第三章 百度最了解，興盛是必然的
雖然選擇了一條艱難的路，希望在明天
一旦認定的事情就不要放棄，在決定百度上市的那一天開始，李彥宏就認定了中國不能夠打折、百度不能夠便宜。當然了，這是一條艱難的路。
一旦認定的事情就不要放棄，在決定百度上市的那一天開始，李彥宏就認定了中國不能夠打折、百度不能夠便宜。當然了，這是一條艱難的路。
在抱有成見的美國投資人眼中，中國就是技術弱國，所以，中國的股票也一直都是折扣發行的。但是李彥宏卻堅定“中國不打折”也是首開先例，當時就遭到了投資人的質疑。
在上市當天，定價25美元的百度最高衝到151.2美元，並且在最後以122.54美元收盤，李彥宏以事實證明了中國技術是具有強大實力的。
2005年8月5日，這注定又要成為載入百度史冊的一天。站在著名的納斯達克街頭，身後巨大的顯示屏上麵百度的股價還在不斷攀升，熱血沸騰的李彥宏此時脫下了西裝，隨手搭在肩上，在他的眼睛裏麵充滿的**已經流了下來，一直以穩重冷靜著稱的李彥宏並不是因為那樣一場驚人的股價而激動，他打通了守候在國內的CTO劉建國的電話，他說：“我們為祖國爭了光，感謝全體百度員工，感謝祖國。”
8月5日，紐約的白天正好是北京的夜晚，而這也注定了600個百度人無眠的夜晚。
在當時，已經搬遷到理想國際大廈的百度總部，部分員工則聚集在了青玉案會議室裏；而還有一大部分工程師圍在一間80平方米的KTV包廂裏；大屏幕上麵是百度在納斯達克上市開盤不斷滾動的股價。所有的百度人都和遠在納斯達克的李彥宏、王湛生同樣地屏住呼吸，目不轉睛。從25美元到30多美元，再到60多美元，眼瞅著百度的股價不斷攀升，但是卻遲遲沒有見人出售，空氣似乎都凝固了，“66”，當所有的人都還沒有緩過神來，百度的主承銷商之一高盛喊出“72美元”的驚人高價，“第一筆交易，72美元，成交！”頓時，歡呼聲和掌聲響成了一片。
在當時，李彥宏有瞬間的失態，高盛公司的員工雷鳴般的掌聲則讓他緩過神來，他非常優雅地鞠躬退場，去接受媒體的訪問。
在接受了美國知名電視機構CNBC長達10分鍾的直播采訪之後，CNN、Wall Street Journal、中國中央電視台等媒體都開始紛紛對百度上市進行了高度關注和積極報道。
在當天閉市之後，讓人驚訝的是，美國CNBC再一次提出了采訪要求，而且要求把原定15分鍾的采訪時間延長到1個小時，甚至把所有的廣告都取消了，這簡直是史無前例的。雖然最終這次采訪因為公關原因被迫結束，但是百度高調上市在納斯達克引起的震驚由此可見一斑。
就在兩個月之後，也就是國慶前夕，李彥宏收到了一張從納斯達克寄來的照片，在納斯達克麵向著百腦匯的巨大的屏幕上方飄揚著一麵鮮豔的五星紅旗，此時，百度的成功已經不再是百度獨有的，已經成了中國的一種驕傲和榮譽。
在當時，李彥宏為百度的上市之路上搭設了兩個天橋：第一，不廉價兜售百度，第二，保證百度的控製權在自己手中。這樣的兩大原則無異於把很多投資人伸出的熱情而洋溢的橄欖枝硬生生地給推了回去，而這也為百度的上市之路增添了很多的困難，但是李彥宏相信，自己的這個原則所造成的困難隻是一時的，而且一旦突破暫時的困境，那麽巨大的喜悅必然會接踵而來，而李彥宏就是擁有這樣的信心和智慧。
麵對當時中國公司股價低廉的現象，李彥宏則堅持：“憑什麽我是中國公司，我就要定低點，我就要打折？百度是個青蘋果，現在還沒熟，你現在擁有它，未來成熟了，它就會更漂亮，就更有魅力。”而百度過硬的技術和雄厚的實力為李彥宏的自信和強硬提供了有力的支撐，在2005年7月21日，香港，路演的第一站結束之後，百度的股票訂單已經超過了IPO發行的總數。李彥宏打響了第一炮，從此之後在國外的路演讓百度贏得了更多的投資商的青睞和信任。
到了後來，李彥宏在經曆了艱難之後，製訂的“牛卡計劃”最終堅持了下來。而正是這一計劃也徹底把穀歌收購和控製百度的野心給活活地扼殺了。這是中國概念股在納斯達克使出的首例保護控製權的策略，李彥宏的商業智慧更是讓美國人咂舌稱讚。
最終，野心勃勃、虎視眈眈的穀歌真是有苦說不出，就在第二年百般無奈地售出了自己手中的百度股權。
