第五章 數學思維讓企業文化更先進
最簡單的方式，通常最接近於完美
在簡單的管理方式下，全體百度人擰成了一股繩，他們之間沒有“爾虞我詐”，沒有“鉤心鬥角”，所有人都是在一片和諧、溫馨的氛圍當中實現了各自的夢想。
在百度，每個人都知道李彥宏看起來並不像“老大”，而且大多數員工對於李彥宏的評價是“溫和和民主”的。李彥宏自己也表示，管理者不過是給大家提供了一個良好的工作環境、氛圍，讓有才華的人變得愉快、充分發揮其潛力。
李彥宏是這麽說的，也是這麽做的。在百度，具有一個極具個性的“討論氛圍”，隻要是工作上麵的事情，如果有分歧，哪怕是當著總裁李彥宏的麵，員工也是可以毫無顧忌地拍著桌子爭得麵紅耳赤的，大膽地提出自己的見解。在這樣的情況下，李彥宏是絕對不會發怒的。再加上李彥宏在平時開會的時候經常說：“我說的不一定是對的。”這樣也就更加鼓勵了員工在他麵前敢於大膽提出意見。所以，在百度內部會議上，經常會有員工站出來公然“反對”李彥宏。
對待普通的員工都是這樣，更不要說那些職業經理人了。在剛開始的時候，李彥宏發現那些剛剛進入百度的職業經理人在參加會議的時候，發言之前總是會花上幾分鍾時間來說一些冠冕堂皇的話，之後再闡述自己的觀點。而李彥宏則告訴他們，根本沒有這個必要，開門見山、直接進入主題是再好不過的了。
曾經有人擔心李彥宏在百度內部推行的這樣一種管理方法是不科學的，而且領導者會“沒麵子”，對於此，李彥宏則說：“我認為我的麵子並不重要，在百度，你想說什麽就說什麽。當然了，如果是遇見意見不一致的時候必須我來拍板決定。”李彥宏的作風是：首先聽取大多數人的意見，之後再與少數人商量，最終自己做出決定。而這樣的簡單管理，實際上也是最有效率的。
雖然李彥宏與員工之間在探討問題的時候能夠暢所欲言，但是他與同事之間始終保持著單純的工作關係，絕對不會摻雜複雜的人際關係。作為全體員工表率的他，希望通過自己的身體力行能夠讓公司保持簡單的內部關係。
李彥宏極少接受政府要員和客戶的宴請。在百度的食堂，李彥宏如果遲到了，會站在一邊等座位，而且絕對不會有人站起來給他讓座，更不會有人向他點頭哈腰。百度員工之間的關係是非常平等的，而這就是百度簡單的人際關係所營造出來的一種“簡單，可依賴”的核心文化，而這也無疑給了技術出身，在管理上麵並不出彩的李彥宏帶來了很多的方便。
在簡單的管理方式下，全體百度人擰成了一股繩，他們之間沒有“爾虞我詐”，沒有“鉤心鬥角”，所有人都是在一片和諧、溫馨的氛圍當中實現了各自的夢想。而且百度也在他們人人心係企業的心態之下奔向了成功。
百度的成功，不僅僅隻是李彥宏個人的成功，更是全體百度人的成功。促成百度和李彥宏成功的因素是多方麵的，難得的機遇、務實的精神、敢闖敢幹的勇氣……從李彥宏的角度而言，溫和而謙遜的他，似乎和傳統的創業者有著非常明顯的差別。創業本身就是一件非常具有冒險意味的活動，而且，李彥宏儒雅的性格卻並不與之相互符合，但他還是取得了成功，並且鑄就了一般的企業難以實現的輝煌。這到底是什麽原因呢？
原因其實是多種多樣的，但是在所有原因當中，肯定有李彥宏善於團結一批人的因素。提到籠絡人心，李彥宏也許並不是最出色的，但是他卻能夠讓所有追隨他的人緊密地團結在他的周圍，這樣的依靠是隨性而簡單的管理方式。
從上麵的敘述中我們不難看出，李彥宏沒有為百度製定各種各樣森嚴的“等級製度”。他認為隻有營造一個簡單的環境、簡單的氛圍，才能夠讓身在其中的每一個人發揮出正常，甚至是超常的水平。而且事實也已經證明了李彥宏的這種做法是非常明智的。
李彥宏說：“多數情況下，直接向我匯報的人，他們每天在哪裏，我根本就不知道。他們一天到晚忙著各自的事情，有事情才會來找我，沒有事情就各幹各的。”這樣一種簡單，並且對任何人都沒有束縛的公司製度，可以說徹底“解放”人的思想，讓所有人的潛在能量都有機會被激發出來。
簡單管理，蘊藏著非常大的道理。很多企業從最高領導者開始，就逐漸設置“關卡”，生怕別人不知道他的權力有多大。在他們的思想過程中，權力越大的人越不會受到製度的約束，而最底層的員工，則經常會站在製度麵前抬不起頭來。這樣的公司管理製度，看上去似乎做到了“滴水不漏”，做到了“麵麵俱到”，但是製度的製定者和奉行者似乎還忘記了一件事情，人是主觀意識非常強烈的高等動物，是絕對不會完全聽命和服從於不合理的製度的。
“哪裏有壓迫，哪裏就有反抗。”製度約束的始終是人的行為，而無法束縛住不安分的心。所以，一旦管理製度與人意識當中的主觀意識互相抵觸的話，那麽毫無疑問，這種製度給企業帶來的將是巨大的損失。因為員工的逆反心理會在日常工作當中慢慢地流露出來，久而久之，公司也必然會成為一盤散沙。
