論生活書店1

19. 論生活書店

講到本社內部的組織，記者要很欣然地宣布，我們已采用了生產合作的辦法了，具體的細則雖不能都在這篇短文裏說出，但不妨就原則上大概的意思談談。我們全社的資產已歸全體同事（連“茶博士”都在內）所公有，除短期的雇員外，現在本社的職工任職在六個月以上的都有做我們這個“合作社”社員的資格，也就是這個機關裏的“主人翁”之一。本社資本每股十元，任何一個社員，至多不得過一千股，不到此數的每年將所得一部分紅利加股，逐漸一同加到此數。新進職工，於任職時起，每月就其薪水中扣除百分之十，於任職滿六個月時，並計作為入社的股份，以後繼續每月扣除薪水百分之十，至入社滿一年時，再行並計，作為增加股份。社員認繳股份所得享受的利益為股息，於每年總決算後，除應提之公積金，社員福利基金，及職工紅利外，由社員大會依營業的盈餘，議決按股分配股息。總之這個生產合作社的原則，以社員共同投資，經營出版事業，促進文化生產為宗旨，除用在服務社會事業上的費用外，所得盈利歸於全體。這雖不能算是合於理想的辦法，但至少已沒有誰剝削誰的存在，各人一麵為社會服務，同時也為著自己工作。

本社的信條有四： （一） 服務社會，（二） 盈利歸全體，（三） 以共同努力增進全體社員福利，（四） 社務管理民主化。

（《全》#5，624頁，1933年7月）本社的最大權利在全體社員大會，由社員大會選出理事組織理事會，由理事會互選經理，為理事會的代表，總攬社務，並由全體社員大會選出監察人二人，查核會計賬目，並保障社員利益。這樣，各人都是自己管理自己，因為理事產生於全體社員大會，而經理則由理事中互選而來的。

我們這一群傻子的這一個組織，所以要這樣挖空心思來盡量使它合理化，目的卻不是僅僅為著我們自己，我們要利用這樣的比較合理的組織，希望能對社會有更切實的貢獻。

（《全》#5，625頁，1933年7月）本社經濟方麵無問題，且現已改為合作社辦法，職員即股東，股東即職員。

（《年譜》中卷，441頁，1933年7月）在我們的合作社裏，社員最大的股款不得過二千元，到了二千元就根本沒有任何利息可拿，五百元以上的股本所得的利息（倘若有的話），比二百五十元以下的股本所得的要少一倍（半）。

（《全》#7，204頁，1937年1月）本店在組織係統上原來隻有總店和分店（支店和辦事處當然在內，以下相同），並無所謂總管理處（下簡稱總處）。自總店從上海移到漢口後，才想出總處的辦法來。簡單說來，有兩個主要的原因，第一是因為總店因抗戰形勢的變動，地址也隨著時有變動，由上海移到漢口時，已把漢口分店合並起來，如將來移到別處，勢必也把其他各該地的分店合並起來，這於其他各分店在組織和工作上是很不便的，所以為各地分店在組織和工作的一貫及便利計，索性將總店改為總處與直接有門市的各分店不相混，這樣一來，總處盡管依事實上的需要而遷移地點，於各分店的組織和工作並不致相混。第二是因為分店逐漸加多，綜合的事務也逐漸加緊，在客觀的需要上，也有總處做中樞的必要。這樣看來，很顯然的，總處是完全為著本店整個工作上的便利和效率而設立的。其實現在的總處和以前的總店所不同之點，隻是： （一） 把門市部歸並於所在地的分店；（二） 其他部分的工作因分店的增加而較前擴大複雜起來。總處目前的組織分五部： （一）　總務部；（二）　主計部；（三）　營業部；（四）　編輯部；（五）　出版部。這五部的工作，都是綜合整個本店（即包括各分店等機構）的工作，注重提綱挈領的效用。它和各地分店的異點隻是責任和工作上的範圍有廣狹之分，而在性質上還是同樣地為整個的本店工作和事業而努力。總處的主要任務，須特別注意本店各部門整個計劃的規劃與全盤中各項工作的考核指導與調整。一方麵盡量容納各分店工作同誌的合理的意見，一方麵盡力幫助各分店工作同誌解決困難問題。

（《店訊》#22，116~117頁，1938年8月20日）自抗戰爆發一年多以來，我們的分店發展到三十餘處，所出關於抗戰書籍雜誌至少在五百萬冊以上，但是以生活書店在社會上的信用與社會所希望於生活書店的限度，已往所做的工作隻能部分地配合大時代的需要，絕對不能使我們滿意的。

（《店訊》#33，302頁，1938年12月24日）胡愈之先生是最初參加建立我們合作社的一位老同誌，他已往雖因事未能經常在我們一起工作，但一向是極愛護本社事業，仍時常幫助我們的事業。最近來渝，很熱誠地參加我們新計劃的討論，這是我們所最快慰的一件事。