到了後來，李彥宏從納斯達克凱旋之後，在接受國內媒體采訪時他說：“人們投資百度不是投資百度這一家網站，而是投資整個中國互聯網；買百度股票不是買某一隻股票，而是買整個中國互聯網指數！”2005年12月28日，李彥宏也當之無愧地榮獲“CCTV2005中國經濟年度人物”。
尋求合作，共同培育、開發市場
在李彥宏看來，百度之所以能夠發展到今天，其最核心的競爭優勢並不在於技術。
百度是一家技術性的企業，它在中文搜索技術上的造詣早已經領先於業界的其他企業，而且先後與Intel、思科、華為等全球最頂尖的技術型公司都組建起了聯合實驗室，李彥宏的目標就是要打造中國最前沿的網絡技術平台。可是，在李彥宏看來，百度之所以能夠發展到今天，其最核心的競爭優勢並不在於技術。
李彥宏說：“我覺得我們最最強大的地方，是我們對於產品和市場的把握。我們以前講‘從用戶角度考慮，就是一切’。相對於穀歌而言，因為我們現在最大的競爭對手就是他們，它更像一個信息博士。在矽穀，人們崇尚的是‘技術至上’，所以在穀歌公司裏麵，產品要做成什麽樣子，都是由技術人員說了算的。他們的技術做得非常好，也可以看見，他們的發展方向主要是做一些網絡上的網絡應用、辦公軟件。當然，穀歌的那些產品，做到最後都是希望可以賣出一個好的價錢。但是對於百度而言，我自己本身就是工程師出身，我對技術更是非常的重視，但是，這並不等於百度需要由工程師來決定發展的方向，我的理念是要讓真正懂產品、懂市場、懂用戶的人來決定什麽樣的產品。”
李彥宏從來都不會諱言百度的最大競爭對手就是穀歌，也從來不吝於讚揚穀歌的技術。但是與此同時，李彥宏更傾向地認為，穀歌是一家過於追求炫酷技術的公司，而百度則是一家“用戶導向”的公司。也正是在中文搜索市場，百度的“用戶導向”使二者的力量對比發生了根本性的變化。
在2005年的時候，百度準備在美國納斯達克證交所上市，為了向投資者解釋在中文搜索市場上百度為什麽要比穀歌做得好，李彥宏隻用了一句簡潔明了的話概括說：“百度更懂中文。”
在百度的招股書當中，李彥宏則使用了一張圖片非常形象地說明這一點：左邊是一個大大的英文“I”，右邊是一個從上到下排列的文字柱，而在這一圖案下方，還加了注釋：“在中文裏，至少有38種表達‘我’的方法，中文搜索是一件複雜煩瑣的事情……”這句話想要告訴大家的意思是不言而喻的，美國投資者們對此也都非常信服。
不過，在李彥宏看來，百度和其他跨國公司最大的不同，並不僅僅在於更加懂中文，而在於“百度更懂中國的用戶”，百度也擁有一批真正懂市場、懂用戶的優秀人才，他們能夠深入研究和把握中國用戶的喜好和習慣，並且開發出滿足用戶需求和喜好的產品。
大家熟悉的百度貼吧就是李彥宏最喜歡用來說明這一觀點的一個例子。
2003年12月，百度悄悄推出了貼吧，雖然沒有進行大規模的宣傳，但是到了2005年，百度貼吧已經為百度帶來了每天數百萬的流量。特別是到了一些重要事件發生的日子，流量更是劇增，不管是在2005年熱火朝天的“超女”，還是2008年的北京奧運會，百度貼吧上的人氣都讓李彥宏歎為觀止。李彥宏更是稱其為“成就百度如今市場地位的一個非常重要的產品”。
就是這樣一個李彥宏非常看重的產品，所需要的技術並不高深，之所以能夠擁有如此旺盛的人氣，主要還是在於它迎合了當前用戶們更加現實、更具有互動信息交流的需求，而這種需求，卻被李彥宏非常好地把握住了。
貼吧剛剛推出來的時候，它隻算是一個簡單的留言板，在百度貼吧的負責人、時任百度產品總監的俞軍的構思中，貼吧應該成為一個在線的交流平台，而且百度貼吧也將會聚集起那些對於某一個話題感興趣的網民互相交流，能夠互相分享所得知識。
於是就在貼吧上線的時候，俞軍這樣闡述貼吧的建立初衷：“與人腦當中的信息相比；互聯網上麵的信息可以說就是滄海一粟，而我們希望能夠把人腦當中的隱性信息轉變成為顯性信息，從而讓更多的人能夠從中進行交流，從中受益。”
到了後來，百度貼吧不斷進行改進，逐漸推出了一套係統的管理機製和激勵機製，而所有的這一切，都是當時還僅僅隻是一個大三學生的李明遠負責的，他現在已經成了百度電子商務事業部總經理。
雖然當時，李明遠隻是百度的一個實習生，但是他對於百度貼吧的理解，所表現出來的產品管理能力，使得年僅20歲的他很快就從一名實習生跨越成為一名產品的經理。