網易創始人丁磊曾說：“最好的管理就是不管理。”這句話就滲透出了簡單管理的道理。企業領導者隻有讓員工在簡單的製的約束下隨性地迸發出絕妙的創意和策略，這才算得上是真正的深知管理之道。
我們看遍世界知名企業的管理規範可以看出，井井有條的企業其製度絕對是簡單而明了、清晰又很容易被人們接受的。最精妙的管理製度隻是用來約束那些自主性不強的員工，對於那些自主性超強的員工是無法起到半點作用的。特別是對於優秀員工而言，“沒有製度”的企業是最具發展潛力的企業，更是能夠獲得長足發展的企業。
以數據和事實，作為公司最好的說服力
正所謂，事實勝於一切，數據非常客觀地證明了Hao123自身的強大魅力。
雖然本科的圖書情報專業偏向於文科，但是，李彥宏的數學思維還是非常強的。對數字、數據的熟悉、熱愛、尊重，也讓百度形成了數據至上的工作氛圍，而這樣也就很自然地避免了權威至上和領導至上等方麵的惡習，減少了很多因為個人決策錯誤所造成的損失。
百度法則“讓數據說話”總結了三個關鍵點，“第一，為一個偉大創意歡呼之前，請先通過數據證明其可行性和對用戶的價值所在；第二，一切工作的考核，都要以量化數據為標準；第三，數據麵前，人人平等。”
當然，數據至上也是存在前提的，首先要有真實和全麵的數據，這才能夠代表群眾的聲音。也隻有這樣，數據也才能夠發出真實的聲音。
數據，並不是一個單一地表示數字，而是“關於自然、社會現象和科學試驗的定量或定性的記錄，是科學研究最重要的基礎；研究數據就是對數據進行采集、分類、錄入、儲存、統計分析、統計檢驗等一係列活動的統稱”。甚至，在當今社會，更加廣義的數據就是代表著信息。
李彥宏與數據很早就結下了不解之緣。北京大學信息管理係圖書情報專業是非常冷僻的，但是圖書館情報專業，圖書館則可以稱得上是世界上最古老的信息存儲和處理機構。
之後學習計算機，研究搜索引擎，掌握了最先進的信息搜索和處理技術，並且還獲得了美國專利。李彥宏在畢業之後，不論是在華爾街收集整理金融係統的信息，還是在矽穀道瓊斯子公司做工程師，他都始終在進行數據研究、信息處理。所以，也難怪李彥宏有著“信息之王，數據之子”的美稱。
特別值得我們注意的是，1998年7月李彥宏在北京大學畢業之後在一個廣告調查公司找到了第一份工作，發放填寫調查問卷，統計整理數據，得出一些總結性的結論。盡管那隻是一份持續了四個月的臨時工作，但是李彥宏卻從中汲取了精華。那就是重視調查，重視數據。
2007年11月，百度統計數據正式上線。李彥宏也非常肯定地說：“網絡的核心資產就是數據。”百度統計數據就是利用其自身得天獨厚的網絡所建立的一個統計數據的平台，為用戶提供統計數據搜索和數據研究的便利。
在百度，調查意見統計數據是一項萬能的方法論：判斷一項新產品是否可行，看上線後相關數據的變化；判斷一項決策的執行方法，員工投票進行表決，少數服從多數；就連百度與競爭對手的市場爭奪，也是依靠網站流量來決戰勝負。
百度的工程師就曾經寫過這樣一條軍規：“我很看重對技術實事求是的態度，拿出數字再說話。”
2004年8月31日，百度成功收購Hao123網址之家，這也是在百度上市之前所進行的重要準備。而且實際上，收購Hao123網址之家，在剛開始的時候，並沒有對其有足夠的重視，隻是單純地將Hao123的用戶轉移到了百度平台上來。直到兩後之後，統計數據顯示，Hao123在為百度帶來流量的同時，自身的流量也在與日俱增。
直到這個時候，李彥宏才猛然醒悟，Hao123有著自身的魅力，應該獨立推廣。隨後一係列的數據調查統計所得到的結論是，在中國，與把百度設為首頁相比，有更多的用戶習慣把Haol23設為首頁。
正所謂，事實勝於一切，數據非常客觀地證明了Hao123自身的強大魅力。從此之後，Hao123得到了李彥宏的重視和關注，逐漸發展成為互聯網網址導航的第一品牌，千萬用戶上網的第一站。
調查就是對市場進行了解；統計就是對市場進行分析。調查統計得到的信息和數據是一切市場營銷活動的依據和起點。
李彥宏本身就是一個非常善於收集市場數據的人。他曾經利用自己的日誌空間，發出過很多意見征集令，比如“一個成功的貼吧的判斷標準”“貼吧的吧主是否應該選舉產生，如何考核”“百度是否應該開發郵箱”等，每一個問題的提出都會得到成千上萬的回複，這些都是數據。而對於市場的反饋，李彥宏更非常重視，在新版貼吧推出後，網友使用後提出各種意見和建議，李彥宏則非常直接地表示：“我不會坐視不管的。”
