所在；在多級層疊的“訊號損耗”
裏，許多有發展價值的創意都會走樣變形，按照流行的說法，就是異化嬗變。
而這一切國際企業的通病，對李嘉誠而言，又似乎顯得如此陌生和遙遠。
如果一詞對我有新的意義，多層思量和多方能力皆有極大的價值，要知道“後見之明”在商業社會中隻有很狹隘的貢獻。
人類最獨特的不僅是我們有洞悉思考事物本質的理智，而是我們有遵守承諾、矯正更新的能力、堅守價值觀及追求目標的意誌。
境的矛盾。組織創新與製度創新的實質，是思維創新、理念創新，是為產業和技術創新搭建平台，是為最終的產品和創新服務。創新的優勢在於：不僅能夠節省企業海外擴張中的資金需求、分散投資風險，而且能夠利用合作方的既有資源，如技術、管理和政府、客戶等的關係資源，從而減少企業進入陌生行業和市場的壁壘和困難，風險與阻滯，更快地適應當地市場的特點。
“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下；取法乎下，得乎其下下。”
我們曆來隻做長線投資。如果出售一部分業務可以改善我們的戰略地位，我們會考慮這一步驟。除了考慮獲取合理的利潤以外，更重要的是在取得利潤之後，能否在相同的經營領域中讓我們的投資更上層樓。
我們主要的衡量標準是，從長遠角度看該項資產是否有贏利潛力，而不是該項資產當時是否便宜，或者是否有人對它感興趣。
英國Orange 是李嘉誠經營策略中不為最先且成功的典型範例。Vodafone （沃達豐）1991 年在英國推出G** 網絡業務，1994 年年底客戶已達百萬。BT Cellnet1994 年在英國推出G** 網絡業務，而One2one 也已於1993 年進入英國市場，Orange 姍姍來遲，是最後一個。然而Orange 增長卻異常迅速：英國客戶數從1994 年的300 萬迅速上升到1997 年的1000 萬，1999 年達到3500 萬，年增長率超過60%。同時期，Vodafone 的英國客戶數從1994 年的1000 萬上升到1997 年的3000 萬，到1999 年的5000 萬，年增長率不足40%。
1996 年Orange 上市，成為進入FTSE—100 最年輕的公司，而且1998 年成為FTSE—100 表現最出色的股票。可以說，Vodafone 花了八年時間所苦苦經營可謂來之不易發展到的程度，李嘉誠旗下的Orange 用短短四年的時間就已“輕而易舉”地達到了。
2005 年4 月17 日，著名學者郎鹹平在西安提醒陝西企業家時，講道：“李嘉誠的成功，在於多元化的同時，找到能夠互補的業務來分擔風險，保持穩定的現金流，同時在成本方麵進行了卓有成效的控製。否則，如果簡單地多元化發展，那麽資金鏈遲早會斷裂。”
上市
1996 年，和記電訊在英國的子公司Orange 在倫敦證券交易所和美國納斯達克上市，公開發售約30% 的股份，募集資金25 億英鎊。這筆資金用於改善英國移動通信網絡的覆蓋。
隨後數年，全球電訊類上市公司股價普遍飛速上漲，李嘉誠再次抓住難得機遇，將澳大利亞的電訊業務於1999 年8 月在澳大利亞證券交易市場分拆上市，募集資金2.35 億澳元。
在以色列的子公司也於同年11 月在美國納斯達克和倫敦證交所上市，籌集資金5 億美元。
2004 年9 月，香港股票交易所正式批準和記電訊大部分非3G 電訊資產分拆上市申請。此前，和記電訊已將其大部分非3G 業務打包成和記電訊國際有限公司，進行首次公開募股，募集資金達20 億美元。並且將同時申請在香港和紐約兩地同步上市。