一係列的事實也證明，李彥宏“讓懂產品、懂市場、懂用戶的人把握方向”的產品策略是非常正確的。李明遠確實也是最能夠把握好貼吧這一款產品的人選，他不僅能夠非常好地把握百度“以用戶為核心、滿足用戶需求”的產品理念，而且還能夠逐漸把貼吧完善成為一個基於關鍵詞的討論區，並且也使之成為百度搜索引擎社區化的第一個成功產品。
就在兩年之後，百度貼吧成為全球最大的互聯網中文互動平台。
真正的品牌營銷在市場和產品之外
最高境界的營銷絕對不是建立在龐大的營銷網絡和團隊當中的，真正有魅力的品牌則是通過無形的營銷，通過一種潛移默化，能夠真正進入到公眾的心目當中，而且根深蒂固。
最高境界的營銷絕對不是建立在龐大的營銷網絡和團隊當中的，真正有魅力的品牌則是通過無形的營銷，通過一種潛移默化，能夠真正進入到公眾的心目當中，而且根深蒂固。
百度在成立初期，在全國的各大小城市都進行了地毯式的營銷，設立了機構龐大的代理商團隊，這為百度初期的盈利打開了良好的局麵。
在2005年之後，上市成功的百度迫切需要找到品牌營銷，需要建立一個高的知名度、高的美譽度、高的忠誠度的品牌形象。也就是在兩年的時間裏，在百度“品牌教父”梁冬的主導下，百度的品牌營銷日臻完善，百度也已經成為一個深入人心的成熟品牌。
百度一係列成功的品牌營銷不再局限於產品的推廣上，而是跳出了產品和市場，在更大範圍內引起用戶和受眾的共鳴，從而達到了讓大眾認識、使用、認同並熱愛上百度這個品牌的目的。
這就好像南宋詩人在作了九千多首詩歌之後悟出的真諦：“功夫在詩外。”百度的營銷模式從2000年開始建立，2000年10月，百度深圳分公司的建立；2001年6月，百度上海辦事處的成立。在當時，百度麵對的是矽穀動力、新浪等諸如此類的大客戶，數量十分有限，那麽直銷也就是最好的方式。
2001年百度開始獨立門戶，特別是競價排名正式推出之後，廣大的籍籍無名而又有著出名欲望的中小企業就成了百度的目標客戶，直銷此時就已經顯得有一些心有餘而力不足。
而這個時候，百度的第一個職業經理人朱洪波出現了，他2002年5月正式加入百度，開始為百度建立營銷渠道，廣招各地代理商。2002年10月，百度競價排名業務的全國代理商大會第一次召開。2003年9月開展聲勢浩大的“9月營銷革命”之後，百度開始進入到了盈利階段。
數據顯示，2002年，百度全年收入580萬美元；到2004年，百度全年收入1000萬美元，而在這些收入當中，最主要的收入來源就是各地的代理商。如此驕人的成績，為第二年百度的成功上市打下了良好的基礎，更是提供了堅實的後盾。
百度的營銷走向渠道營銷之路，朱洪波是功不可沒的。隊伍一旦龐大，問題就無可避免，2004年7月，百度的代理商之一廣州巨搜網網絡技術有限公司負責人戴森第一個點燃了百度與代理商之間矛盾爆發的導火索。戴森措辭犀利的文章《上帝公平的是：給了我們每個人的都是隻有一條命》把矛盾進一步公開化了。
代理商的諸多違規操作和不負責行為已經對百度的形象造成了影響。而此時的百度，忙於上市之前的準備，同時也由於代理商帶來的巨大收入，隻能夠繼續維持著渠道營銷的模式。但是慶幸的是，懂得向前看兩年的李彥宏為自己留了一條退路，百度的直銷還並沒有完全取消。
2005年，有了資金，有了名氣的百度開始集中精力解決營銷渠道的問題。李彥宏先後將上海、廣州的代理商取消，並且在2006年加大投入發展直銷模式，把關係重大的北京市場收歸到了公司的直接營銷。
到2007年年初，百度的營銷回歸到了以直銷為主，在北京、上海、廣州建立了自己的分公司。那麽這樣就意味著，渠道營銷基本上完成了其在百度發展中的使命，已經逐漸淡出曆史的舞台。
這個時候的百度，品牌知名度、美譽度、忠誠度都已經發展得非常理想，平台成熟，資金充裕，人員齊備，公司直接領導的銷售團隊也能夠非常好地開始銷售之前的市場調研，能更好地做好售後市場服務，由此可見，直銷也必然會重新回到百度的曆史舞台。
在百度由渠道營銷逐漸回歸直銷的兩年時間裏，品牌營銷正在如火如荼地進行，“品牌教父”梁冬執掌百度市場部，一時間也就成了李彥宏的左膀右臂。
2005年年初加入百度的梁冬所麵對的第一個難題就是百度MP3搜索侵權案的危機處理，而這正是在百度上市之前的高度敏感期。在花費了大力氣最大限度地控製住此案的影響之後，一個即將上市的大公司的公關宣傳和品牌營銷也迅速開始了。
