如何成功轉型

企業如何平穩度過轉型期？當下麵對互聯網、人工智能等的衝擊，很多企業尤其是傳統企業，不得不變革轉型，否則就一定會被淘汰。但對多數傳統企業來說，麵對新技術排山倒海式的碾壓，很容易自亂陣腳。麵對這種逃無可逃的處境，企業應該如何找到轉型關鍵的切入口，又將如何平穩度過轉型期？

我之前講過戰略管理，自己又是名正言順、貨真價實的戰略管理專家，但是一直缺一些更具體的例子來翔實地談論戰略問題，下麵用傳統戰略管理的理論來淺談一下轉型管理。

第一，設定戰略

無論你是新企業，作為一個攻擊者，還是傳統企業，作為一個防守者，都需要一個好的製勝戰略。

如何用傳統戰略管理理論來思考傳統企業的防守戰略？四個步驟。

1．明確何處競爭？Where to compete？男怕入錯行，女怕嫁錯郎，一個企業最重要的是選對在何處競爭。這個何處競爭又有兩小步需要仔細考量。

（1）細分市場。你麵對的市場到底可以細分為多少個小市場，不要太瑣碎，也別太簡單。從兩到三個維度細分，得出最好不少於5個，不超過20個的細分市場。用什麽維度來分？比如可以按等級分高檔、中檔、低檔；比如按地理區域分，中國的、國際的，城市市場、農村市場等等；比如按消費場景來分，啤酒有現飲市場，像在餐廳、酒吧、KTV，還有超市、電商市場等等。細分市場最好能做到不重不漏，你分出的若幹個市場，合在一起就是市場的全貌，彼此之間又沒有重疊。

（2）細分市場已經分好，接著要沿著兩個維度確定哪塊細分市場應該去競爭，一個維度是市場吸引力，一個維度是企業競爭力。這些細分市場的市場吸引力有多大、有多小？針對這些細分市場，你企業的競爭力是大是小？畫一個x軸，一個y軸，x軸是市場吸引力，y軸是你自身企業的競爭力。

市場吸引力又可以分下一級的指標，比如市場大小、利潤率、競爭情況等。針對不同的市場，實際上市場吸引力的指標也有不一樣的地方。

怎麽來判定企業競爭力？企業競爭力也可以用一些二級指標來看。比如研發能力、生產能力、銷售能力、市場營銷能力、渠道掌控力等。也可以看企業規模大小、盈利水平、核心資源的擁有。企業競爭力也是根據不同市場細分而重新定製。市場吸引力、企業競爭力，沿著這兩個維度去看哪一些市場細分是你應該去把握住的，應該去積極爭取的。

在決定如何競爭時，有兩個非常容易忽略的地方。

一是要動態看。除了要看現在，看過去，還要看到未來，未來有沒有可能出現顛覆性的變化。

舉一個例子，手機攝影、攝像能力，編輯能力越來越強，會不會對便攜式電子相機造成摧毀式的影響？很有可能。15年前，做電子相機的戰略，那個時候如果你不能預估到智能手機的湧現以及智能手機的攝影能力，很有可能你的戰略做的是錯的，你把重點放在便攜式電子相機上，這樣就會造成戰略上的錯誤。在決定何處競爭這一點上，要考慮動態。不僅看現在，還要看未來，特別是未來有哪些顛覆性的變化。這些變化包括技術上的變化，還包括社會環境的變化，比如新冠病毒。

二是企業競爭力也是可以改變的。企業競爭力的短板，可以通過招聘、培訓、在職鍛煉補上。如果某個細分市場，它的市場吸引力足夠大，你還可以調兵遣將，還可以在市場上抓一些人才，幫助你去特別有吸引力的細分市場競爭。

我強調一點，不要喪失信心，傳統企業並不是完全沒有優勢。現在電商很火，網上帶貨很火，是不是地麵店就沒有用處了？是不是地麵店選址這種能力就完全跟社會脫節呢？不是，蘋果在選地麵店，麥當勞、星巴克也在選地麵店。他們喜歡地麵店有廣告作用、展示作用。如果地麵店選址、條件談得很好，比如排他性、租金，比如相關條件，即減即免等，如果你的團隊、公司有很強的地麵選址、裝修運營能力，其實在現在電子化互聯網化的時代反而是一種優勢。

2．如何競爭？

傳統企業在互聯網和人工智能的衝擊下，如何防守，如何競爭？說得更具體一點就是商業模式，從頭到尾如何把產品和服務遞交到用戶手裏。哪些自己做？哪些外包？用戶如何知道你的產品和服務？怎麽打廣告？怎麽挖掘用戶？用戶在哪裏？他們是誰？用戶為什麽會覺得你的產品或服務值得？如何吸引新用戶？如何留住這些用戶？如何讓他們的購買頻率加大？如何讓他們購買一些除了核心產品之外的衍生品？四個核心詞：拉新、留存、提頻、裂變。這一係列的問題，你都要問自己，跟自己的團隊想清楚，說明白，落在紙上。