和記電訊在大規模電訊網絡建設過程中，充分利用了資本市場的資金籌措優勢，將子公司的再上市和優勢資產分拆包裝上市，作為募集資金和擴大知名度以占據市場的有效途徑，並取得了十分顯著的效果。
決定一件事，事先都會小心謹慎研究清楚，當決定後，就勇往直前去做。
通過資產上市，也分散了和記電訊在世界各地的投資風險，並為相關業務運作籌集到了必需的資金，而上市後標準化的交易和明確的市場定價，也為和記電訊日後的股權轉讓和退市提供了便利。另外，把握時機出售資產和轉讓股權是和記電訊收回投資、退出市場、優化主業和資產的常用資本運作手段。
和上市、並購一樣，時機的把握絕對是關鍵環節。和記電訊在連續幾次大的並購和出售資產、轉讓股權事件中，對時機的把握恰到好處，有張有弛，有緩有疾，無一失手，其資本運作能力令許多大型國際投資銀行也相形見絀，更自容，到頭來，隻好自認自己是三流的分析家。
早在20 世紀90 年代，和記電訊與英國大東電報局及中信集團合作成立合資公司亞洲衛星公司，和黃持股54%，主營衛星通信和電視業務。為了集中精力發展移動通信業務，和記電訊於1997 年和1998 年分兩次出售了持有的全部54% 的股份，扣除成本共贏利24 億港元。
李嘉誠的人格力量像征服大眾一樣征服了中國企業家，同時也征服了歐美企業家。事實上，把李嘉誠看作傳統意義上的中國企業家並不完全合適。因為依據傳統的中國思維定式決然不可能達到如斯境界。
他對中國企業家的影響並不限於一時一世，一地一港。在很多大陸企業家口中，人們聽不到李嘉誠的全稱，他們沿用了香港的習慣叫法——李超人，甚至連多一個李字都覺得似乎不敬，直言超人。但願本書出版後，人們的喜好能有所改變，改叫商聖而不叫超人。
李嘉誠初始並不習慣這樣的叫法，盡管超人可能會笑眯眯地勸阻：“還是叫我誠哥比較好。”
聯想集團柳傳誌曾多次表達過自己對李嘉誠的敬意：“李嘉誠做的是家族企業，但他非常重視教育子女，使家族企業煥發出新的生機。他確實把股東的利益放在第一位，為人坦誠，絕對不做侵犯股東利益的事情。想做大事必須得這樣。隻有這樣，才能做成大事。”
既被稱為超人，想來是常人凡人俗人庸人難以企及——李嘉誠曾麵對的機遇和對機遇的把握似乎難以複製，亦難以超越，甚至在某種程度上，任何人都難以分享。有時，更加令人難以想象，難以琢磨，難以理解。
過去的六十多年，滄海桑田，但我始終堅持最重要的核心價值：公平、正直、真誠，同情心，憑仗努力和蒙上天的眷顧，循正途爭取到一定的成就。我相信，我已創立的一定能繼續發揚；我希望，財富的能力可有係統地發揮。我們要同心協力，積極、真心、決心，在這個世上撒播最好的種子。
在一次演講中，李嘉誠如斯說道。這話如果出在第二個人的口中，也許人李嘉誠的策略與戰略便是在求得穩定的同時，力求進步。他總是事先準備好一份幾乎精確到小數點的龐大預算，並隻在合適的時候、合適的價位進行合適的投資。當然，並不是每次交易都可以對小數點忽略不計。
因為我公道公正，以前很多跟我合作過的人，沒有一個不高興的，很多年來，很多機遇都是跟我合作的人送來、追來給我的。
任何一個國家的人，任何一個省份的中國人，跟我做生意夥伴的，合作之後都能成為好朋友。
雖然如此順風順水，但是，多少歲月，多少個日日夜夜，李嘉誠有時也不免徒歎人生之奔波與諸多之奈何。
在電訊投資，建立網絡和客戶群是要時間的，花了時間與心思，收獲就隨著汗水滾滾而來。80 年代中，李嘉誠旗下的和記黃埔向傳呼服務和移動電話市場進軍，成為華資大財團中率先進入電訊業的集團。
其實，香港的傳呼服務早在60 年代末已展開，1969 年8 月，一位美國駐港記者開設Republic Broadcasting System Ltd.，向港府郵政署取得傳呼牌照。