在百度納斯達克上市全案品牌方案當中，以中文當中30多個“我”的不同表達為例，創新地詮釋了百度在中文搜索市場上獨一無二的優勢，這樣一種表達生動、形象、有趣，“百度更懂中文”自然打動了很多的國外投資者。
在2005年8月5日深夜，百度在納斯達克創造了“中國不打折”的神話的時候，在國內，百度600多名員工在“百度人民銀行”的海報上摁下手印，並且迅速傳播開去，一時之間成為了百度成功上市之餘最大的花絮，更是達到了令人驚訝的品牌營銷效果。
緊接著，趁熱打鐵的“百度更懂中文”的係列視頻廣告在網絡上風靡起來，從9月份的《唐伯虎篇》，到《刀客篇》《孟薑女篇》，再到12月份的《神捕篇》可以說都是轟動一時，讓人過目不忘。“百度更懂中文”的營銷案例也成為互聯網營銷的經典，更是被寫進了廣告營銷的教材，在全世界獲得了無數的嘉獎。
據梁冬自己在《尋找中國》一書中介紹，在李彥宏企圖遊說他加入百度的見麵過程中，梁冬就建設性地提出了“有問題百度一下”的建議。2007年2月，百度首頁標題由“全球最大中文搜索引擎——百度”改為“百度一下，你就知道”；2007年5月，百度首頁“百度搜索”改為“百度一下”。後來，經過兩年的推廣，“百度一下”成為街頭巷尾時尚一族的口頭禪。
此時，百度的品牌營銷已經達到了頂峰，“品牌教父”梁冬也就成功地完成了百度品牌“助產婦”的角色任務。
真正的市場占有率，必須具有行業影響率
雖然第一名和第二名隻是一步之遙，但是在別人的眼中，第二名將永遠是跟隨者。
在市場當中，有兩種獲得暴利的情況，一種是在產業的初期，很多人都沒有發現這個機會，當你發現了，就有機會獲得暴利，比如20世紀80年代在中關村倒賣PC，倒一把就能夠賺到幾萬塊錢，但是現在也就能賺幾十塊錢。
因此，這一種暴利隨著時間的推移已經沒有了。但是另外一種暴利則是能夠長期持續的，就是你能夠做的東西，別人卻不能夠做，那麽這樣的一個暴利就能夠持續很長的時間。
就好像是微軟，它已經足夠大了，但是它還依舊能夠獲得暴利。其他公司想要推出一個新的操作係統，能不能打開市場都還是一個難題，更不用說和微軟抗衡了。由此可見，一旦變成No.1，那麽別人就真的沒有勝利的餘地了。
李彥宏認為，當企業能夠成為市場上的No.1，即使所處的產業已經趨向成熟，即使企業能夠在某一階段遇到了成長的瓶頸，但是，由於企業已經建立起絕對的領導者優勢，它依舊還是能夠獲得高額利潤的。
在IT軟件產業，微軟就是這樣的企業，它的屹立三十年而不倒的傳奇也正是得益於它的這樣一種完全占據上風的領導者優勢。
2005年的時候，IBM終止了曾經名噪一時的操作係統OS/2的銷售，而微軟則早以顯而易見的絕對優勢統治了全球電腦桌麵的操作係統。
就是在這樣一場長達二十多年的較量當中，微軟連續推出了一係列的經典之作：Windows 95、Windows 98以及Windows XP，就這樣，從一個無名小輩逐漸成長為當之無愧的世界IT界霸主。
2005年的時候，微軟的淨利潤已經達到了131億美元，而這要遠遠高於IBM的79億美元，以弱勝強，微軟正是憑借著出色的商業謀略，才發展成為全球最大的計算機軟件提供商。
當然了，IBM不甘心在OS/2上就這樣敗給微軟，它一直也在不斷尋找著機會，試圖通過迂回戰術來推行一種“無微軟”的PC計劃。
早在2004年，IBM就發布了客戶端中間件—Workplace，也就是可以在客戶端上運行的商用操作係統。而這一係統最大的特點是開放、跨平台，支持目前所有的計算機終端和操作係統，比如Windows係列、Unix、Linux等。
IBM的戰略是非常明確的，也就是從服務器端拓展到客戶端，從而能夠深入到微軟的領地，這樣就會在戰略上對微軟構成威脅。
不僅如此，IBM還重點強調和宣揚，由於用戶不必考慮升級和兼容的問題，也沒有必要安裝其他無關聯的軟件，因此，Workplace更加安全。
除此之外，Workplace 的成本隻有微軟才能夠解決方案的50%。
2006年，IBM又瞄準了普及速度明顯加快的Linux操作係統，並且決定在未來三年內投入1億美元用來擴展Workplace軟件對於Linux平台的支持，而且還計劃陸續推出旨在動搖微軟在桌麵軟件方麵的統治地位等一係列應用軟件。
