第三節 怎麽讓公司的外部夥伴成為你的資源？

在第二節中，我們說到了職場中與同事的關係，這一節我們說說工作中來自外部的合作夥伴。這裏的“外部合作夥伴”，主要指那些因為工作原因和我們有來往，卻不屬於我們本部門的同事。比如我們銷售某樣產品，上遊的宣發部門和下遊的供應商就屬於外部合作夥伴。

對大部分人來說，麵對外部合作夥伴多少有些局促。比起朝夕相處的團隊夥伴，這些是隻有在特定階段才會開始頻繁聯係的人。一下子就要開始與之合作，我們往往會因為缺乏深入了解和較穩固的感情基礎而擔心和對方是否能合得來，麵對工作問題時是否能順利協調解決，以後還會不會有下次合作。所以在這裏，我們不妨開宗明義，給這些來自外部的合作夥伴下一個新定義，那就是資源。

一、外部合作夥伴是職場的“潛在資源”

為什麽說外部合作夥伴是資源呢？這主要有兩方麵原因。一方麵，是因為外部合作夥伴不是本部門的同事。很多人覺得，同事之間相互了解，合作起來可以節約很多溝通成本。可事實上，同事之間是既有競爭又有合作的特殊關係，這有時候是很微妙的。舉例來說，我們跟一個同事漂亮地完成了一個項目，領導給我們發了一筆績效獎勵。可實際上，同事在這個項目上出力很少，要怎麽分這筆績效呢？這時就不得不顧及同事間的感情了。但來自外部的合作夥伴則不存在這個問題。盡管我們和對方不熟悉，但要知道，能到一起合作，那就說明目標一致，又不存在競爭關係，這就會成為我們在某個方麵的助力。即使遇到某些利益上的衝突，一般也能直接說出來，不用顧及太多。

另一方麵，是因為外部合作夥伴會跟我們形成互補關係。我們所在的部門，我們自己的職位，往往隻能調動自己身邊的資源，但是外部合作夥伴會帶來其他方麵的助力。比如一個人在營銷策劃部門，他的下遊是銷售部門，那作為銷售部門的夥伴，就可以給他帶來銷售一線用戶對產品的需求、反饋等情況，讓他全麵地製定營銷策略，幫助銷售部門的夥伴提高業績，隻要運用得當，就能形成“1+12”的效果。這就是我們常說的“他山之石，可以攻玉”。

需要注意的是，雖然外部合作夥伴蘊含巨大的資源，但他們是“潛在”的，而不是在我們身邊隨手可及的，它需要我們去開發和挖掘。尤其在選擇夥伴之前，我們需要集中考慮幾個問題。

二、選擇外部夥伴的“關鍵問題”

? 文化問題

文化是組織的基礎和根脈，它是無形的，但又時時刻刻影響著人們的行為和評價。管理學大師德魯克說過：“企業文化就是一個企業的信仰。”我們在選擇外部夥伴時也是如此，要注意所在組織、部門是不是倡導跨部門、跨公司的合作。大部分公司都很鼓勵員工尋求外部夥伴，進行“跨界合作”，實現資源的互換共享。這個時候我們可以很自然地去了解其他人，積極地尋求外部夥伴。

然而也有少部分的公司、體製內單位、領導個人，思想相對固化，不鼓勵職工尋求外部夥伴，或者有類似的“潛規則”。如果一個人身處類似的環境，那就應該注意，盡量遵循組織文化。如果有必要尋求外部夥伴，也要謹慎、低調地活動，避免引起注意，導致衝突。

? 道德問題

要保證與外部夥伴有效進行合作，雙方都必須有足夠的道德感，這一點非常重要，尤其對一些年輕的職場人而言。因為我們和外部夥伴之間，往往缺少一種“硬約束”。比方說我們和同一個部門、團隊的同事合作，不論產生矛盾還是起了糾紛，在大部分時候，都可以保持心平氣和，進行有效溝通，即使發生難以處理的問題，最後還有本部門的領導可以裁斷。這可以說是熟人之間解決問題的默認機製。

但我們換個場景，如果同樣的情況發生在與外部夥伴的合作之時，或許就很難處理。因為我們沒有共同的領導，甚至不在一個公司，這個時候就隻能靠“軟約束”——道德約束，也就是我們常說的“良心”。但坦率地講，這隻對有良心的人有用。如果一個人遇人不淑，在外部找了一個不那麽遵守道德的夥伴，那就有可能“被坑”，浪費自己的時間精力，甚至付出更大的代價。