（《店訊》#33，303頁，1938年12月24日）其實生活書店所以能由生活周刊社的小小書報代辦部發展出來，根本就是由於我們為大眾服務的精神發揚光大起來。我們辦《生活》周刊的時候，似乎隻是辦刊物而已，但同時因為讀者信任我們，常從天涯地角，不遠數萬裏從海外托我們代買這個，代買那個，我們盡義務地代為選擇，代為跑腿，代為包寄，不辭種種麻煩，很誠懇很認真地代為辦到，當時所以自勉的也隻是為大眾服務而已。其中尤多的是囑托我們代買書報，所以後來有書報代辦部的附設，漸由書報代辦部而產生生活書店。所以我們可以說生活書店是由為大眾服務起家的。

（《全》#9，685頁，1938年12月）現在總管理處分四部，即總務部、生產部、營業部及服務部。這四部都是根據當前的實際需要而設立的，總務和營業兩部是原有的機構，用不著什麽說明，比較新鮮的是生產部和服務部兩部。生產部包括編校科、圖版科、印刷科及材料科。為充實我們的文化生產及增強我們在文化上的貢獻起見，我們對於生產這一部門必須作有計劃的執行。從前不是沒有計劃，但是太不夠，執行時也太沒有規定的程序。以後每年有計劃， 依此計劃每季每月都有詳細的規定程序，須有認真的執行與切實的檢討。擔負執行生產計劃的是生產部。

其次請略談服務部。嚴格說起來，我們的整個文化事業都含有服務的意義，但是為著維持開支起見，同時卻不能完全拋開營業，所以我們特設立服務部，表示這一部門是完全盡義務，在現階段我們特別注意兩件事，第一件是戰地的文化服務（包括淪陷區域），還有一件是代辦的事情，為代辦書報、代辦印刷、代辦發行等等。我們要在這一部門中慢慢擴充事業，例如流通圖書室及文化問訊處等等。我們要在這一部門中對於廣大的民眾和士兵竭盡更大的力量與更大的貢獻，這一部門的工作，我們的計劃要遠大，但是我們做法要從比較小規模做起，切切實實地做起。

還有一個新的改革，便是編輯部沒有關於編校印刷等等技術的工作歸於生產部的編校科，另設一個編審委員會，主持編審計劃的規定與起草，加強編審工作的效能。編審委員會設主席一人，照料並督促重慶、桂林、香港及上海各據點的編審工作，同時在渝、港各設副主席一人，協助主席執行本會事務。此外，特聘編審委員若幹人，除原有的什誌編輯人外，並酌聘若幹店外的作家擔任編審委員。這些編審委員不是掛名的，都須在總的計劃中負起一部分執行的責任。本會直屬總經理。

總經理及經理之下設秘書處，由秘書主任主持一切。

最後，為整個店務的便於執行計，設西南區管理處及東南區管理處，主持各該區內的造貨、發貨及存貨等等事務。

這是本店機構最近調整的大概，將來當有更詳細的公布。我們希望經此調整後業務的效能方麵能有較大的進步。

（《店訊》#35，335~336頁，1939年1月24日）我們現在有社員百餘人，而且散布各地……（《店訊》#38，387頁，1939年3月4日）本社所采用的管理法是民主集中製。民主集中製的內容很豐富，不是一篇短文所能盡述，如僅就管理這一點來說，至少可以得到這樣一個簡要的概念： 一切原則的規定，要根據全體同誌或大多數同誌的公意，這是民主；原則既經規定之後，要有相當的負責人認真執行，共同遵守，這是集中。……什麽是民主的紀律呢？就是根據公意的紀律。民主的真諦是： 大家的事由大家來管，紀律的原則也是要根據大家的意思來規定的，不是由任何個人隨意規定的，這便是民主的紀律。違反民主紀律，也是要受到相當製裁的。

（《店訊》#43，464頁，1939年4月8日）本社及店的細胞組織，原有三個係統，我在以前曾經和諸同誌提起過： 一個是業務的係統，一個是社員的係統，還有一個是同人的係統。業務係統原來已相當的完備，目前仍在繼續整頓與充實中。社員的係統和同人的係統，以前是比較地不完備，所以最近有“生活出版合作社小組會組織”與“生活書店同人自治會組織”的規定。

（《店訊》#43，465頁，1939年4月8日）生活書店脫胎於生活周刊社的書報代辦部……（《全》#9，89頁，1939年4月）從此我們得一教訓，我們必須拋棄隻顧責任心而不顧健康的惡劣傳統，我們要不做夜工，工作時間要從七小時減到六小時以至五小時，使有充分的業餘時間來進行調濟工作的活動，同時增加健康的設備。我們團體日益發達，同人的福利隨著增加，隻要在店的經濟力量可能的範圍內，我們可以而且必須這樣做。

（《店訊》#45，500頁，1939年4月21日）我們所以要有同人小組的組織，最重要的目標，就是要更充分發揮民主集中的精神。