到了2008年，IBM與Linux廠商Ubuntu的大後台Canonic公司宣布將要合作推出一套虛擬化桌麵解決方案，也就是現在大家熟知的“雲計算”應用。
在2009年，雙方合作的“無微軟”PC計劃首先在非洲地區啟動，這一計劃使Linux操作係統配合IBM的OCCS(客戶端開放式協作軟件，主要包括Lotus Symphony以及Notes等軟件)為企業應用提供了軟件解決方案。不僅包括“雲計算”等虛擬遠端服務，而且還包含本地運行的軟件。
不管是從技術上，還是從價格上，IBM這一次推行的軟件服務項目都要比微軟的應用軟件具有明顯的優勢，但是總體而言，IBM的“無微軟”PC計劃則是進展緩慢，而它之所以沒有先在美國地區來進行推行嚐試，自然也是擔心微軟作為本土市場領導者的強勢攻勢。
其實，對於這一切，李彥宏早就知道了獲得領先優勢對於一個企業發展是多麽的重要，在2007年之後，他就在公司的內部會議上多次闡明他對百度的未來定位：“我們必須要做No.1，你隻有做N0.1了，這樣你才有真正的實力，如果你成了No.2，那麽你就會越做越累，這樣就沒有意思了。”
不僅如此，李彥宏提出的目標要比數一數二更加嚴苛，他希望百度做成No.l，做成冠軍。
雖然第一名和第二名隻是一步之遙，但是在別人的眼中，第二名將永遠是跟隨者。無論是在行業趨勢的把握還是在產品潮流的引領上，都是難以拿到最大的市場話語權的，所以今後李彥宏要做的就是，能夠繼續保持和擴大這樣的競爭優勢，不僅要確保能夠在國內市場做到No.1的地位，還要將這種優勢逐步擴大到海外市場，成為亞洲的No.1，甚至是世界的N0.1。
開發市場的廣度和深度，同樣的重要
一個成熟的市場，必須要有廣度的範圍，還必須要有豐富的內涵。
李彥宏的商業領悟能力非常強，擁有對市場全方麵的打量視角，以及深度挖掘市場潛在需求的火眼金睛。所以，百度從來都不會目光狹隘短淺的企業，百度所需要的是更大更精彩的舞台。而這一切，與百度對於搜索的專注也是不相違背的。搜索市場的潛力是巨大的，就連現在堪稱神通廣大的百度可能還是隻是窺見了搜索的冰山一角。
不僅如此，在競爭無時無刻不在的情況下，隻有通過“圈地運動”才能夠不斷擴大自己的市場廣度，也才能夠讓自己更加安全，抵禦對手的能力也變得更加強大。針對選擇多元化、個性多樣化的用戶，也隻有不斷貼近用戶的需求、細化搜索功能和產品，才能夠留住用戶的目光和點擊，從而維護好品牌的忠誠度。
一個高標準的市場份額，不僅包括規模可觀的數量，也有著高水準的優良質量。
安分地守著中文搜索第一品牌的寶座，這顯然不是李彥宏的風格，選擇走向全球化，這才是百度發展的必然趨勢。
走出國門的計劃很早就在李彥宏的心中深藏，隻是當時的百度根基未穩，不能夠過多分散精力。在合適的時候去做合適的事情，這是李彥宏一貫的作風。
從2006年開始，李彥宏就把埋藏在內心多年的國際化計劃搬上了議事日程。李彥宏為什麽會在這個時候邁出國際化的第一步呢？原因主要有兩點，第一是物質上麵的需求；第二是精神上麵的需求。
當時百度上市一周年，業績很好，股價更是居高不下，百度已經有了充足的基金儲備，那麽如何把這些富餘的資金再一次去投資，尋找全新的利潤增長點，這是一個上市公司必須去考慮的問題。
另一方麵，2006年的百度內部已經出現了自我滿足的狀態，那麽如何才能夠讓百度永遠保持著創業初期的**和動力，李彥宏必須要尋找新的機會點。與此同時，正如李彥宏自己所定義的百度國際化是對百度核心競爭力的一次考核。百度一旦離開了土生土長的中國，還能否再創輝煌呢？李彥宏需要證明自己的團隊，需要證明給大家看。
李彥宏讓媒體察覺到他走出中國的“野心”則是在2006年5月份，百度張貼了招聘要求精通日語、越南語的工程師和產品經理，而這也立即被媒體解讀為是百度在為海外市場招兵買馬。媒體的猜測是正確的。日本市場成為百度市場拓展的首選，也是李彥宏深思熟慮之後的結果。
穀歌在美國市場的地位和百度在中國市場的地位是相當的，李彥宏選擇從與中國文化相近的友好鄰邦開始尋找突破，韓、日、越自然是首當其衝。
早在2003年，李彥宏就考察了韓國市場，韓國的搜索市場在當時幾乎被三家韓國本土的企業瓜分殆盡，李彥宏明白“強龍”與“地頭蛇”爭鬥的難度，當時就選擇了放棄。