百度自身作為一個信息平台，對數據信息的尊重達到了一種讓我們佩服的程度。在網絡上，有各種反對百度、攻擊百度甚至辱罵李彥宏的信息，而且通過百度的搜索，這些負麵數據都可以搜索得到。
2005年百度的內刊《簡單》的創刊號上有一篇總編輯梁冬的文章《一個戀字狂的簡單思考》，梁冬專門講述了一個故事，一位長者告訴他：“易—就是—容易，能容則易!”梁冬至此恍然大悟，明白了“為什麽貼吧不能把攻擊百度的言論刪除了；為什麽可以在百度裏搜到‘反百度聯盟的上萬條新聞；為什麽我們自己不能夠做內容；為什麽我們可以建立如此強大的搜索聯盟；為什麽百度數次被對手詆毀中傷而Robin讓我們置之不理。”
梁冬認為，這就是百度有容乃大的博大胸懷，但是這也正好說明了百度尊重信息、忠於數據的真實態度和嚴謹、負責任的精神。隻有不帶著任何個人色彩的真實展示，數據才能夠精確傳遞給大家。而這也就是百度所謂的“數據麵前，人人平等”，沒有任何個人或權威可以淩駕於真實的數據之上。
在2010年前後，全世界大範圍內有兩百多個國家進行人口普查，美國2010年的人口普查是史上最全麵、最準確的一次，據悉耗資140億美元。一個國家對人口數據統計如此重視，不惜成本，我們也可以看出，全麵的數據對社會經濟發展的意義之所在。
大到整個國家和全世界，小至公司和個人，在信息時代，對於數據準確而全麵的掌握，顯然是不可或缺的。
悟性，也是公司深度思想的一種表現
悟性真的是一種可遇不可求的東西。但是，百度人就是有這樣一種能力，通過已知、已發生的事物，去預測和解決新出現的問題，甚至能夠對新問題進行預防或規避，而這就是把無形的悟性具體化的能力。
洞察事物的本質，理清事物的關係，能夠從個案當中尋找特殊性，從整體當中探究規律性，從而具備在同一類型的各種情況和模式當中解決問題的能力。而這也就是人們經常說的“悟性”，其背後則是思維深刻性的特點。
李彥宏就是一個商業悟性非常高的人。通過已知，可以快速地跳躍性地尋找相關點，來解決未知，從而達到觸類旁通，甚至是一通百通的目的。
根據數字尋找規律，經常會出現在各種考試當中，其本質就是對思維能力的一種鍛煉和測試。通常意義上來說，悟性是指突然的領悟，也就是靈光一現的產物，絕對不是抽象思維當中一步一步所推理出來的結論。當悟性變得具體化，這就成了尋找規律的過程。“用其他人的經驗來指導自己”，“用流程解決共性問題”這也是百度將悟性具體化的運用。
《李彥宏教你創業七大招》這是網絡上麵有關李彥宏的點擊率最高的帖子。而這七條是非常實用的成功法則，可以說也是李彥宏對自身經曆進行悟道的一個過程。
2003年的一個冬夜，李彥宏應北大某社團的邀請舉辦了一場講座，而這是他回國之後第四次到北大演講。前幾次，李彥宏都是講述自己的創業故事，小故事大智慧，非常讓人啟迪，受到大家的歡迎。
但是這一次，李彥宏並不想再去講這些內容了，但是當講座馬上就要開始的時候，他還沒有更好的想法。在這種緊急的情況下，靈光閃現，李彥宏一邊回憶一邊總結，“李彥宏教你創業的七大招”這樣的一個經典內容就此誕生了。
悟性真的是一種可遇不可求的東西。但是，百度人就是有這樣一種能力，通過已知、已發生的事物，去預測和解決新出現的問題，甚至能夠對新問題進行預防或規避，而這就是把無形的悟性具體化的能力。已知和已經發生的事物分為兩種情況，一種是自己經曆的事情，另一種是他人經曆的事情。
在百度，李彥宏經常說這樣一句話：“這是一個新問題，我們不妨先看看別人是怎麽做的。”聽起來，這好像是一種非常簡單的“拿來主義”，但是我們對其仔細分析之後就能夠發現其中的真諦。
2007年年底，從美國納斯達克傳來捷報，百度首次超越了中國概念，成為納斯達克百強成分股的一員，進入到了全球科技股的全明星陣容，從此之後，與微軟、思科、甲骨文、穀歌等一起成為衡量全球科技股發展勢態的風向標。就這樣，一個上市還不到兩年的公司，居然能夠進入到百強成分股，這在很多上市公司的眼裏就是一個奇跡。
納斯達克百強成分股是在納斯達克上市的100家最大非金融企業的股指，也是納斯達克整體表現的“標杆”，更是一個上市公司的分量的體現。
在2006年，納斯達克百強成分股這張全國金融市場的“晴雨表”當中還沒有一個中國企業。而且更加關鍵的是，百強成分股的流通市值隻是針對在美國上市的部分，美國之外的不被計入。那麽這對於主打市場在中國的百度而言，不能不說是一大創舉了。
那麽，在這樣一個在中國尚屬首創的舉動，李彥宏到底是如何尋找到突破口的呢？這就得益於“這是一個新問題，我們不妨先看看別人是怎麽做的”。
在當時，百度的CFO對納斯達克百強成分股中的非美國本土企業的入選過程進行了剖析，終於悟到精髓—這些企業都是抓住了一個有利的特殊時機。
