第八章 好的用人機製發掘最大的潛能
讓合適的人做合適的工作
我作為公司的管理者，每天都要麵對很多諸如此類的問題：市場的快速變化，要求我必須能夠非常準確地把握住方向，不能夠失去任何一個屬於自己的機會。
在中國，很多成功的企業家大多數會存在所謂的“創始人”情結，把從一開始工作到自然退休看成是人生功德圓滿的一種體現。於是，就很容易出現這樣一種現象，就是很多的企業領導人，特別是公司的創始人都希望自己能夠在CEO的位置上待到退休。
即便有的時候是因為公司經營的需要而造成創始人下台，比如2001年6月，王誌東被迫離開他所創辦的新浪時，外界輿論更多地把其描繪成是“資本對知本的驅逐”。
而關於百度的CEO一職，李彥宏則是一直在等待著最適合它的人出現。
1999年，李彥宏和徐勇回國創業的時候，兩人就已經約定好了，誰也不當CEO。
其實，在百度上市之前，隻有總裁，沒有CEO，當時李彥宏一直在尋找合適的人才領導百度前進。但是，由於百度上市之後的財務程序等原因，李彥宏擔任了CEO。但是現在，他正在尋找最合適的人才去領導百度。
在很早的時候，跟百度一起打天下的元老們大多數都是剛剛畢業，甚至還有一些是沒有畢業的學生，裏麵有很多連工作經驗都沒有，李彥宏也隻是靠著自己在矽穀時候的工作經驗和思考一點點謹慎管理和經營著公司。
現如今，百度從創業公司已經變成了發展成熟的公司，公司的發展規模也是越來越大，所以李彥宏一直在留心和物色CEO的人選，但是直到現在，李彥宏也沒有找到他認為最為合適的CEO人選。
關於公司創始人與公司之間的關係，李彥宏曾經在他創作的《矽穀商戰》一書當中，就已經闡明了他的觀點。
李彥宏寫道：“不要對自己開創的公司死守著不放—這是經過很多慘痛教訓才明白的道理，並不是所有打天下的人都適合坐天下。”
其實，我們會發現，在互聯網行業，並不缺乏吸取先人教訓而獲得成功的例子。比如穀歌的兩位創始人，他們最後都沒有擔任公司的CEO，他們在2001年就做出了一個明智之舉，從Novell公司請來了埃裏克?施密特擔任公司的CEO，而他們則是把自己的精力轉移到了技術的研發和執行上麵，這三人也被稱為公司的決策“鐵三角”。
很明顯，“鐵三角”的管理模式非常適合穀歌的發展，穀歌現在已經發展成了全世界有史以來發展最快、利潤最高的公司之一。而施密特從默默無聞的Novell CEO一躍成為全球最有影響力、最富有的人物之一。
還有大家熟悉的微軟公司，在2000年，比爾?蓋茨找來史蒂夫?鮑爾默擔任微軟CEO一職，而他自己則轉任首席軟件架構師。
比爾?蓋茨也做到了能夠及時從管理當中抽身，他並不是不能夠勝任CEO的角色，但是很明顯，他更加適合公司精神領袖這一角色。
而且，更值得我們稱讚的是，在2008年6月28日，比爾?蓋茨正式宣布退出公司的日常管理。這一決定並沒有讓微軟的股價出現大的波動，而是實現了平穩的過渡。而這樣的一種結果，也是每一個公司創始人因為各種原因離開公司時所願意看到的，比爾?蓋茨最後真正做到了。
對於李彥宏而言，他並不是沒有思考過從管理當中抽身出來的問題。在2008年的時候，有記者問他百度發展過程中可能存在的最大障礙和困難是什麽的時候，他就回答說：“一方麵我認為現在的市場還不夠成熟，大多數的中國企業並沒有意識到搜索能夠給他們帶去更多的好處。另外一方麵，市場正在高速發展著，這樣讓百度處於了高速發展的狀態下。比如人數上，每年會增加很多人，幾乎是以每年乘以2的速度進行增長；而且市場的迅速變化，又要求我不得不對整個組織做出及時的調整。
我作為公司的管理者，每天都要麵對很多諸如此類的問題：市場的快速變化，要求我必須能夠非常準確地把握住方向，不能夠失去任何一個屬於自己的機會；另一方麵，在員工人數不斷增加的同時，我必須維持好公司的文化，讓大家每天都積極熱情地投入到工作中去。其實，這些事情做起來並不是容易的，尤其我作為一個創業者來說，在此之前根本沒有學過管理方麵的知識，也沒有實戰經驗，所以，這一切對我來說都是新的挑戰。”
雖然李彥宏身邊的很多人都感覺到，經過了這麽多年的學習和發展，李彥宏由創業者到企業家，他已經蛻變了很多，早已經具備了一個成功企業家的風範，但是，李彥宏卻一直堅信，術業有專攻，一定要有比他更適合的CEO人才。