? 合作問題

許多人並沒有意識到，當一個人尋找外部夥伴時，這就意味著，他的工作方式發生了改變，從個人工作到群體合作。他要花更多的時間精力在溝通、決策、協調上。我們甚至會發現，解決相同的問題，群體所花費的時間更長。這個時候，我們就不得不考慮，作為群體應該如何合作協調。舉例來說，當我們要寫一個方案時，如果隻有自己一個人，我們可以完全按照自己的想法，提筆就寫；但如果有了外部夥伴，就必須和其他人討論方案的每個問題，做下記錄，然後一起製訂這個方案。當然，在這個過程中，我們會引入平常不具備的資源和能力，但這一切的前提，是我們要將合作的問題考慮清楚，才能充分發揮外部夥伴的作用。

當我們把文化問題、道德問題與合作問題想清楚後，就可以去真正尋求外部夥伴了。那具體要怎麽做呢？下麵我們給出基本步驟。

三、尋求外部夥伴的基本步驟

? 用個人品牌整合資源

也許在很多人眼裏，隻有明星大腕、企業家才需要個人品牌。但事實上，品牌概念完全可以遷移到個人身上。它不是什麽高深莫測的事物，它的基礎就是我們的個人特征，人們從這些特征來認定我們是不是有他們需要的價值，最後決定是否要成為夥伴。美國著名管理學者彼得斯說過，21世紀的職場生存發展，就是建立個人品牌。如果我們有意識地建立個人品牌，自然會慢慢影響到身邊每一個人。

那麽，到底要怎麽建立個人品牌呢？在職場中，我們要牢記兩個關鍵詞：“影響力”“標簽”。影響力決定了有多少人認識我們，標簽決定了我們的個體價值。舉例來說，要擴大自己的影響力，那就要想辦法讓更多人認識我們；不僅要在工作中宣傳自己，還要借助其他機會表現自己。例如微信朋友圈這一類社交媒體，或者是公司裏的某次活動。同時我們要想到，要給自己貼上什麽樣的“標簽”，也就是給其他人留下什麽樣的印象。這就有點兒像商業廣告。不同的是，我們建立個人品牌的成本更低，也更容易。當別人意識到我們的價值，想要尋求合作時，自然會來找我們，實現資源聚合。

? 借具體項目尋求夥伴

工作本身就是一個尋求外部夥伴的好機會，尤其是在具體的工作項目中，我們會和許多人產生“強鏈接”。在這個條件下，我們可以和其他人有更多溝通。需要注意的是，也許我們會成為某個項目的主導者，但尋找夥伴是一個雙向選擇的過程，我們在考察對方的時候，同時也是接受“麵試”的人。所以我們要在跟別人合作，尤其是初次合作時，借助具體的項目工作，展現自己的能力，同時挖掘其他人的潛力，去甄別、選取自己需要的外部夥伴。

? 用溝通機製確保合作

當我們找到自己需要的外部夥伴後，就應該建立一個溝通機製來保證合作順利。那什麽是溝通機製呢？簡單來說，它是指一個組織內，人與人溝通交流信息的製度和規則。比如我們常說的“上級服從下級”“事事有回音”都屬於溝通機製。我們可以把自己和外部合作夥伴想象成一個“小公司”。我們自己是“創始人”，其他夥伴是“合夥人”，由我們發號施令，大家來合作執行。在這種分工合作的條件下，我們應該明確一些溝通機製。比如，由誰作為這個“小公司”的主導，誰來協調大家，誰負責哪部分任務；如果需要大家一起商量，應該如何進行協商；如果產生矛盾和爭論，應該通過什麽方式解決；等等。這些都是我們聯係外部夥伴時需要考慮的問題。我們始終要牢記，外部夥伴是一種潛在資源，站在產生價值的角度去考慮問題才是正確的。

好了，說到這裏，這一節的內容就差不多了。我們說到，外部夥伴是職場中的潛在資源，在尋找外部夥伴之前，我們需要考慮文化問題、道德問題、合作問題等等；在確定尋找夥伴後，我們可以遵循三個步驟，分別是用個人品牌整合資源、借具體項目尋求夥伴、用溝通機製確保合作。

下一節，我們將學習家庭中的溝通。