發展勢頭良好的百度也開始做好了這一切的準備，靜候良機。到了2007年年底，新的一輪百強成分股的評選開始。這個時候，金融危機已經在美國爆發了，很多美國企業呈現出了頹敗之勢。而此時，中國的經濟還沒有受到影響，於是百度趁機而入，提交申請，展示百度欣欣向榮的佳績。就這樣，百度最終順利入選，如願以償。
在百度，還有一句常用語，“針對類似問題，有沒有一個係統化的解決方案”。在一個企業的成長過程中，問題肯定是層出不窮的，可是實際上，很多的問題更是重複出現的，或者僅僅隻是改頭換麵而已。
一個有成熟辦公係統的企業，在遇到一次新的問題之後，懂得由點及麵，舉一反三，能用流程來解決共性問題，從而提高工作效率。而在百度的內部則有一個非常龐大的情報係統，可以把各種問題數據案例分門別類，自成係統。需要什麽內容，可以對號入座，這樣就可以輕鬆找到答案，迎刃而解。
不斷的是變化，始終不變的是終點
企業的發展軌跡其實就好像是大家熟知的一項體育活動—擲冰壺，二者有著相通之處。冰壺擲出之後，會有隊員通過毛刷與地麵的摩擦，來迅速地矯正冰壺的滑行方向，使冰壺能夠盡可能地到達營壘的中心。
數學計算的答案是固定的，但是求解的方法是多種多樣的，可以說是“條條大道通羅馬”。目標一直在那裏，但是實現目標的途徑則可以隨機應變。
李彥宏說，“認準了，就去做；不跟風，不動搖”，但是，李彥宏也曾經說，“適度放棄不切實際的幻想”。李彥宏就是這樣一個執著的人，但是絕對不是一個固執的人。
愛因斯坦把思維的靈活性視為創造性的典型特點，也就是說，變化和創新經常是結伴而行的。
2009年，也就是金融危機的大漩渦當中，在中國IT領袖峰會上，李彥宏曾經提出了“創新求變”是擺脫漩渦的關鍵策略，他還說道：“變化和創新不會簡單地擺在那裏，而是需要企業能夠拿出選擇創新的勇氣。”隻有主動去擁抱變化，積極尋求創新，才能夠贏得最終結果的主動權和決定權。
在百度的發展史上，最大的一次變化應該算是在2001年的夏天。百度在成立之初進行風險投資融資的時候，所建立的商業模式則是給所有的主流網站提供搜索服務，立誌於做互聯網的幕後英雄。但是等到網絡泡沫破滅，百度所提供的服務收取昂貴的技術服務費的想法也將會成為不切實際的幻想，於是李彥宏就被迫做出了改變，戰術性地放棄了“為門戶網站提供服務”，而是由幕後走到了台前，可以說這是一次意義深遠的變化。
2009年3月28日，中國（深圳）IT領袖峰會上，李彥宏再一次提出了三大“過冬”理論，當中之一就是放棄幻想，“網絡泡沫帶給很多人一些不切實際的幻想，也迫使很多公司改變了他們原來的做法。”李彥宏也非常坦誠地表示，“百度成立於2000年1月，我們也趕上了網絡泡沫最後幾個月的時間，我們當時也有一些不切實際的幻想。”
百度在轉型之後，依舊保持著持續不斷的變化和更新，2002年“閃電計劃”全麵提升搜索質量；2003年推出新聞搜索，2004年發布貼吧，2005年百度知道出台，2006年百度百科亮相，2007年視頻搜索誕生，2008年進軍日本，在此之後又做阿拉丁、框計算，通過不斷地出爐新鮮產品，百度一直都保持著持久的活力和新奇。
另外一方麵，原本的項目不斷更新、提升也在不停地進行。百度的盈利模式，從最初的收取服務費，到競價排名，到智能排名，再到鳳巢，都在不斷地進行著升級換代，並且在不斷的完善。
當然，李彥宏也非常清楚這種變化的必要性，“每一年都有不同的東西適應變化，在給我們作為一個調整，在方向上重新進行一種矯正”。
李彥宏說：“從表麵上看，十年前的搜索引擎和今天的幾乎沒有任何區別”，“但隱藏在搜索框背後的技術幾乎是每天都在進化。”也許很多人都不知道這樣的幕後，百度公司的頁麵每一天都有著等待測試上線的項目在排隊，測試決策一直在進行著提升，據統計，百度平均每天有30項技術正式升級上線，也就是憑借著這樣快速更替的周而複始的過程，百度滿足著網友們日益增長的信息搜索需求。
企業的發展軌跡其實就好像是大家熟知的一項體育活動—擲冰壺，二者有著相通之處。冰壺擲出之後，會有隊員通過毛刷與地麵的摩擦，來迅速地矯正冰壺的滑行方向，使冰壺能夠盡可能地到達營壘的中心。
一個公司一旦起航，目的地就已經確立了，但是發展的道路卻很難控製在一條既定的軌道上，掌舵者也隻有通過自身的預測、判斷、決策，來不斷調整軌道，矯正方向，以盡可能地去接近目的地。
李彥宏對於搜索的專注是大家有目共睹的，但是就好像李彥宏自己所說：“這也是一個逐漸的過程，我也不記得什麽時候就變得更清晰了。”因為在百度一個崇尚自由的環境當中，每天都會有很多新的點子湧現。