人才也需要學習，增加自己的有效期
人才的更新換代往往就是一個企業生命所不可缺少的新陳代謝。真正的人才懂得不斷更新和延長自己的有效期。
食品具有有效期，人才也是具有有效期的。康有為在維新變法運動當中作為先驅，但是在辛亥革命之後，卻又成為了保皇派領袖，說的就是這個道理。當企業在不斷向前發展，如果人才還是停滯不前，或是沒有跟上步伐，那麽，這個人才在這個企業的有限期就到了。
百度的很多元老級員工的離開，其實也是雙麵性的，人才需要新的視野和挑戰，而企業也需要新鮮的血液和滋養。李彥宏是一個非常好的伯樂，但是，企業的發展又迫使李彥宏做了一個非常現實的伯樂，當人才的價值開始慢慢衰退的時候，他又會非常理性地站在企業的立場，尋找新的替代者。
人才的更新換代往往就是一個企業生命所不可缺少的新陳代謝。真正的人才懂得不斷更新和延長自己的有效期。
在百度的人物史上，朱洪波是一個低調的人，2002年5月加入百度，到2007年6月離職，曆任百度高級副總裁、首席運營官。
當時的朱洪波卻沒有什麽名氣。從用友集團的底層做起，28歲擔任用友副總裁；自主創業失敗之後，在漢普管理谘詢公司任副總裁；在市場、營銷、渠道等方麵，經驗豐富。
在技術方麵，李彥宏並不擔憂，但是他和徐勇作為海歸，對中國市場則是毫不知曉。好的技術必須要大力推廣，需要一個熟悉市場的角色，而朱洪波在IT行業已經積累了將近十年的營銷經驗，而且建樹頗豐。盡管當時的朱洪波在搜索引擎方麵知之不多，但是這並不妨礙他為李彥宏推廣競價排名。
而當時的百度，剛剛轉型獨立，競價排名嶄新麵世，而且在技術上正處於“閃電計劃”階段。也就是說，當時的百度還是有名氣的。但是，朱洪波卻“被Robin描繪的夢想打動”，而且，李彥宏還許以朱洪波19/6的期權。在百度五年的時間裏，朱洪波接受媒體的采訪寥寥無幾，在一次與《上海證券報》記者的交談過程中，朱洪波回憶起自己最初加入百度的原因，“當時搜索引擎還沒有被大多數人熟知，我朦朦朧朧覺得這個是跟我多年從事的按部就班的行業是不一樣的，你難以預測未來，因為增長得太快了。第二，就是覺得百度是一個非常奇特的公司，百度的文化、團隊、所做的事情也是非常奇特的；最後，就是這個創始人很值得信賴，他不會給你承諾什麽，但是他講完之後會讓你覺得心生向往，覺得自己應該去試一試。”
加入百度的朱洪波擔任百度公司高級副總裁，負責公司品牌推廣和企業軟件業務。朱洪波加入百度之後，百度的營銷模式由直銷轉為渠道營銷。憑借著對中國市場的了解，重點發展省級代理商是朱洪波的重要策略，這也是當時中國渠道營銷的主要模式。
沒有海外背景的朱洪波是一個非常紮實和勤奮的人。他的這種品質更是百度早期市場推廣所推崇的。據說，朱洪波經曆過7天跑了7個城市的工作強度，去開渠道會議。每一個新的代理商都會得到朱洪波團隊的直接指導，從銷售、市場、客服等各個層麵，幫助代理商建立分層機構、發展銷售人才。這樣一種前期的輔導方式，保證了代理商的快速有效發展。很快，朱洪波就為百度布下了一個覆蓋全國的銷售網絡。
代理商帶來的收入成為了百度的主要盈利點。朱洪波加入百度的第一年，也就是2002年，當時李彥宏定下了“600萬”的銷售目標，最終完成580萬。而到了2004年，百度全年收入超過了1 000萬美元。如此快速的增長速度，讓上市成為了必然。朱洪波對網絡營銷的市場是非常看好的，他多次表示：“在中國，有兩千多萬家中小企業，而現在隻有很少一部分在進行網絡營銷。這個市場非常巨大，我們現在看到的，也隻是冰山一角。”百度的銷售團隊從300人更是發展到了1000人。
2004年1月開始，朱洪波擔任百度公司首席運營官，負責公司整體運營。朱洪波高度的執行能力和穩重低調的性格成了他很大的優勢，能夠把公司治理結構的完善、人才的招聘和培養等日常工作落實到位。
擔任首席運營官之後，當麵對媒體的一些敏感問題，朱洪波則總是會說：“很抱歉，我想我不便對這個問題發表看法。”
和2005年剛剛加入百度的梁冬相比，朱洪波低調內斂的性格更是彰顯無疑。在百度上市當天晚上，欣喜若狂的百度人群當中，媒體稱，百度首席運營官朱洪波“一直微笑不語，在安靜地站著，似乎若有所思”。
