第二節 怎樣讓人脈自然“生長”？
在職場中，我們經常聽到“人脈”兩個字。那什麽是人脈呢？溝通和人脈有關係嗎？有的人覺得人脈就是高層次的溝通。我們身邊有很多同學、同事，大家有個圈子，總在一起吃和玩，有什麽事情也會彼此幫助，這也是許多人常用的社交方式。可是嚴格來說，這並不能算人脈。因為真正有效的人脈，與我們日常溝通基本的出發點、發展邏輯有很大不同，有時甚至是相反的。這是怎麽回事呢？今天，我們就來說說，到底什麽是人脈，如何發展人脈。
一、人脈的本質：基於溝通的價值交換關係
要理解人脈，我們從一個更基礎的概念開始，那就是“關係”。美國著名的溝通大師威廉·J.瑟勒把關係定義為“至少兩個人之間建立起的關聯，用來描述人與人之間的親密程度，或者親緣關係”。比如男女朋友、同事、親子、鄰居等等，這都體現了不同人之間的感情聯係。這樣看來，“溝通”和“關係”似乎是畫等號的。當兩個人開始溝通，他們會有生活的互動、情感的聯係。但是我們接著想想，當一個人在描述人脈的時候，一般會怎麽說呢？他會說：“我認識某部門的經理……”“我熟悉某個渠道的經銷商……”這其實就蘊含了日常溝通和職場人脈的根本區別。
生活中的關係是情感導向的，一段關係意味著我們和某個人在情感、親緣上存在溝通。而人脈是價值導向的，人脈的連接，意味著價值流動和交換的可能性。人們在生活中，更多溝通的是自己的近況、情緒、想法，這些是相對私密和主觀的內容。但在工作中，我們更多談的是目標、計劃、成果等客觀、可衡量的話題。這些都說明：日常生活的溝通和職場中的人脈有很多不同。具體來說，我們可以從以下三個角度，了解人脈與日常關係的不同。
二、人脈溝通的特點與價值
? 人脈溝通是“網狀”，日常溝通是“線條”
人脈一般包含較大的範圍，小到一家公司，大到一個行業，都可能形成人脈網。當一個人進到一個人脈圈中，他所聯動、交往的個體可能遠遠超過自己的生活。就像我們平常工作，一個小部門可能就有十幾人，如果算上其他交往的部門，加上其他外公司的同事，很容易就突破百人，這就形成一個巨大的網狀結構。在這樣一個圈中，人們經常流動，交往多半是相互交叉的，不存在某個處於支配地位的個體。所以很多人會覺得，職場人脈龐大複雜，日常交往就已經耗費了很多精力，更不要說去維護、去跟別人更進一步交往。
在日常生活中，我們的溝通範圍其實很窄。例如一個核心家庭，上下兩代人，一家三四口，而且結構非常清晰，父母處在家庭的核心地位。或者一個班級，也就是幾十人，老師負責管理。一個人交往密切的家人、同學，也就是那麽寥寥幾人。因此日常溝通大多是線條狀的，點對點的。跟這些人在一起，我們較少感覺到壓力，大多是比較輕鬆舒適的。
盡管職場人脈給人帶來壓力，其效率和力度卻遠超日常生活。舉例來說，家庭夫妻之間、親子之間商量事情，可能反複溝通也商量不下來；在職場中，幾個電話，幾封內部郵件，可以協調許多人同時行動。
? 人脈溝通處於淺層，日常溝通更深入
在職場人脈中，人與人相處的時間很短，相互了解的也不那麽多，所以它很“淺”。可是“淺”並不代表人脈沒有價值，我們要辯證地看。老話說“以利相交，利盡人散”，這是把人脈看作一種缺乏溫度、難以持久的社交方式。但是我們深入思考，就會發現：人脈的核心目標是帶來經濟價值。在這種背景下，追求交往的直接、高效，創造價值反而是一種合乎理性的選擇，而情緒價值，在人脈中往往處於次要，甚至不重要的地位。
我們舉個例子，職場人小張有一個創業項目，項目可行性很強，預期收益也不錯，可惜因為自己手邊的錢不夠，所以一直無法啟動。後來朋友為他介紹了王總。王總和小張處於同一個行業，名下有兩家公司，平常也投一些創業項目。聽說小張的項目後，王總很感興趣，於是兩人開始聯係。小張想著既然是朋友介紹來的，就約王總吃飯，誰知王總直接讓小張到公司詳聊，一聊就是好幾個小時，直到深夜兩人才各自回家。他們這樣溝通好幾次後，王總決定投資了。小張很驚喜，這才恍然大悟：原來職場大佬用人脈，看的不是“交情”，而是你能否給他帶來價值。
所以，很多人在職場中也存在一個問題，叫作“交淺言深”。職場關係明明就很淺，大部分人都是短期交往，有的人卻跟別人交往特別深入，把自己的許多想法、觀點告訴身邊的領導同事，被他人了解太多，就很容易受到傷害。職場的人脈雖然“淺”，但就像我們舉的這個例子，其中蘊含的資源和價值巨大。
相比人脈溝通的淺層關係和價值取向，日常生活的溝通則更加深入，注重情感。因為我們日常的交往時間一般都比較長，交往的對象也比較穩定，彼此的感情紐帶也更為結實。我們很多對其他人難以啟齒的事情，對好友親人卻可以自然地說出來。
? 人脈與日常關係的相互補充