2008年10月，百度旗下電子商務交易平台“有啊”正式上線。外界開始對李彥宏專注“搜索”的說法表示了質疑。實際上，這就好像是一條滾滾東去的長江，有了一條新的支流，而它則能夠為長江注入新鮮的血液，但是並沒有影響到長江的流向。
李彥宏說：“其實多元化隻是百度的一種嚐試，我們要做什麽不是憋在辦公室裏麵想出來的，而是根據市場和用戶的需求去做的。”
實際上，在百度成立之前，李彥宏自己也有一個做電子商務的項目計劃，而合夥人徐勇更是有創辦電子商務網站的經曆。
但是李彥宏最終還是選擇了自己所擅長的搜索。當百度發展得兵強馬壯、心有餘力的時候，李彥宏就開始開源增流，有啊的發展，也同樣會在變化調整中去進行。
到了2011年3月底，百度有啊發出公告：“為了進一步推動中國電子商務的發展，為廣大百度用戶和電商企業提供更全麵更優質的服務，即日起我們將開始對百度有啊業務進行調整。有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。”
僅僅是在一個月之後，百度有啊新平台就正式上線了。百度有啊縮減了服務的種類，主營婚嫁、母嬰、家庭服務、教育培訓、麗人、運動休閑、醫療健康、演出票等8個分類，致力於打造一個具有特色的本地生活信息服務平台。而這就是百度有啊在對市場進行深入實地了解之後進行的調整，而且相關專家也認為：“砍掉C2C業務，轉向B2C對於百度而言是一條更為光明的道路。”
變化，意味著風險。百度在最初的變化也是備受煎熬，李彥宏回憶：“變化的最初是痛苦經難熬的，百度從當年向門戶網站提供技術，總共隻有十幾家網站客戶，發展到現在有20萬家大中小各類客戶，其實經過了非常痛苦的一個過程。”所以，大多數的企業是害怕變化的，從心理素質和應對能力上麵都沒有做好準備。環境一旦出現一點風吹草動，這樣的企業就經常會手足無措。但是，在市場的浪潮中，與其被動隨波逐流，還不如主動去擁抱變化。
實幹才是王道，才是企業生存之本
大家都知道，互聯網的變化很快，搜索引擎未來是什麽樣子現在誰也說不好，業界人士也都在不斷地進行思考和探討。
在很多人的眼中，百度一直都是一個以低調而著稱的公司，這其實與李彥宏本人的個性有關。因為李彥宏從來不做沒有把握的事情，更不許沒有把握的事情。甚至有了把握，李彥宏也不會輕易說出來。
“少許諾，多兌現”這其實是一個人建立信譽的過程。現實中，越來越多的人喜歡說大話，能做到的就把它說得更大一點，做不到的也說能做到。其實這樣的人，越往後他會發現事情越難做。
為什麽呢？就是因為你過去說了卻沒有做到，大家這個時候就不會再相信你了。但是“少許諾，多兌現”則不同，你說這個事兒我4個月做不出來，但是6個月能做出來。當你真的在6個月內把這件事情做出來了，而且做得比說得還要好。這樣一來，經曆過若幹次之後，跟你打交道的人，不管是投資者，還是員工，他們都會非常相信你。下一次你再說什麽話的時候，他們就會這麽想：“既然你這樣說了，那肯定是這樣子。”就這樣，信譽建立起來之後，你做事情也會變得越來越容易。所以“少許諾，多兌現”也一直伴隨著百度發展的過程當中，讓越來越多的人開始信任百度。
在1999年的時候，李彥宏從美國回到北京，剛把公司注冊下來，就開始馬不停蹄地開發百度的第一代搜索引擎，計劃在6個月的時間內完成開發工作。
有一天，李彥宏接到了一位投資人的電話，問他能否將6個月縮短成4個月，如果能做到，他們將追加50%的投資。
公司剛剛成立，資金對於百度來說是非常重要的，購買設備，聘請優秀人才等，很多地方都需要資金。但是李彥宏仍然拒絕了，他直截了當地說：“對不起，我們做不了。”6個月是李彥宏按照當時的技術水平進行了一次又一次的反複計算所得出來的完成時間。
縮短成4個月，做一些調整也是可以趕出來的，但是，這卻不是李彥宏的做事原則，它意味著將出現很多不確定因素，李彥宏不願意承諾一件自己沒有把握的事情，他寧願錯過一大筆資金。
事實上，在後來的研發過程中，勤奮的百度人不斷地追求技術水平進步，隻用4個多月就把項目開發好了。
李彥宏說：“我非常在乎我說的每一句話，我甚至希望你現在可以看到我五六年前說的話，都是無比正確的預言。”
就是這樣一種“少許諾，多兌現”的風格同時還體現在了公司內部的管理上。百度早期的員工，李彥宏和他們交談的時候，經常會談到中國搜索引擎的現狀和未來，但是李彥宏不會吹噓未來有多久的輝煌。他會讓對方了解，他所確定的是搜索引擎的前景是不錯的，因為非常清晰，但是他不會承諾在以後百度一定會怎麽樣。