但是，百度渠道營銷的隊伍非常龐大，在2004年7月開始暴露出弊端，代理商追求利益的違規操作和不負責行為嚴重影響了百度的聲譽，百度也開始對此進行了處理。百度首先對廣州、上海、北京三地精選了部分核心的代理商，而且還取消了一部分代理商開發的新客戶的資格。
當然了，對於這樣一位百度早期迅速發展起來的功臣，李彥宏則給予了高度的評價，“憑借他對IT業、特別是軟件和互聯網領域敏銳的洞察力，以及在網絡營銷、互動營銷和運營管理等方麵獨到的見解和豐富的經驗，幫助公司實現了高速的增長，幫助百度在競價排名網絡營銷領域建立起業界最為先進的營銷模式與管理模式。五年以來，朱洪波先生為百度的高速發展做出了傑出的貢獻，更為百度培養了一批非常優秀的互聯網營銷人才。
朱洪波是中國非常全麵和優秀的新經濟營銷和管理人才，他不僅為百度的競價排名業務的發展和壯大起到了關鍵的作用，更是為網絡營銷界留下了不可多得的財富。”
2007年6月，朱洪波離職。離開百度之後的朱洪波在外界看起來就好像是消失了一樣，杳無音訊。可以說，從某種意義上來看，百度就是他事業的一個巔峰。
在薄弱環節，一定要慎重考慮利用人才
在一個企業中，薄弱環節的存在，是容易出現問題的，甚至會造成分心，會帶來一係列不必要的麻煩。
品牌宣傳和公關一直都是百度最為薄弱的環節，甚至有人說過，百度簡直是萬人唾罵—用戶罵、代理商罵、競爭對手也罵。但是，李彥宏卻始終底氣十足，“誰讓百度命硬，就是沒有倒下，不僅沒有倒下，反而是越活越好，流量也是越來越高，什麽原因呢？因為有上億網民的支持，沒有一種手段可以改變這麽多人每天都可以免費接觸到一個服務，在這一點上就是百度和其他公司的不同。”
在一個企業中，薄弱環節的存在，是容易出現問題的，甚至會造成分心，會帶來一係列不必要的麻煩。如果從技術角度而言，李彥宏本身就是專家；如果從管理角度而言，李彥宏的天賦和悟性也很高；唯獨從公關與宣傳角度而言，少言低調而不愛交際的李彥宏有著自知之明。所以，李彥宏對於公關人才的選擇是始終需要的。
2008年11月17日，北京東城區的乙十六號商務會所，百度總裁李彥宏舉辦了四十歲生日Party。李彥宏邀請了商界好友，比如馮侖、俞敏洪、潘石屹、朱新禮，甚至也邀請了一些百度的元老，雖然他們早已經離開了百度。
對於這樣一場生日Party李彥宏是夢寐以求的，他很早就想好要在自己四十歲的時候好好地慶祝一下，在Party上麵，李彥宏也是非常興奮，不僅發表了演講，而且還為大家**獻唱。
就在兩天之前，中央電視台《新聞30分》也為李彥宏四十歲的生日準備了一份“厚禮”。2008年11月15日，《新聞30分》播出了《記者調查：虛假信息借網傳播百度競價排名遭質疑》，第二天，《新聞30分》再次報道《記者調查：搜索引擎競價排名能否讓人公平獲取信息》。
與之前媒體曝出百度刪除三鹿奶粉負麵新聞的風波相比，這是一場來勢洶洶、無處可藏的危機。到了11月17日下午，百度將涉及醫療信息的關鍵詞全部撤銷進行相關審核，並且開始全麵向大眾公開道歉。11月18日，星期一，百度的股票下跌20美元，總市值縮水25%。李彥宏開始向百度員工和百度的合作夥伴發出公開致歉信，“我作為公司的CEO，在感到十分難過、痛心疾首的同時，也將承擔起全部的責任，與大家一起努力，共渡難關。”
“四十不惑”，李彥宏四十歲的生日注定也將是他最難以忘記的一天，“我覺得這會引發又一輪的公關危機”。李彥宏說的沒錯，從另一方麵來說，這次危機也是中央電視台送給朱光的一個禮物。
朱光，2008年10月31日與百度簽約，12月30日正式加盟百度，擔任百度市場與公關高級總監兼公司新聞發言人。
處於這場危機風波中，大家都認為李彥宏肯定是焦頭爛額，但是沒有想到，2008年11月26日，李彥宏在空間上感慨：“今天白天北京刮風了，一掃幾天來城市積累的汙濁空氣，夜幕降臨……不堵車的北京，無比的迷人。”這樣的心情到底是故作輕鬆，還是另有原因呢？高管團隊的完善，此時已經讓李彥宏信心十足；而且更為重要的是，朱光的到來，將為百度的公關形象進行精心修葺。
朱光在加入百度之前，曾經是聯想集團大中華區公關及整合推廣高級總監，憑借聯想在奧運前後與央視建立的良好關係，深諳媒體潛規則的朱光，也有著十足的信心能夠化解這次危機。