到2006年5月份，在越南考察的李彥宏發現越南的市場實在是小得可憐，意義不大，那麽日本就成為了唯一的可能。6月份，李彥宏帶領王湛生、任旭陽一起前往日本調研，走訪調研洽談，同時還請來了一些高手分析了相關的可行性，就這樣，百度進軍日本如箭在弦。
2006年12月李彥宏正式宣布進軍日本的戰略計劃。實際上，早在5個月之前，日文搜索引擎的研發就已經緊張開展了。經過9個月的高效執行，2007年3月，百度日本測試版如期上線公測。但是，事情進展得並不順利，百度的Spider快速連續密集的信息抓取對日本小網站和論壇造成壓力和影響，導致出現了“Spider事件”。
就這樣，在“財大氣粗”地加大對日本分公司的各項投入的同時，百度也想方設法尋求百度日本公司的本土化。
2007年的時候，索尼前董事長加入百度董事會，任獨立董事；2008年8月，原雅虎日本的副總裁井上俊一也欣然擔任了百度日本總裁。盡管如此，李彥宏還是做好了“短期內，我們不會對百度日文搜索引擎的市場份額和盈利能力做具體要求”的準備。
在東征日本市場的同時，李彥宏也絲毫沒有放鬆對中國搜索市場需求的深層次挖掘。百度搜索功能正在逐漸細分化，產品也更加專業化，服務更是越來越個性化。
從2006年開始，百度空間、國學頻道、法律搜索、搜藏、視頻搜索、專利搜索、統計數據、遊戲平台、財經頻道、專利搜索、百度娛樂、百度安全中心、語音頻道都紛紛登上舞台，全方位地滿足了用戶的不同需求，多角度地完善了用戶的體驗。
百度的搜索領先地位確立之後，李彥宏卻出現了另外一方麵的考慮。在2006年，據數據顯示，中國的網民數量和GDP都已經超過了英國，但是中國互聯網的搜索廣告市場卻隻有英國的1/5。
李彥宏說：“媒體上麵報道中文的搜索量很有可能已經超過了美國。這麽大一個搜索量的情況下，整個付費搜索市場是這麽小，實際上意味著大量的搜索量被浪費掉了。”麵對中國現階段很小的付費搜索市場，李彥宏相信百度領先的技術背景以及龐大的網民行為數據，能夠讓百度擁有深度的滿足市場需求的絕對優勢，所以，需要的是市場進行的開發和引導。
在2009年百度技術創新大會上麵提出的“框計算”更是為用戶提供了一張智能式的搜索模式。“用戶隻要在框中輸入需求，係統就能明確識別這種需求，並將該需求分配給最優的應用或者內容資源提供商處理，最終返回給用戶相匹配的結果。”
搜索、判斷、甄別、決定，一係列的行為都將會由百度“框”完成，相信百度用戶搜索信息的體驗會變得更加完美。
俗話說：“窮則變，變則通，通則久。”盡管百度已經身價不菲了，但是隻有在市場開發上麵堅持創新和深掘，百度的基業才能夠永遠常青。
積極麵對糾紛和危機，在爭議之中自我完善
敢於麵對非議、積極處理危機的態度，能夠依靠技術提升、觀念創新改正錯誤的能力。
百度的“度”有很多種解釋，市場占領上麵可以拓寬廣度，客戶需求上麵可以挖掘深度，而且更為重要的一點是把握好“尺度”，這個“尺度”也正是陷百度於各種非議紛爭甚至危機的根源。
版權問題，競價排名問題，隱私侵犯問題，這些都是源自“尺度”的失調。水能載舟，亦能覆舟。百度憑借著廣大的用戶基礎安身立命獲取財富，與此同時百度也必須對廣大用戶的切身利益進行負責。“君子愛財，取之有道，用之有度”，運用到企業當中，即，在市場的占有需要遵循合法的途徑，市場的使用也需要把握好合理的分寸。
一路走來，百度在市場檢驗上麵不斷進行成長，在錯誤和危機當中不斷完善自我。一個成熟的公司是必須具備這些素質的：敢於麵對非議、積極處理危機的態度，能夠依靠技術提升、觀念創新改正錯誤的能力。
從百度成立以來，百度麵臨的最大爭議就是集中在了競價的排名問題上。
從2001年百度推出競價排名之後，競價排名已經為廣大中小企業的成長提供了助力，當然也引起了一部分中小企業網站的抨擊。最終發展成為一個名為“反百度聯盟”的簽名公益網站的成立。
事情的緣由還是要從一個叫“踏雪無痕”的站長開始說起。2004年，“美人魚”個人文學網站是沒有任何經濟實力參與到百度的競價排名中來的，麵對網站的冷清，站長“踏雪無痕”心生一計，在網站上使用了一個關鍵字生成工具，這樣一來，網站就能夠非常容易被百度搜索引擎抓取，而且網站的點擊率也開始迅速提升。針對這一作弊行為，百度搜索采取了屏蔽該網站的處罰手段。就這樣，在多次交涉無果的情況下，“踏雪無痕”認為百度的行為踐踏了中小網站的利益，他聯合了具有同樣遭遇的網站站長，於2005年發起成立了“反百度聯盟”。