通過比較，我們已經了解了人脈在職場方麵的價值。它並不像許多人印象中的那樣，很“虛”、很“假”，而是有其自身的價值取向和發展邏輯。更重要的是，人脈是我們日常關係的重要補充。那麽也許你會問了：職場上的人脈和生活中的朋友，有沒有可能“合”到一起呢？答案是肯定的。許多商業大佬，既是生意場上的合作夥伴，也是生活中的好友。比如馬雲和史玉柱，當馬雲的支付寶深陷輿論危機時，史玉柱主動站出來為他辯解；馬雲創辦基金，史玉柱也很積極地投資。兩人在私下還經常一起聚會。還有雷軍和陳年，他們曾經是一起工作的同事，分開後一個創辦了小米，一個創辦了凡客，仍然經常一起搞家庭聚會，做投資。如果能把職場中的人脈帶入自己的生活，這就是在兩方麵都做得比較成熟的表現。
可是坦率地講，這樣的關係比較少見，可遇而不可求。畢竟職場是一個講求競爭、優勝劣汰的地方；日常的相處需要個性的適應磨合。對一個人來說，同時滿足這兩方麵條件的夥伴可能不多。但正因其困難，我們更能感受其中價值，這是一個值得努力的方向。
那麽，我們應該怎樣去拓展人脈，實現更多的價值呢？下麵我們介紹幾種方法。
三、讓人脈自然“生長”
? 主動溝通
人脈的作用是價值交換，那麽這當中就存在這樣的問題：我們要如何開始交換呢？誰來走出第一步？許多人第一反應是“索取”，等著對方來聯係我。他們認識了一個牛人後就會下意識地想，我能從他那裏獲得什麽？我要怎麽做才能獲得他的幫助？等等。我們還是等著大佬提出他的要求吧。
但如果真的這樣想，其實很難收獲真正的人脈。因為價值往往不是唯一的，對方不一定要和我們做交換。優質的人脈，身邊總是有更多的追隨者。所以，如果我們想擁有人脈，就要先去思考：如何主動邁出溝通的第一步，幫助到別人？當我們主動溝通，為別人提供幫助的時候，往往也是對方接受我們的時候。也就是說，形成人脈，往往需要我們先踏出一步，站在對方的角度去溝通，提供幫助，才能讓對方認可自己的態度和誠意。
有的人也許會覺得，如果每個人脈都需要我去主動付出，這會不會讓人心力交瘁？這就要用到第二個方法了。
? 整理不同價值類型的人脈
人脈關係雖然很淺，但是對不同的人，價值卻有高低。美國社會學家馬克·格蘭諾維特提出過一個“分級理念”，把人脈關係分為“強鏈接”和“弱鏈接”。
所謂強鏈接，就是在職場中，能為我們提供直接幫助的人。例如你的直接領導、身邊的同事，他們能為你的工作帶來直接助力。
而弱鏈接，指的是和我們在工作上有一定交集的人，例如其他部門或團隊的員工，工作中上下遊的合作者。這些人一般能給我們提供各方麵的支持，例如提供行業信息，這些支持能讓我們更好地完成工作，了解行情或加深對某些專業領域的理解。
強鏈接能給予我們最多的幫助，這些人也是我們人脈的重點，需要我們重點維護。但我們也不能因此小看弱鏈接。因為格蘭諾維特發現，在美國，超過80%的工作機會，都是通過弱鏈接發現的。
一個比較好的策略，就是增加與強鏈接的互動，同時維持自己在弱鏈接的影響力。比如在強鏈接方麵，經常和領導、同事進行社交或聚會等活動，在工作中更積極地承擔責任，分享經驗，盡可能地給其他人留下好印象，等等；在弱鏈接方麵，偶爾與別人進行電話的問候，在固定的公司活動上聊天，或者在朋友圈點讚評論，等等。
當我們發現某個弱鏈接的人脈開始變得重要，給我們帶來了更多的支持或工作績效時，那就應該加強交往，把他變成強鏈接。同樣的，當其他人認同我們的價值，也會主動地把我們介紹給別人，讓我們的人脈網越來越大。
? 善用“中間人”進行溝通
在人脈關係中，還有相當一部分人，他既不屬於強鏈接，也不屬於弱鏈接。可是我們又想認識，這個時候就需要用到“中間人”。
人際關係中有一個著名的“六度人脈理論”，是指地球上所有的人都可以通過六層以內的熟人鏈和任何其他人聯係起來。簡單來說，無論你想認識誰，最多通過六個人就夠了。而在日常生活中，有時甚至不會超過兩個人。所以當我們不知怎麽打開局麵的時候，就可以找到我們和鏈接對象都認識的“中間人”。
當然這個中間人也不是隨便找的。我們最好能保證，這個中間人和兩方都是強鏈接狀態。如果不是，那至少要和對方是強鏈接狀態。因為這關係到一個基本的信任問題，如果一個人是你很熟悉、有信任關係的人，那麽由他來介紹，這種信任關係會順著人脈傳導，可以節約很多溝通成本。
但是如果由一個你不熟悉的中間人來介紹人脈，我們內心自然會多一層戒備，這就是人的自我保護意識。所以我們在尋找中間人的時候要注意這一點，尋找有強鏈接的人為我們牽線搭橋，價值交換的成本會低很多，效率會高很多。
好了，說到這裏，我們總結一下本節的主要內容。所謂人脈，是基於溝通的價值交換關係。它和我們日常生活中的關係不同，它是一種網狀結構，處於人際關係的淺層，並且可以和日常關係互為補充。想要更好地拓展人脈，需要我們積極主動溝通，有意識地整理人脈，善用“中間人”進行溝通，進而達到目標。