在港島跑馬地安裝一部發射機，提供傳呼服務，但當時的人們，至多是對這種新玩意兒好奇而已，很少有人去試試，結果，不足年半便宣布結束。
第二家傳呼機公司Apollo Telephone Service Ltd.，創辦於1970 年，1974 年被佳訊有限公司接收，佳訊以大機構及政府部門為重點推銷對象，結果在數年間便吸納了大量客戶。
70 年代，港府鑒於傳呼服務需求大增，便增發十數個傳呼經營牌照，其中，當時英資的香港電話公司亦增設傳呼服務。
80 年代中，和黃看準香港電訊市場的巨大增長潛力，於1985 年推出手提無線電話，並進軍傳呼機市場，和黃在市場大舉收購各大小傳呼公司，一時間即購入七家傳呼電台，客戶逾16 萬。
到80 年代末，和黃旗下的和記傳訊已成為香港最大的傳呼服務公司，1989年年底已擁有一百個傳呼站，為二十三萬家客戶服務，占香港傳呼市場的50%份額。
移動無線電話服務，用戶已有五萬多家，在香港移動電話市場占領先地位。
和記電話在香港移動電話市場的領先地位很快被香港電訊所取代。據統計，到1996 年10 月，香港電訊CSL 擁有的客戶達32 萬戶，市場占有率28.6%；數碼通擁有的客戶28.5 萬戶，市場占有率25.4%；和記電話的客戶達28 萬戶，占25%：而訊聯則有客戶23.5 萬戶，占21%。
1996 年7 月，港府宣布頒發6 個個人通信服務（PCS）經營牌照，中標財團包括和記電訊、新世界電話、訊聯電訊、八方通信、匯亞通信及萬眾電話，各大財團在香港移動電話市場的競爭更趨激烈。
李嘉誠曆史上的各項投資，“不為最先”運用得很多。英國Telepoint 卻是不為最先的失敗案例。1989 年，李嘉誠透過和黃收購英國Quadran 集團的移動電話業務，邁開拓展海外電訊市場的第一步。1991 年7 月，和黃通過旗下的和記通信與英國宇航局控股，和記通信（英國）收購英國宇航名下經營個人通信業務全部權益，而英國宇航則購入和記通信（英國）30% 股權。
雙方協議在未來數年投資8 億至10 億英鎊共同發展英國移動電訊市場，而重點是第二代移動電話（CT2）和個人通信網絡（PCN）。1992 年5 月，和黃在英國推出Telepoint 的電訊服務，取名Rabbit。這其實是英國最後一個Telepoint 的服務商。1989 年9 月Phonepoint 最早推出服務，其後又有三家相繼推出，他們均於1991 年停業。
顯然，和黃趾高氣揚地認為他們的失敗不會在Rabbit 身上重演。換股完成後，和記通信（英國）成為和黃集團在英國發展電訊業務的旗艦，旗下業務除第二代移動電話和個人通信網絡之外，尚包括和記移動電話、和記傳呼、和記移動數據通信及和記幹線移動電話等。但由於技術、產品及經營理念與市場不合Rabbit 於1993 年12 月不得不宣布停業。
1994 年4 月，和記通信（英國）推出Orange 數碼蜂窩式通信網絡服務，業務迅速發展，到1995 年年底用戶已激增至48 萬名，約占英國數碼移動電話客戶總數的26%，並占整個英國移動電話市場的7%。
1996 年，和記通信（英國）成立Orange PLC 作為Orange 個人通信網絡的控股公司，同年4 月將其分拆分別在英國倫敦證券交易所和美國證券市場上市和黃借此獲利約32 億港元。
收購多家傳呼機構，包括昆士蘭的Bellpage，南澳大利亞的Answerpage 和西澳大利亞的Auspage，1992 年又收購美國Motorola 在澳大利亞的傳呼業務，這些業務均由和記通信（澳大利亞）控製，和黃持有56% 股權。