2006年5月，百度的競價排名也進行了進一步的升級，“智能排名”出台。智能起價係統能夠綜合全方麵的因素去考慮關鍵詞的各種相關因素，與此同時還改變了之前競價排名的固定起價的模式，而且針對不同的關鍵詞的不同火熱程度還設定了不同的起價。不言而喻，“智能排名”最後為百度賺取了大量的利潤。
可是讓李彥宏沒有想到的是，過了幾個月，2006年9月百度的搜索排名再一次出現紛爭，上升到了“欺詐”“不正當競爭”的高度。競價排名又遭受到新的控訴。
2006年，百度收購了天空下載。而就在不久之後，天極網發現在百度搜索中“天極下載”的結果卻鏈接到了“天空下載”，在天極看來，這是百度違規“護犢”涉嫌欺詐和不正當競爭。雙方也因此對簿公堂。
“搜索排名”自此開始長久地困擾著百度。而且，最為沸沸揚揚的是2008年年底，百度競價排名問題被中央電視台新聞頻道《新聞30分》連續兩次曝光。節目認為，百度允許沒有資質的醫療機構購買關鍵詞，進而誤導了消費者，導致消費者遭到了虛假網站的欺騙。
換句話而言，百度有失“把關人”的職責，在虛假醫藥網站的欺騙行為更是成為了幫凶。而這一次曝光立即引起了百度股價暴跌，產生了惡劣的影響。
麵對這樣的局麵，李彥宏公開道歉，並且決定對競價排名進行大刀闊斧的改革，通過撤下相關關鍵詞、審核客戶資質等來維護排名的正當公允。
由於長期受困於競價排名的糾紛，李彥宏和百度已經不堪其擾。痛定思痛之後，唯有改變才能夠擺脫困境。
在第二年4月，新的廣告係統“鳳巢”出台，2009年12月，百度全麵啟動了“鳳巢”係統，而曾經為百度的壯大立下汗馬功勞的競價排名係統從此退出百度搜索的舞台。
“鳳巢”是百度作為媒體和廣告推廣商在廣告道德規範的一種自律，更是對廣大用戶的搜索體驗的提升和負責，也是沉著應對危機的積極表現和有效措施。“鳳巢”係統的全麵啟用勢必會對百度的業績造成很大的影響，但是李彥宏知道，這是百度走向成熟的企業必須要邁過的一道“坎”。
2006年，百度又推出了“精準廣告”，而這也曾經一度被質疑侵犯用戶隱私權。對此，已經有了提前預期的李彥宏和百度胸有成竹，2008年李彥宏就精準廣告是否侵權的問題與英國首相布朗進行了辯論。
侵權問題，其實從MP3搜索到百度文庫，就好像無法擺脫的蒼蠅一樣一直糾纏著李彥宏。
從2005年開始，百度MP3搜索多次遭到了侵權的起訴。
比如2005年6月，上海步升音樂文化傳播有限公司起訴百度侵犯其音樂著作權；2005年6月，國際唱片協會以百度MP3侵權為由，將百度告上法庭，之後更是屢敗屢訴；2006年開始，國內主要的電子音樂提供商娛樂基地多次起訴百度……
對於李彥宏而言，MP3搜索侵權成了百度官司當中的“老大難”問題。
除了其中一家公司勝訴之外，其他公司都無一例外地以敗訴告終，但是不管最後百度是勝是敗，搜索侵權可以說已經成為一個產業利益博弈的導火索，也成為搜索行業的共同弊病。到了後來，通過戰略合作，百度與滾石、百代聯手為用戶提供免費試聽服務，但是MP3搜索侵權問題還是沒有徹底解決，而這也是李彥宏遲早需要去解決和掙脫的一個困境。
每一個人都是有惰性的。作為一名企業家，不僅僅需要讓自己長久地保持創業般的**，與此同時，也需要激發每一個員工具有主人翁般的熱情。
每一個人都是有惰性的。作為一名企業家，不僅僅需要讓自己長久地保持創業般的**，與此同時，也需要激發每一個員工具有主人翁般的熱情。
驅動人們向前的力量，通常有兩種：物質和精神。為了能夠讓員工既有忠誠度又有**性，高薪酬、高福利甚至期權股份，這些都紛紛成了激勵的手段。但是在現代企業當中，物質激勵製度已經達到了一個頂峰。當物質的欲望獲得一定程度的滿足，那麽人的惰性就會變得更加凸顯。而這也是很多企業走到一定時期所遇到的難以逾越的瓶頸。
精神激勵在這個時候就責無旁貸地擔當起了重任。曾經一度被人們遺忘的偉大的夢想、美好的理想主義，此時能夠讓已經沉靜下來的企業再一次生機勃勃，**四溢。
在“2005CCTV中國經濟年度人物評選頒獎典禮”上，李彥宏就非常激動地說，“百度創立源於我作為一個技術人員的夢想，這個夢想就是用技術來改變世界，來改變普通人的生活。”