2009年的央視春節聯歡晚會很快到來，百度與央視重新舊好，朱光的公關可以說是“立竿見影” “藥到病除”。在百度發給媒體的新聞通稿《海外分析師看百度春晚拜年李彥宏人氣超布什》上，“以‘儒雅、時尚、帥氣’著稱的百度董事長兼首席執行官李彥宏，在整個春節晚會當中頻頻亮相，其中還有多次的特寫鏡頭……在春晚正式開始之前的黃金時段，百度就率先向全國人民拜年；之後，在晚會期間播出長達30分鍾的百度冠名賀電榜當中，百度再次向全國人民送去了新年問候，甚至連薑昆和戴誌誠出演的第一個相聲節目《我有點暈》中也出現了‘百度一下，你就知道’的經典口號。”
而2009年4月份百度第一季度財務報表公布後顯示，百度當季運營費用總支出達到2．9億元。而百度的CFO李昕晢在回答分析師提問的時候也確認：“上個季度，我們發布的預期就包括了人民幣4000萬元的營銷相關支出，而這些支出則絕大部分用在了CCTV。第一季度總務和行政支出主要是與員工和正常活動有關。”
“百度此次登陸春晚也為整個互聯網企業的品牌建設之路提供了一個範本”，在朱光的帶領下，百度的公關也將從此進入一個實用性的階段。
在此之後的2009年，李彥宏亮相湖南衛視“成人禮”、中央電視台“詠樂匯”。盡管這樣的方式對於喜歡低調的李彥宏來說肯定是不情願的，但是他也是身不由己，不得不為之。
2011年1月，高級總監朱光成為百度公司副總裁。2011年3月，百度再次陷入“百度文庫侵權”的漩渦之中。對此，百度采取的方式是如此的強硬而直接—通過人工的方式進行排查審核，隨後，朱光向媒體告知：“百度文庫文學類的非授權作品已經基本清空，版權DNA識別技術將上線阻止上傳非版權作品。百度已經和多家版權方達成合作，通過付費閱讀和廣告分成等模式，幫版權方獲益，並且會將大部分的利益回饋給版權方，實現用戶和版權方共贏。”
盡管在首席運營官C00、首席技術官CTO等用人上出現過頻繁調整，但在百度的曆任品牌負責人都具有非常出色的表現。盡管在上市之前離開，但是畢勝還是為前期百度的營銷活動貢獻了自己不小的力量，甚至在百度赴納斯達克上市之日，李彥宏也極力邀請畢勝“共同見證這一時刻”。
而之後的梁冬更是成為了“百度的品牌之父”。從2005年1月到2007年3月，梁冬出色地完成百度賦予他的曆史使命，之後梁冬繼續擔任百度的品牌顧問，“負責百度的品牌與文化建設以及用戶體驗的管理，同時協助公司展開與媒體、電影、音樂及出版業界的全麵合作，推動百度與公眾之間更緊密地溝通交流。”
梁冬與百度的合作實際上算得是與李彥宏的君子之約—兩年為期，李彥宏說：“梁冬是中國不可多得的公司文化、品牌的創意人，並為公司品牌的提升，做出了卓越的成就。”而梁冬則說：“非常感謝百度給我創造的發展空間，感謝李彥宏的知遇之恩，百度是我一生中最為重要的驛站，百度是一個偉大的公司，我為能夠為百度效力而感到幸運。”
總而言之，我們可以發現，不同的時期，李彥宏需要的人才是不同的，而且每一個人才承擔的曆史責任也是迥然不同的。
用心嗬護員工，企業的最大責任
在百度，人事行政、部門管理等環境都是非常讓人心曠神怡的，這是李彥宏為技術人員所打開的一道方便之門。他不希望爾虞我詐的事情發生在員工之間，更不喜歡公司裏麵營造的是一個鉤心鬥角的氛圍。
百度是一個典型的技術型公司，所以，所有的技術人員在百度都將被看成 “寶貝”。當然，全體百度人都為百度的蓬勃發展貢獻出了最大的能量，隻是技術人員的貢獻可能顯得更加直接，所以百度關注技術人員也是無可厚非的事情了。
在百度，工程師在技術路線上麵共有九個級別，薪資待遇與其級別是完全掛鉤的。在四級以上，分別還會有相應的管理職位和其進行掛鉤。更簡單地說，當一個工程師成長到四級—高級工程師之後，既可以進行技術方麵的工作，也可以選擇做管理工作。崔珊珊當時選擇了走管理之路，從工程師、高級工程師、技術經理、高級經理，最後到技術總監。
除此之外，如果某個人在管理層麵感到“不合適”，是完全有機會再一次退回到技術層麵的。陳競凱在做了六個月的管理之後，就退回到了技術路線上。他說：“我個人不喜歡推動一些事情，感覺管理太過瑣碎，我還是對技術情有獨鍾。”