李彥宏隻會說，現在百度可以給你的薪水並不高，但是會有股權，如果公司能夠上市，也許會是一筆意料不到的收獲，前提必須是我們大家一起努力。
其實在當時，百度員工的薪水並不高，李彥宏也是精打細算，原本計劃隻能半年的120萬美元讓李彥宏居然用了1年，所以，也有人說李彥宏很“摳門”。
可是當我們回頭來看，這種“摳門”最後讓百度在20世紀末那場網絡經濟泡沫破滅的災難中，比其他中國互聯網公司堅持了更長的時間。而且，李彥宏分給公司員工的股權，剛開始的時候沒有一個人當真，很多人拿著自己簽署的全英文文件擱家裏某一個角落，並不知道這白紙黑字如何從遙遠的美國折成自己賬戶上的財富。
直到百度上市之後，擁有公司股權的員工身價飛漲，這個時候他們才知道，李彥宏當時許給他們的是一個千萬富翁、百萬富翁的財富夢想。
在公司的經營方麵，李彥宏的實幹精神甚至已經成為一種有效的防禦策略。
大家都知道，互聯網的變化很快，搜索引擎未來是什麽樣子現在誰也說不好，業界人士也都在不斷地進行思考和探討。
在2003年的時候，李彥宏就認為下一代搜索引擎應該是社區化的，但是他不會到處去宣揚這種提法。後來的百度社區產品，從百度貼吧到百度知道、百度百科等產品，都是遵循了這種“少許諾，多兌現”的風格。可以說李彥宏做事情就是這樣，默不作聲地把研發工作做好了，之後再悄無聲息地借助百度的平台推出來，經過了市場的驗證，證明是一個成功的產品、成熟的產品，李彥宏才會進行一些相關的宣傳。而這個時候，由於符合用戶需求，該產品早已經具有了很旺盛的人氣，即便競爭對手奮力追趕，早就輸在起跑線上了。
就拿百度國際化這件重要的事情，雖然李彥宏等公司高層已經謀劃了許久，但是在正式啟動之前，在百度公司的內部，還隻有寥寥幾個人知道這一戰略。
“2012，劃洋而治”這個說法其實是在2006年年初的時候就已經在總監層麵提出來了。當時大家聽完之後非常激動，但是李彥宏卻一直沉默著，在沒有特別大把握的情況下，李彥宏決定不要去和員工講這些事情。
直到2007年，李彥宏認為形勢已經比較清楚了，中國經濟的崛起，百度已經獲得的市場地位，這些都將預示著百度進軍國際，攻占日本市場的條件已經成熟，於是他就在百度公司的年會上，明確地提出了“2012，劃洋而治”的計劃，正式吹響了國際化號角。
高效的執行力，是公司最大的競爭力
一個非常優秀的商業模式想要在很短的時間內形成自己的競爭優勢，那麽必須要具備兩個條件：第一是要有非常超前和精明的商業謀略，第二是擁有先進的技術作為後備力量。
2001年9月20日，這是一個值得百度人記住的日子，這一天是百度競價排名的第一天，收入1.9元，而到了第二天就漲到了3元，到了第五天，收入超過了200元，當其他人正看著不斷跳躍的數字歡欣雀躍的時候，李彥宏此時則是在思考如何將百度網站的流量進一步做上去。
競價排名這是一個非常合理、優秀的模式，它可以讓廣告商家非常準確地尋找到他的客戶都有誰。而對於搜索引擎而言，最為根本的還是你可以通過這一模式吸引到更多的客戶。李彥宏說：“必須要讓用戶在想要搜索信息的時候能夠首先想到百度，如果無法做到這一點，那麽其他的一切都免談。”
現如今，互聯網行業的競爭是巨大的，一個非常優秀的商業模式想要在很短的時間內形成自己的競爭優勢，那麽必須要具備兩個條件：第一是要有非常超前和精明的商業謀略，第二是擁有先進的技術作為後備力量。
雖然百度已經推出了獨立的搜索引擎網站和競價排名的模式，但是百度搜索網站每天的流量還是非常小的。除了公司之前一直隱藏在門戶網站背後、知名度小等一些原因之外，最為關鍵的原因就是，當時百度所用的是第一代搜索引擎，在索引量、相關性、糾錯技術等指標上都要遠遠落後於穀歌，用李彥宏的話說：“在用戶的心目中，還沒有建立起‘百度=中文搜索引擎’這一概念。”
穀歌在2000年9月就開始向全球推出了中文版本的搜索服務，而且中國當時至少有500萬網民開始使用穀歌進行搜索服務。可以說，穀歌在當時中國所享受的待遇就和當年可口可樂進入中國時差不多，受到了中國網民，尤其是中國年輕網民的熱捧。
李彥宏認為，百度既然已經選擇了轉型成為一個獨立搜索的網站，那麽它就不可能避免要與其他搜索引擎，比如穀歌進行同台競爭，而想要在這樣的競爭中獲得勝利，那麽首先就必須在技術上超過對方。
在2002年的時候，百度雖然一直在給新浪、搜狐等門戶網站提供著技術方麵的支持，但是彼此之間的關係也開始變得不那麽單純了。