其實，在李彥宏實踐技術改變世界理想的這一過程中，也發生過這樣的小插曲。
畢業將近六年的李彥宏在矽穀Infoseek工作。雖然對於公司的管理也有腹誹，但是李彥宏還是有一些陶醉於這種安逸和舒適的生活的。最後李彥宏在妻子的鼓勵下才恍然大悟，離開Infoseek，開始回國創業。
“在我創立百度初期，我並沒有預想過百度會達到7000人的規模和營業收入連續14個季度同比增長達到三位數。我所想的是：有一天，一定會有非常多的人天天使用百度，一定可以做出最優秀的搜索引擎，一定可以幫助所有百度用戶更便捷地找到信息。這是我的理想、是我的信仰。”後來，百度在短短幾年裏取得驚人的成績，人們詫異於這種百度節節攀升的速度和永動力時，李彥宏說：“這一切緣於職業理想，我是理想的堅定守望者。”
李彥宏在給貧困大學生寫的信當中回憶了自己創業之初的經曆：“在那段時間裏，我們的工程師為了一個共同的夢想與目標，把所有的精力都投入到了工作中。餓了就泡一包方便麵，困了就幹脆席地而睡，醒來以後繼續工作。其實，他們中的許多人當時完全有機會能夠到IBM、微軟等跨國公司工作並取得一份可觀的收入，但他們卻選擇留在百度，拿著微薄的工資，沒日沒夜地工作。他們說是我的‘做中國人自己的搜索引擎’的夢想感動了他們，而我也被他們所感動。”
如何才能夠把自己的**成功地傳遞到每一個員工的心中，從而化為他們工作的動力呢？在西方商學院的EMBA課程裏，經常會講到“毛式管理法”，主要是指企業管理者在創業初期以精神激勵去促進員工為公司的發展不斷拚搏奮鬥的一種管理模式。特別是在中國企業發展過程中，這樣的例子很多，比如大家熟知的馬雲創立的阿裏巴巴集團就是典型的代表。
2003年春末夏初，在非典蔓延的日子裏，幾乎所有的企業都停止工作，百度這個時候還雪上加霜地遭遇了有史以來的黑客襲擊，並且時間整整持續了三天。
不得不承認，當時百度公司的士氣受到了嚴重的影響，而李彥宏就在辦公室裏麵整天反複地播放一首歌—《十送紅軍》。
紅軍長征過程中那種百折不撓的鋼鐵般的意誌，通過激昂的歌聲傳播到了百度的每一個角落。讓李彥宏非常欣慰的是，在那段艱難的日子裏，“我每天都可以收到一些用戶發來的鼓勵和讚許的郵件”。百度的技術就是在這樣的一個特殊時期得以飛速發展的。
百度成功上市之後，公司員工也曾經一度表現出一種心理上的滿足和勁頭的疲軟，作為領航者，李彥宏說道：“相較這段時間諸多事件引發的對百度品牌損失的擔憂，我們更擔憂的是在百度上市一周年以來，在公司裏的某種驕傲和鬆懈的苗頭，某種以為可以像在‘資本主義國企’的那些國際公司裏的但求無過的情緒在滋生，這些才是我們更加深重的憂慮。”
也正是這一原因，才有了李彥宏著名的《百度永遠離破產隻有30天》，李彥宏用自己的**和鬥誌洋溢感染每一個人，“我們必須時刻提醒自己，身處這樣一個不確定的年代，我們仍然是一家心中有著遠大理想的——小公司。我們要投入全部的精力來提升我們的核心技術，創造出具有更好用戶體驗的產品!我們要比別人更快地行動，我們要杜絕一切形式的浪費，才有可能生存下來。”
在百度公司上市一周年的時候，李彥宏在空間貼出《三百五十裏路》的歌詞：“三百六十五裏路呀，豈能讓它虛度？我那年萬丈的雄心，從來沒有消失過，即使時光逝去依然執著!”李彥宏告訴員工，這隻是一個新的起點，一段新的征程，百度用搜索改變世界的道路還很長！在兩周年之際，李彥宏又以《明天會更好》為公司期許，與百度人共勉。
2007年百度成功進入日本，在很大程度上，這是李彥宏讓自己和員工時刻保持創業的**、謹慎、勇猛的策略，更是百度脫離熟悉的環境在嶄新市場上麵的又一次艱辛創業。2009年，李彥宏再次預期“2012年與穀歌劃洋而治”，即以太平洋為界，到2012年，百度要在太平洋的西邊占主導地位。
2010年6月，在第十屆中國企業“未來之星”年會上，李彥宏感慨道“市場經濟環境下，做企業是改變世界的最佳途徑。”他認為：“在市場經濟的環境下，如果你能為別人創造價值，就能獲得相應的回報，這個我認為是非常可以享受的過程，尤其是有企業家基因的人，如果你們走過這樣一個路徑，會感到非常的幸福，非常的不平凡。”我們可以看出，這是一個企業家為了追求自己的理想而不懈奮鬥之後所產生的巨大喜悅和幸福。