在百度，人事行政、部門管理等環境都是非常讓人心曠神怡的，這是李彥宏為技術人員所打開的一道方便之門。他不希望爾虞我詐的事情發生在員工之間，更不喜歡公司裏麵營造的是一個鉤心鬥角的氛圍。
崔珊珊說：“技術委員會的同事平時也和大家一起工作，每個工程師的水平高低體現在工作中，大家的心裏麵都是雪亮的。工程師最喜歡的就是當麵說清楚，一切憑實力說話……”毫無疑問，這樣一種簡單、幹淨的環境就是李彥宏力求打造的，並且已經開始在百度的內部形成。
從某個層麵而言，這是李彥宏嗬護員工的表現，因為隻有讓員工在一個安心、舒心的環境下進行工作，他們的最大潛能才能夠發揮出來，而他們也才會喜歡在這樣的環境中工作。
如果說營造良好的環境是李彥宏為員工著想的表現之一，那麽股權激勵則是在為員工解決後顧之憂的時候，用心嗬護他們的具體表現。
在百度剛剛成立的時候，員工的薪資很低，如果搜狐的月薪是1萬元的話，那麽百度隻能夠達到六七千的水平。因此，為了能夠讓員工安心留在百度，李彥宏引入了期權激勵製度。規定員工期權的多少和崗位級別和進入公司早晚等多種因素掛鉤。李彥宏甚至還表示：“要讓前台的員工都能夠持有公司的股票。”
當百度上市之後，在納斯達克的良好表現，讓百度一夜之間就製造了8位億萬富翁，50多位千萬富翁，百萬富翁更是達到了400多位。我們不難看出，李彥宏正在用實際行動詮釋著自己用心嗬護員工的責任。也正是他的用心之舉，才能夠讓百度的技術更勝一籌。而其於百度上市前的2004年4月在內部進行的拆股之舉，更是讓持有百度股票的員工體會到了自己付出“才”才會有“財”的道理。
2004年年底，百度的員工總數是300人左右。2005年3月份百度進行了一次大規模的招聘，僅僅過去了三個月，6月18日百度又一次舉辦了招聘會，招收了65名員工。相隔五個多月的時間，百度的人力規模膨脹了一倍，達到了600多人。而現如今，百度已經有近萬名員工，這似乎已經成為百度發展更加迅猛的“量化證據”。
但是，增加員工其實並不難，留住員工才是關鍵。從上麵的論述我們發現，李彥宏已經找到了留住員工的訣竅。“將心比心”，李彥宏用一顆誠心去對待員工，那麽所換來的也必將是員工對他、對百度的“死心塌地”。
在李彥宏看來，能夠為員工提供開放、領先、平等的職業發展平台，能夠讓每一位員工都得到充分學習和成長的機會，能夠幫助員工在百度的大家庭當中實現自我價值，這是百度對於員工所負有的平台責任。
我們從結果上看，李彥宏的目的顯然已經達到了，他用心嗬護員工，為員工搭建了通往他們個人理想的橋梁，員工也會以誠相待、以誠相報，為百度的發展增光增色。
任何一個企業，把員工放在首位是發展的前提和必要的條件。企業對於社會的責任是其發展到一定階段才能夠擔當的，而且在此之前，首要的責任就是嗬護員工，為員工提供施展才華的舞台。因此，當員工的個人夙願實現，企業的發展、壯大、輝煌也就會隨之而來了。
如果你是企業的經營者，那麽就必須牢記一點，時刻把員工放在心上。與此同時，千萬不要隻是簡單地給予他們高薪，解決他們的後顧之憂，更不要單純地為他們提供寬廣的平台，讓他們的職業理想得以實現，更重要的是要用心去對待他們，用心去經營他們與企業之間的情感，要包容、要激發、要嗬護，隻有這樣才能夠把員工留在企業的平台，企業所提供的平台也才會吸引更多的人才。
現代企業當中，視員工為“牛馬”者比比皆是。在他們的眼中，“人為財死，鳥為食亡”是永恒不變的定律，更是人的本性的純粹寫照，因此，他們更關心的是員工的付出能否與企業的給予成正比，但是卻不去關心員工為什麽在高薪、高職、大平台的誘人條件之下依舊悶悶不樂。
挖掘員工潛力的前提，就是先要給予。當企業經營者能夠付出真心，與員工保持著一樣的心態，了解他們內心真正的所需時，相信企業必定能夠在源源不斷的合力下之下綻放出耀眼的光輝。
育人最好的辦法：善待人才，不埋沒人才
善待人才是李彥宏的一個特點，更是他引以為豪的特點。
善待人才是李彥宏的一個特點，更是他引以為豪的特點。一個領導者的理念往往會影響一個企業在現實的情形下的情況。而百度中的任何一個有才能的人都不會被埋沒，隻要他是一個真正的人才，能夠為李彥宏正在壘砌的高樓大廈添磚加瓦，那麽他永遠都沒有沒有必要擔心自己會被埋沒。