1993 年，和記澳大利亞又推出Optus G** 移動電話網絡服務，到1995 年年底，該公司已擁有9.8 萬戶傳呼用戶及1.8 萬戶G** 移動電話用戶。
此外，和黃又積極拓展在泰國、馬來西亞及印尼等的傳呼及移動電訊業務。
不過，和黃競投泰國及澳大利亞衛星發射和經營計劃則遭到失敗。
和記電訊與印度賣方於2004 年6 月16 日訂立初步協議，收購Aircel（泰米爾納德邦及金奈的移動電訊牌照持有人）100% 權益，總代價為120 億印度盧比（約合20.7 億港元）。
和記電訊旗下Hutch India 已在金奈市經營G** 移動電訊網絡，完成Aircel 收購事項將使Hutch India 所覆蓋的服務範圍數目增至14 個。這宗收購可能是印度移動通信史上最大一筆收購交易，但交易協定在第一周即告失效。
該協議不獲印度當局批準。
Aircel 公司是印度一家中等規模的G** 移動運營商，擁有112 萬用戶，在印度的移動電訊市場上排名第八位。
李嘉誠帝國的一個重要特征便是其現金流量始終很充沛。任何時候，隻要有合適之投資項目，事先根本不需要考慮融資，就可以直接拍板進行投資。
正因為這樣，李嘉誠往往更能夠較其他企業搶得先機。李嘉誠拒絕透露公司現金具體數位，但他表示，他的現金量達幾十億美元，並遠遠大於其負債水平。
正因為這樣，李嘉誠的這一穩健作風會招致想賺李嘉誠利息的銀行的極度不滿，他們公開指責李嘉誠的經營過於保守，隻講穩健不求發展，隻賺錢不借錢。
超人說這是他第一次向外界透露這個秘密，連銀行家都不知道。他這個現金蓄水池的流入量遠夠支付每年的紅利派發。李嘉誠強調，他不願意在財政壓力下運作公司。和記每時每刻都在建築這個現金蓄水池，遇到好的機會，他都不會輕易放過。
在評價1999 年的業績時，李嘉誠說2000 年他很難做到再次輝煌，因為依然順暢，這完全是基於如下的理由：一、目前的業務99% 是贏利的。
二、電訊業務飛速發展，前景光明。他預計未來三年是一個電訊的投入高峰期。
三、香港乃至全球的經濟氣氛漸漸好轉，在經濟重拾上升軌道之際，傳統贏利的生意之暢順是不言而喻的事情。
四、集團多元化業務日益發揮出產業協同效應，確保集團在任何經濟環境中都能夠穩定發展，並為股東贏取必需的利潤。
五、集團未來發展持續看好，集團債務風險完全控製在預期的範圍內，集團有必需的現金流支付集團的日常運作與投資發展。
六、中國大陸經濟的高速持續發展，為長和係未來的發展與穩定利潤提供了最可靠的保障，迄今為止，李嘉誠係是投資內地的最大的港資。
短暫的股價波動對於他的集團不會有很大影響，股價並非是未來利潤前景的唯一尺度，全球的電訊業將有良好的回報，並提升股本權益。
和記已為今後三年的投入做足了充分的資本預算，唯一耐心等待的是收獲季節的到來。和記的所有業務運轉良好，這使得它能夠防範外界的變化，哪怕是金融風暴，達到其長期的利潤目標。另外，最主要的是，李嘉誠多年來的營商策略，保守穩健的財務政策。
上市是募集資金和擴大市場占有率的最佳途徑之一，也可以相應地分散投資風險。但是在證券市場上市需要滿足很多充分必要的條件，而且把握上市的最佳時機和買賣股票一樣非常困難。李嘉誠的和記電訊在這個方麵的成功，更是有口皆碑。收購並購是快速擴大企業規模、擴大市場占有率以及進入新型市場的有效方法。
李嘉誠在電訊資本市場的呼風喚雨，成為眾商家競相模仿追捧的對象。然而時移勢易，時過境遷，今時不同往日。諸多東施效顰的舉止，不是碰得鼻青臉腫就是落得個出師未捷身先死，賠了夫人又折兵。