特別要注意的是在大變革的時候，有重大的技術突破或大逆境，你需要做新業務，需要打碎原有的商業模式，要用全新的商業模式的時候，不要讓老人領導新人，要給新人足夠的決策權、足夠的資源。在變革期，在傳統企業防守期、試圖平穩過渡的時候，最常見的錯誤就是讓老人領導新人。官大的領導官小的，老人領導新人，有經驗的領導沒經驗的。但問題來了，老人雖然對公司熟悉，對過去的業務熟悉，但是很有可能他麵對新的技術衝擊、新的商業模式，他不如新人會打勝仗，會打新的戰爭。在這種時候，你因為老人的資曆、級別，自然地讓老人去領導新人，那麽新人對於新業務的衝勁和理解，對於新的商業模式的把握，都會給老人造成很大的挑戰，十有八九老人不會聽新人的建議，而且新人在和老人做建議和交流的過程中，會消耗很多的管理精力和時間，所以麵對新的技術、商業模式的衝擊，大膽起用新人，給他足夠的政策、足夠的資源、足夠的決策權，才能殺出一條血路。

3．何時競爭？

不要同時做一切該做的事，飯要一口一口吃，事要一件一件做，或幾件幾件做，不要眉毛胡子一把抓。製訂好行動計劃，誰什麽時候做什麽事，需要什麽樣的資源，需要什麽樣的配合，最後他有什麽樣的遞交物，列出行動計劃。尤其是知道誰負責什麽事，負責在什麽時間遞交什麽最終結果。因為你需要知道如果事情做成了，獎勵誰。如果事情沒做成，板子打誰。

以上看似簡單，但仔細想想，我們開的會，製訂的計劃，到最後開始幹的時候，有多少人清楚，如果幹成了，誰應該得什麽樣的功勞？如果沒幹成，板子應該打誰？一個好的戰略、好的商業模式，往往因為責、權、利不清，造成推不動，最後痛失好局。

如果想要守住價值、轉型成功，還得計算一下資源投入，以及業務、財務回報。

在確定資源投入，業務、財務回報預測的時候，需要注意的是，不要賭博。在商場，我沒有見過賭贏的，隻見過靠戰略製定和戰略執行贏的。算準如何能贏，然後執行，最後取得勝利。即使這樣都可能輸，何況瞎蒙。有人說我瞎蒙蒙對了，即使你蒙對一次，下一次蒙對的可能性依舊很小，連續的小概率好事是不可能持續發生的。

另一個需要注意的，在資源投入和財務回報預測上，不要撒胡椒麵。不要有照顧的心，不要一碗水端平，要突出戰略重點。如果撒胡椒麵，一碗水端平，根本就不需要做戰略。比如，你有七個副總，你給每人2000萬元讓他們去幹，這種撒胡椒麵、照顧人的心態，又是戰略管理裏邊一個大忌。商場如戰場，不要照顧情麵，這是輸贏問題，生死問題，成事與不成事的問題。

第二，戰略執行

戰略製定好了，下邊就是戰略執行。戰略執行跟戰略製定不太一樣的地方，是戰略執行的變化要更多，這裏無法用一套東西來概括所有的戰略執行，但戰略執行上要注意三點。

1．戰略篤定性，戰略不能總變。我見過戰略中等偏上，但是執行堅決，這個仗打贏了，但我從來沒見過，三天兩頭換戰略能贏的。比如我今天想寫短篇，明天想寫中篇，後天想寫長篇，這麽折騰幾天之後、幾年之後，我成為一個小說大家，不可能。比如餐廳，今天做粵菜，下個月做魯菜，再下個月做淮揚菜，這麽折騰三年之後，成為米其林三星餐廳，不可能。並不是說過程中不能商量，每天、每周、每月結束之後，大家一定要坐下來商量，複盤，但戰略確定後，過程中商量最多的應該是戰術問題，而不是重新修訂戰略問題。

曾國藩說：“用功譬若掘井，與其多掘數井而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉，而用之不竭乎！”講的就是戰略篤定。在這個世界，有才華、有技術突破的公司畢竟是少數，我們大家隻有用功，老守一井埋頭往下挖，才能自己養活自己，不給別人添麻煩，這是安身立命的基礎。

曾國藩還有一句話：“心欲其定，氣欲其定，神欲其定，體欲其定。”一言以蔽之，安定，別浮躁，別東張西望，別一心三用。心浮、氣浮、神浮、體浮的時候，別玩手機了，別心慌了，別打電子遊戲了。躲進圖書館、健身房、山林或者墓地，這些外圍環境能幫你靜靜。簡單地說，在有衝動亂改戰略的時候，請管住自己，這樣對團隊的好處要遠遠大於壞處。這也是你當CEO的重要責任，就是篤定，在別人慌的時候你不慌，在別人想要退卻的時候你不退卻，你有戰略篤定性，你有這份信心。

2．先求穩當，次求變化。先以運營現金流為正、為首要目的，先養活自己，再求發展。曾國藩說：“打仗不慌不忙，先求穩當，次求變化；辦事無聲無臭，既要精當，又要簡捷。”這是一副對聯，是給老吏斷獄的經驗之談。上聯說是做事的次序，先求穩當，次求變化；下聯是做事的手法，既要精幹，又要簡潔。做事的次序和手法都不能錯，鬧鬧哄哄耍心眼，走捷徑的，總求熱鬧，總求自己的光環，總想閃爍的，這些人都是不能長久成事的人，長久成事的人都是不慌不忙、穩穩當當、無聲無息，把事幹好的。戰略不能老變，戰略執行先求穩當。

3．戰略執行的時候，要做結果管理，獎勤罰懶，獎優罰劣。業績不像辛苦低頭，辛苦是很正常的。價值觀不像業績低頭，業績好當然要獎勵。但是在得業績的過程中，如果不能遵守達成一致的價值觀，也不能獎勵，甚至還要受罰。如果破壞了誠信，吃喝嫖賭抽，坑蒙拐騙偷，拿了再好的業績，價值觀如果不對，也不能容。