2003年12月3日，百度著力打造的百度貼吧在經過一番精心的準備之後正式上線。從功能上講，百度貼吧與BBS非常相似，隻不過變得更加方便，因為百度貼吧不需要注冊和身份認證，網民隨時都可以進入貼吧當中暢所欲言。但是，也正是產品經理、產品總監、首席產品架構的俞軍因為過於匆忙，再加上之前沒有管理論壇、社區經營管理經驗，麵對百度貼吧的時候也是非常撓頭。
包括李彥宏在內的百度高管都知道，如果想要發揮百度貼吧的真正魅力，改變混亂局麵，那麽就必須要找到一個在這方麵具有成熟經驗的管理者。也許這就是天意，在半年之後的2004年8月，百度貼吧的救星終於出現了。
同年同月，中國社會科學院舉辦了一個中國互聯網社區發展論壇，俞軍在這次論壇上終於發現了合適的人選，而他就是中國傳媒大學編導專業大三學生李明遠。更為關鍵的是，他還有另一個身份，他就是能夠吸引幾萬人同時在線，但是卻隻麵向北大校友和在校生的“一塌糊塗”BBS論壇的站長。
在會議上麵，李明遠做了一個題為《“一塌糊塗”和中國網絡社區發展趨勢》的報告。他在報告中談到了自己對於中國互聯網社區發展趨勢的認識，同時認為傳播媒介的發展趨勢與論壇的發展趨勢非常相似：論壇應該首先考慮建立什麽樣的氛圍，便於什麽樣的人去傳遞什麽樣的東西，能夠更好地讓不同的人根據特點和需求聚集到一起。
俞軍從他的報告當中了解到了李明遠的內心，發覺他就是自己想要找的人。一周後，李明遠加盟百度，三個月後，也就是2004年12月，李明遠決定放棄自己曾經想好的考研之路，選擇繼續留在百度。
最初，進入百度的李明遠職位並不顯赫，但是他卻以領導者的心態來要求自己。進入百度不久，他便發現了工作製度中的三個問題，同時提出了建議：第一，晚上沒人管理貼吧，每天早上都會積壓很多帖子，建議開夜班；第二，加開夜班後，管理員總人數不足，建議增加人手；第三，增加人手之後，必須設置相應的管理梯隊，並且適當調整相應的激勵機製，提高薪酬。
作為直接把李明遠帶進百度的“伯樂”，俞軍自然也批準了他的建議，並迅速呈報上級—首席運營官。首席運營官當時的回複是：讓李明遠做一個增加人員和改善薪酬體係的整體方案。最後，李明遠的調整方案通過，職員的薪酬水平平均提高了20%—30%，與此同時，還增加了績效考核部分。這次製度上的大調整僅僅隻用了三天的時間。這一方麵表明百度製度流程是多麽的高效，另一方麵也體現了李彥宏等高層對新入職人員的信任。
最後的事實證明了李彥宏等高管選擇相信李明遠的正確性。自從李明遠來到百度掌管貼吧後，百度貼吧的流量從500萬猛增到3000萬，而且其百度流量的份額也從之前的不到19/6增長到了119/6，並逐漸具備了兩大功能：一是形成了人與人之間的交流圈，在這樣的平台上，任何用戶幾乎都能夠找到自己感興趣的話題，並且能夠以各種各樣的方式進行交流，甚至還可以自行去安排社區的形態；二是貼吧逐漸成為來自五湖四海的誌同道合者們的交友平台。顯而易見，在百度，人才總是具有巨大的施展才華的空間。從此之後，李明遠因為表現出色，榮升為百度電子商務事業部總經理。
我們從李明遠的事例當中可以看出，百度對於人才的重視已經列入了企業文化，並且還是最關鍵的一條。毫不誇張地說，李彥宏在人才上麵如果沒有做到任人唯賢，讓有能力的人釋放出潛藏的能量，那麽百度也是絕對不會獲得今天的優秀成績。
讓正確的意見得到尊重，讓出色的人才得到重用，這是李彥宏堅守的一個人才信條。李彥宏知道“眾人拾柴火焰高”的道理，他更明白“知政失者在草野，知經誤者在諸子”的精髓所在。一個人如果總是自以為是，認為別人的觀點和建議都是不值得參考的，那麽到頭來肯定是一無所成的。
在現代企業當中，普通的職員更需要得到我們的充分尊重，而且他們的意見也需要得到重視。往往，越是普通的職員，他所提出的意見對於企業而言越是合理和有效的。
一個扼殺員工“進諫”的企業，絕對不是長治久安的企業，也絕對不會隨著社會的發展前進。百度的成功和蓬勃發展，就是得益於李彥宏從來不埋沒人才，隻要能夠為百度獻計獻策，都將是百度的大功臣，也都將會獲得一份最合理的物質和精神獎勵。
身先士卒，也是一種良好的激勵方式
要讓員工堅持下去，那我自己必須以身作則。那時候我們很多員工可以在家裏工作，但我自己每天都堅持去上班。