在2002年的3月份，爆發了著名的“新浪停機事件”，當時新浪延期不再支付百度的服務費，於是百度決定停止向新浪提供搜索技術支持，如果在這期間，用戶使用新浪的搜索框，那麽會看到這樣的一行紅字：“新浪欠費，百度停機，如需要更好的搜索結果，請登錄www.baidu.com。”這一事件其實並不是人們想象中的百度蓄意之為，但是，百度也確實非常巧妙地利用了這一事件，讓百度搜索網站能夠以一種幾乎完美的“炒作”方式推到了廣大網民的眼前，也讓大家記住了www.baidu.com。
在“新浪停機事件”開始前，百度已經和除了新浪之外的幾個門戶網站達成了合作協議，要一起推廣競價排名模式，並且從中分享收益。可是，競價排名這畢竟不是百度獨創的模式，當時在這方麵擁有實力的中國互聯網公司很多。
後來，在“新浪停機事件”發生之後，新浪也推出了自己的競價排名模式，而且還傳言有可能會和穀歌攜手進行合作，穀歌也將借此機會正式進入中國市場。
如果新浪的這一傳言屬實，那麽就意味著剛剛轉型的百度會遭受成立以來最嚴重的一次挑戰。事實上，在當時除了新浪之外，搜狐和網易早就開始躍躍欲試了。2002年的百度，可以說正處於一個腹背受敵的艱難境地。
搜索引擎技術的發展進步其實是非常快的，國外的一些競爭對手發展速度更是異常的迅猛，所以，百度必須要在技術上進行快速提升，而且還要做技術方麵的佼佼者。
到了2002年年底，李彥宏決定實施“閃電計劃”，當時由15人組成了一個專門的小組，對百度的第一代搜索引擎開始進行升級，目的就是為了能夠在最短的時間內迅速提高百度抓取中文網頁的數量和質量，從而大幅度提高百度搜索引擎的信息檢索速度和精準度，讓百度早日建立起還沒有進行本土化的穀歌的防護屏障。
顯然，“閃電計劃”是成功了，2003年，完成了“閃電計劃”的百度搜索脫胎換骨，大幅度地提升了索引量、相關性、糾錯技術上的能力，很多關鍵性的技術指標也開始與穀歌持平。之後，李彥宏又大膽啟動了百度MP3搜索，因為其更突出和良好的用戶體驗，大大提高了百度的知名度，讓百度的搜索流量一路飆升。據統計，在2003年，百度的搜索流量已經比2002年增長了7倍之多。
工程師文化和注重用戶體驗相互協調
最為重要的還是百度為工程師們提供了一個獨一無二的，可以全方位施展才華的大平台。
我們從文化傳承的角度上來看，百度的企業文化核心就是來自矽穀的創業文化，特別是矽穀的工程師文化。而這一文化的源頭，我們則可以追溯到20世紀60年代，有一家叫作仙童(Fairchild)的半導體公司，這家公司有著輝煌而又曲折的發展曆史。這家公司早先由8位天才的工程師創建，之後，離開了公司的工程師又陸續建立了很多有名的IT公司，比如National Semiconductor、AMD、Intel等。從這些公司開始，矽穀就已經逐漸建立起它的工程師文化：技術至上、允許失敗、熱衷於變革、追求完美、分享精神等。
到了後來，新興崛起的蘋果公司、微軟、雅虎和穀歌，無一不是傳承了這些文化的精華，而且還發揚光大了。
李彥宏曾經就職於20世紀末最著名的搜索引擎公司Infoseek，他非常了解矽穀文化的核心，之後，他又回國創建了百度，但是卻依舊沒有忘記把矽穀文化當中最為核心的工程師文化植入到百度的文化當中。
李彥宏從來都不否認工程師在百度公司享受著至高無上的地位，即便公司員工人數已經接近8000人，在逐漸引進各種各樣專業人才的過程中，工程師依舊是構成百度核心競爭力 的最為重要的組成部分。也是因為這一原因，百度公司的很多政策都會朝著工程師傾斜，我們也就可以理解了。
特別是新修建的百度大廈，這些措施變得更加齊全，不僅有大大提高員工休息質量的睡眠室，還有寬敞的運動場地，甚至還有被稱作“空中巴比倫”的空中花園，更有安靜、優雅的空間……
當然，最為重要的還是百度為工程師們提供了一個獨一無二的，可以全方位施展才華的大平台。
因為對於技術人員而言，在百度這樣的一個很好的平台上，可以讓你接觸到最為先進的核心技術，而且這些技術絕對不是放在那裏的一種擺設，每天都會有上億人在使用。
想一想，你也許剛剛畢業還不到一年，但是你寫的一個程序就已經有上億人使用，或者你的一個算法的改變，就可以為公司帶來上千萬的收入。這樣的一種成就感，相信是對於每一位技術人員最大的**。
可以說，百度的這種工程師文化，也使得其成為眾多技術人才向往的工作樂園。而聚集在這裏麵的工程師們，跟很多在矽穀的工程師一樣，他們都有用技術來改變世界的夢想。
李彥宏曾經也無比自豪地說，百度聚集了國內75%以上的頂尖搜索人才，而今天看來，這個數目還會不斷地增加。
但是與此同時，“用戶導向”同樣也成為百度文化當中一項非常重要的內容。如果說技術創新是李彥宏開拓疆土的利劍，那麽“用戶導向”就是李彥宏帶領百度不斷發展壯大的唯一導向，因為李彥宏也隻有紮根於“用戶導向”，才不會在發展的道路上迷失方向。