對於早期的“閃電計劃”，李彥宏曾經這樣說過：“我帶領十幾個工程師吃住都在辦公室，我等於是CEO不做了，退回到一個項目經理的位置，而且整整有10個月。”
在2003年“非典”時期，李彥宏也再一次身先士卒，讓百度的搜索技術在這一期間突飛猛進，李彥宏說：“要讓員工堅持下去，那我自己必須以身作則。那時候我們很多員工可以在家裏工作，但我自己每天都堅持去上班。”
葉聖陶先生曾經說過：“身傳最為貴。”在創業的初期，在關鍵時刻，在困難麵前，激發員工熱情和士氣的最好方式就是創始人和管理者一馬當先、身先士卒。
“閃電計劃”對於百度的意義不亞於“淮海戰役”對於解放戰爭的意義。2002年被李彥宏稱為百度的技術年，因為在這一年時間裏，百度的“閃電計劃”大告成功，為百度在搜索界第一次樹立了“比穀歌更好”的地位。自“閃電計劃”之後，穀歌就失去了與百度在中文搜索市場抗衡的機會。
2002年3月，“閃電計劃”開始實施，百度的第四位人、百度最早的首席架構師雷鳴擔任組長。雷鳴本來是北京大學計算機係研究生，是百度第一員工劉建國的學生，參與了國內第一個網頁索引搜索引擎“天網”的建設和維護，李彥宏評價他是“搜索引擎技術的天才”。
當時的“閃電計劃”在李彥宏眼中關係到了百度的生死存亡。閃電計劃每一周都會有兩次例會，李彥宏則都會親自參加；與此同時，李彥宏還史無前例地要求大家九點準時上班。
2002年4月，在李彥宏生病住院期間，他甚至在電話裏麵這樣鼓舞士氣，“我們是在自己的國家打仗，你們每個人平時不都對穀歌不服氣嗎？這一次真刀真槍幹起來了，誰怕誰？”李彥宏是對雷鳴這個“天才”委以重任。
身先士卒，勇猛無敵，所向披靡。2002年年底，“閃電計劃”圓滿完成，百度搜索全方位升級。每當回憶起當初那段日子，李彥宏也是不無感慨。
也就是在這次閃電計劃中，雷鳴的職業方向發生了改變。2003年7月，雷鳴辭去了百度首席架構師，趕赴美國斯坦福大學攻讀MBA，成為了百度七劍客中最早離開的一位。
至於是雷鳴決定在前，還是李彥宏決定換帥在前，我們也沒有辦法得知。但是雷鳴的離開，很好地體現了李彥宏用人和育人的原則：任何一個人都不可能影響到企業的發展進程，哪怕是天才；創業初期隻有身先士卒才是最為有效的激勵方式。而這也體現了李彥宏性格中的果斷與強硬。
雷鳴是一個天才，的確不假。在雷鳴加入百度之前，他放棄了美國近十所名牌大學的全額獎學金，但是李彥宏的出現，則帶來了矽穀的創業文化和管理文化。這在互聯網方興未艾的中國，也讓他感受到了全新的理念。就這樣，雷鳴被李彥宏和百度吸引了。而在百度經過三年多的實戰，雷鳴認清了自我，“我希望做一個企業家，而不是技術人員，我缺乏管理知識。”而這也成為雷鳴決定離開百度出國深造的重要原因。
2005年，雷鳴回國。在百度成功上市的前幾天，雷鳴創建了酷我網，在一套三室一廳的房子裏，致力於為網友提供音樂、視頻搜索和播放，此時的雷鳴成為了2000年年初的李彥宏。2006年酷我音樂盒的推出為酷我網打開了新的局麵，也自然架起了酷我與百度合作的橋梁。
在2010年百度世界大會上，雷鳴表示：“酷我音樂能夠實現三年時間從零到上億用戶的突破，這與百度開放平台的作用是分不開的。通過與百度的合作，酷我產品在搜索頁得到了優化的展現，也是酷我的上億用戶能夠更方便地下載酷我最新產品，提高了下載的成功率，進而實現了酷我服務和應用的更大價值。”如果我們用葛優的一句話來說，“散買賣不散交情”，酷我與百度的親密合作，這對於雷鳴和李彥宏而言，不得不說這是一種美好情誼的延續。
在很多年之後的內部會議上，李彥宏還講起了一個這樣的故事，微軟公司一個叫陸奇的工程師，是搜索領域數得上的人物，但是他卻堅持“每天早上3點鍾起來，跑5英裏後開始工作，一天工作19個小時”。李彥宏非常推崇這樣一種勤奮和刻苦，實質上也是一種創業精神。
在2000年到2002年的創業初期，百度沒有一點知名度、沒有一點影響力，也沒有具有**力的待遇，是什麽能夠讓這些國內一流的工程師心甘情願地留在百度，除了有共同的理想之外，更是李彥宏身先士卒所表達出來的信念、決心和**。
而且還作為國內社區產品開發的領先人物，術業有專攻，離開百度的李明遠為了延續自己的社區夢想，也是一次自我空間的更大拓展。
百度前任市場總監畢勝曾經說過：“從百度出去的要麽退休，要麽讀書。當然還有一撥人在自主創業。對於早期進入百度的員工而言，他們經曆了艱難，見證了輝煌，更獲得了很多的財富，實現了價值，職業疲勞和困頓無可避免。”
職業疲倦對於我們個人而言也許並不是一件壞事，隻需要通過休整、反思、充電就能夠獲得另一片天地。但是對於企業而言，麵對員工與企業的“七年之癢”，要想避免或者是減少因此帶來的損失，那麽企業就必須要站在主動的地位進行積極的化解。
一個人的職場生涯有多少年呢？最多不超過四十年。在現如今的快餐時代，跳槽更是家常便飯，能夠為一個企業奉獻十年的時間，這已經是非常難能可貴的。郭眈、崔珊珊為百度奮鬥了整整十年。
當年還未走出象牙塔，郭眈、崔珊珊便走進了北大資源賓館十四樓，不經意之間就被載入了百度的曆史，載入了中國互聯網的曆史。
時光荏苒，十年過去了。20lO年10月，郭眈、崔珊珊辭職離開百度，“百度七劍客”至此也成為了百度曆史上的一個典故。
從最初的工程師，經曆高級工程師、技術經理、高級經理、技術總監，到2007年郭眈、崔珊珊被任命為高級技術總監，20lO年1月，兩位創業元老又被委以重任，共同接替了百度前任CTO李一男的工作。正當外界猜測百度新一任CTO將在這兩位當中產生的時候，讓人跌破眼鏡的是，郭眈、崔珊珊雙雙辭職。
是因為兩位感覺CTO無望而黯然離去，還是工作失去挑戰喪失**而隱退，抑或是他們技術創新能力進入衰退期而被請辭？不管怎樣，這都說明，一個走向成熟的企業，麵對“年高德勳”的創業元老，到底應該怎麽保持**不退呢？
2010年3月，百度有啊創始人李明遠的離職，其實也是同樣的情況。
2004年，李明遠還在讀大三的時候就被百度的俞軍看中。他的到來，點燃了百度貼吧的火爆。
2005年李彥宏被評為中國經濟年度任務的時候，就在訪談的過程中，李彥宏談到了這樣一個案例，“在今年7月1日，我們提拔了一個高級經理，他現在手下有著60多人，這個人其實就是今年的應屆畢業生，而且隻是本科學曆。因為在這之前，他有一年的時間在百度實習，已經充分證明了他的能力，所以我們就給了他一個相應的待遇。”李彥宏說的人就是李明遠。
之後，李明遠又主導開發了百度知道、百度百科。百度社區的“三駕馬車”開始並駕齊驅。李明遠已經成為了百度首批，也是為數不多的產品架構師之一，擔任百度產品決策委員會的成員。在社區開發上升到達頂峰的時候，李明遠深受李彥宏器重。
2011年，李明遠再一次回到了社區開發領域，擔任UC優視產品副總裁，打造“移動互聯網社交平台UC樂園”。而且還作為國內社區產品開發的領先人物，術業有專攻，離開百度的李明遠為了延續自己的社區夢想，也是一次自我空間的更大拓展。
盡管離去，但是百度對於他們的意義卻非同一般。崔珊珊曾經說過：“技術是需要通過解決問題慢慢培養出來的。就好像打籃球，必須要整天和邁克爾?喬丹一起打拚，而且贏過他，那你的自信心肯定非常強。姚明就是在去了美國之後自信心越來越強的，因為這是和大鯊魚一起打拚獲得的。”李明遠也非常感謝百度自由的工作環境：“隻要你自己勤奮，就會有一大堆的機會等著你去嚐試。百度給了非常大的自由度讓我們能夠創新和實踐，而這些則可以歸結為機遇。另外就是當時團隊之間的相互學習，基本上是不會造成某一個人特別突出、厲害的。”
李明遠在談到自己辭職原因的時候，說過這樣一句話：“其實沒有外界想象的那麽複雜，我在公司做了六年，我就是感覺人生十幾年都在一個地方待著會落伍，我想出去看一看，特別是想出去念書，辭職之後我去念了EMBA。”
早在2007年，馬雲就對自己的創業團隊和公司高管采取了輪休學習計劃，這對阿裏巴巴的人才保留和提升有著非常重要的意義。而且事實上，2010年4月，百度宣布啟動高管培訓計劃。百度決定每年選派一到兩名高管赴歐美頂級商學院深造，2010年加入百度、現任副總裁的任旭陽首當其衝，於2010年6月赴美國斯坦福大學脫產學習了一年的時間，學習期滿後將繼續回歸百度。深造進修，這對於已經出現了職業倦怠的團隊而言，無疑是恢複活力的最好途徑。
對於一個可持續發展的企業來說，員工與企業的“七年之癢”顯然是存在的。在“癢”成為“痛”之前，企業必須要積極主動地“撓癢”，防患於未然。