因為最好的技術絕對不是孤芳自賞的技術，而應該是大眾需求的技術，更是實用的技術，這一點，也是李彥宏一直以來灌輸給百度工程師們關於技術和產品研發的重要理念。隻要能夠在這一觀點上麵達成共識，那麽作為百度的工程師們，才能夠進一步去理解“注重用戶體驗”的重要性。
李彥宏為了能夠讓百度向用戶提供的服務達到“最便捷”“更有效”“更公平”的水平，甚至有的時候會犧牲對更高深、更炫酷技術的追求。
Hao123．com曾經被認為是最沒有技術含金量的導航網站，它的域名非常簡單，分類排版也很簡單，美工設計更是非常簡單，這當中所包含的技術含量自然也是很低的。但是，讓很多人沒有想到的是，中國互聯網林林總總的個人網站，大夥兒八仙過海，各顯神通，卻根本無法敵過這個專門為用戶提供網址導航服務的小網站。
李彥宏將Hao123．com收購過來之後，百度工程師們開始進行了調整工作，一方麵是以“一切為用戶服務”為出發點，讓網頁變得更加簡潔、明晰；另一方麵則是不斷更新和充實網站的內容，以便補充客戶更多的需求。
百度工程師們在添加該網站內容的時候，依舊以“不打擾用戶”為原則，讓用戶每天在Hao123．com網站上仍然看到一個熟悉的頁麵，但是如果用戶細心的話，就會發現某些細微的變化，比如更明顯的搜索框，更合理的頁麵設計等。
其實，類似的例子在百度裏麵還有很多，百度的工程師們早已經形成了一種根深蒂固的產品理念：就好像是愛護自己的生命一樣，在用生命嗬護著用戶的體驗。
注重細節是NO.1的保證
李彥宏說：“我在這上麵管得非常細，要想管得細，那麽就必須自己用，你必須要懂才能夠管，而這是需要花費時間的，也是需要經常在網上才能夠“泡”出來的。
在工作中，李彥宏的三分之一的時間是用於技術開發的，大多數時候，就是用來泡在網上。
互聯網市場變化是非常迅速的，用戶習慣、喜好變化也是非常迅速的。為什麽百度很多產品能夠受到大家的歡迎？不是因為我們第一個做，而是因為百度人在使用這些產品的時候，作為一個用戶做到了在親身感受某個產品的時候，應該做成什麽樣子。李彥宏說：“我在這上麵管得非常細，要想管得細，那麽就必須自己用，你必須要懂才能夠管，而這是需要花費時間的，也是需要經常在網上才能夠“泡”出來的。
李彥宏如此看重產品的細節管理，就是因為在李彥宏看來，細節上的創新也是核心競爭力，在某些時候甚至決定了競爭的勝負歸屬。
仔細進行對比的話，我們就會發現百度的搜索框和其他搜索框是有些不一樣的。一般的英文搜索引擎，由於英文字母都比較矮，所以相對地它們的搜索框也是比較矮的；而中文方塊漢字比較高，所以相應地百度的搜索框也要更高一些。
百度界麵上的搜索鏈接頁麵，原先設計的規格是12像素，但是李彥宏覺得看起來比較小，用起來非常不舒服，於是就堅持要調得更大一些，最後終於被調成了現在的14像素。
類似的細節還有很多，一般用戶看不出來差別，或者說是根本意識不到。但是李彥宏看重的是這樣的一個結果：能夠讓用戶在使用過程中有一個良好的體驗，覺得用得順手，感覺不錯，那麽他們在今後還是會繼續使用百度的。
在業內，總是有一些人喜歡糾纏於在技術創新上麵穀歌和百度孰先孰後的問題，但是在百度人看來，百度在本土化方麵的創新遠遠超過了穀歌，曾經的百度CTO劉建國說：“在中文搜索方麵，實際上穀歌是後來學習我們的，比如說拚音搜索就是我們第一個推出來的，因為考慮中文用戶有的時候輸入一個拚音對應不了漢字，所以我們通過用戶輸入的拚音提示是哪個漢字；中文搜索的提示功能當然也是我們最先推出的，如果用戶輸錯了，我們則可以提示正確的選項。還有比如像‘相關搜索’，就是用戶在搜索的時候，我們可以幫助他細化搜索的需求，而這也是我們第一個做出來的。有人說競爭對手最好的讚美就是模仿，穀歌也確實模仿了我們很多東西。”
百度這樣一種在本土市場根據用戶需求開發產品的強大創新能力，也使得其始於2007年的國際化倍添信心。在2007年的百度世界大會上麵，李彥宏坦承，正是對運營細節的成功把握，才促使百度終於在12個月內，邁出了國際化的步伐。
其實，很多企業的成功最後都是在細節上麵完成的。我覺得對於中國企業國際化來說也是同樣的道理。很多企業在剛剛開始的時候都有著各種各樣的創新，不同的企業在不同的時間段也都各自領先著，但是這種領先是很難長期持續下去的。也隻有把握好了細節，在運營上麵集中精力把自己擅長的事情做好，才是真正的核心競爭力。那麽，所有令人尊敬的國際企業都非常專注於管理的細節方麵，隻有這樣也才是最滿意的結果。