在模糊中接近精確

如何管理模糊？這是一個很有意思的議題，也是一個很有意思的角度。

管理，大家說，不就是把事從頭做到尾嗎？不就是管管自己，分解、管管項目，大家分分活兒、把事兒幹了，看上去是非常容易的。它不是天體物理，不是固體力學，不是天氣預測，看上去沒有什麽難的。

坦白說，我在麥肯錫工作期間，除了極個別的一兩個項目，那十年幾乎沒有用過超出小學四則運算應用題的數學知識。當然有些模型，我做Associate（合夥人）、做顧問的時候，自己做過。但管理中的難度到底在哪兒，管理人才為什麽稀缺，一個核心原因：“一切皆模糊。”

第一，一切皆模糊

什麽叫“一切皆模糊”？

從你自己開始，你自己就不是一個完全定型的人。在事業剛開始的時候，你可能充滿鬥誌，想把這事幹了。幹成了，打了一次勝仗，又打了兩三次，你可能變成另外一個人，開始輕敵、自信、自滿了，認為自己一切都可以幹了。而打了兩三次敗仗，你又會發現自己喪失了信心，開始手足無措，不知道怎麽辦、怎麽跟別人打交道。

因為情況的變化，你自己有可能產生翻天覆地的變化。那你怎麽用比較快的時間，在非常有限的幾個候選人裏麵，挑出最適合做某件事的人？這需要很多的經驗和直覺。

另外，你的團隊也可能會發生變化。開始跟你一塊兒吃苦的人，將來不一定能跟你享受成功的快樂，他說，小富即安，我們已經把仗打了，已經把望京都“占”了，望京的啤酒攤兒都歸我們了；我們收入也不錯，可以回家抱抱老婆孩子，可以過餘生了；我幹嗎不在望京好好待著，望京之外，我還要去東京？

再者，事情也可能是模糊的。你在望京能行得通的方式，放到東京，很可能就行不通了。語言不一樣了，人的處事方法可能也不一樣了。比如，如何開好一家咖啡店？很多人以為，我會喝咖啡，我愛喝咖啡，又有其他潛在的客戶想喝咖啡，我就能開一家好的咖啡店。一定不是這樣的。

知人很難，曉事也很難，把人和事配在一起，也是一件很難的事。把不對的人，擱到對的事上，會出錯；把對的人，擱到不對的事上，也會出錯；你隻有把對的人，擱到對的事上，這件事才有可能做成，這個人才有可能成長。

如果事不是一個人做，有些人做得好，有些人做得差，但做得好的人，可能是道德低下的人；做得差的人，可能是道德感很強、非常有職業感的人，這些人怎麽權衡，怎麽取舍？其實一旦到現實生活中，管理就會變得非常麻煩。麻煩的起點，也是好玩的起點，即它的模糊性。

第二，如何處理模糊性

如何在一個模糊的管理世界裏，處理好模糊性？我用一個框架來聊聊這個事情——華潤成功五要素。

我在華潤負責過整個集團的戰略。這個集團有二十幾個一級利潤中心，一級利潤中心就是從事的不同行業。非常難講華潤是做什麽的，但很好講華潤不做什麽。華潤不做軍火、娛樂，其他的，我幾乎想不到它不做什麽，從水泥、電力到住宅，從零售啤酒到水，它都做。我們是如何管理這些複雜的行業的？如何在這麽多的行業裏邊，差不多都能做到行業前三？一個重要的商業模型，就是華潤成功五要素。

1．選一個好的CEO，好的一把手；

2．為他配一個能夠跟他共同工作，又能跟他形成互補的核心團隊；

3．CEO、團隊、相關人員一起製定出一個製勝的、紮實的戰略；

4．確定戰略激勵方案；

5．在戰略執行過程中，建立防火牆、護城河，建立這個機構本身特有的競爭力。

這是一個在很多領域都實用的成功五要素。

這五要素中，第一個，也是最重要的，是選一個好的CEO，而選一個好的CEO，太難了。

不能光看教育背景，很多人都上過好大學，很多笨得不能再笨的人都出自特別好的大學；不能看他在大公司工作過，大公司也培養出隻會說話、不會幹事的人。那具體怎麽選人呢？看以下幾件事。

1．腦子。看他是否有結構化思維。你有一媽，我也有一媽，我媽看上去很有思想，很有腦子，但是你聽她說十分鍾話，你在這十分鍾話裏完全聽不到結構。但適合做CEO的人，他的思維是結構化的，這種結構化的思維能夠幫助他處理模糊性。

2．看他有沒有嘴。有腦子，是能不能結構化地把事想明白；有嘴，是能不能結構化地把事說清楚。1、2、3……，1再分1A、1B、1C……，不重不漏，符合金字塔原則，把事說清楚。

3．判斷。能夠在多數情況下，在模糊的商業環境中，在東一嘴、西一嘴，你團隊有不同意見的情況下，能夠做出基本符合常識的正確判斷。有常識，聽上去簡單，實際上沒那麽容易。

我也見過挺多的人，包括特別熟悉的幾個朋友，腦子看上去很好使，非常結構化思維，也能說，說得頭頭是道，非常有條理，但如果你信了他的結論，你兩三年就荒廢了。

我有兩個出版家朋友，其中一個出版家，曾經在2009年跟我語重心長地講，馮唐啊，我勸你多寫短篇小說，雖然你長篇已經出了幾部了——那時候我《不二》已經寫得七七八八，已經出了“北京三部曲”。他說，重點突破一下短篇小說，雜文、長篇先放一放；現在的人閱讀時間越來越短，讀長篇小說越來越少，都去讀短篇小說了；短篇小說是未來的趨勢，會越賣越多。

我聽了，但是又沒全聽，幸虧我沒全聽。我聽了他的話，寫了短篇小說集《安陽》，其中的確有兩部短篇賣了電影、電視改編權，但是幸虧沒有全聽他的話。因為我當時心裏篤定地認為，作為一個文學家，長篇小說是顛撲不破的基石，是所謂的能壓箱底兒、能壓棺材底兒的東西，其實現在看來也是的。縱觀古今中外文學史，真靠短篇小說成名成家的寥寥無幾，過去有契訶夫、莫泊桑、歐亨利，近代有博爾赫斯，但是這些都屬於鳳毛麟角。想把短篇小說集賣好非常難。

其實我們耳熟能詳的幾個作家，我一直渴望看到他們的長篇，比如王小波，可惜他隻有三個中篇，太遺憾了。這幾個中篇，因為篇幅小，沒有足夠的力量能夠把一個問題、一個斷麵、一個時代、一個困境講透。

如果你想走文學之路，短篇小說可以作為相對次要的愛好。至少在前期，在你長篇小說賣好之前，最好不要走這條路。這就是我說的“判斷”。

4．長相。我不得不說，挑長相是有一點欺負人，但按長相來評判這件事是有些道理的，唐朝的時候選官，就要選長相。

為什麽要挑長相？長相不隻是說臉，而且是說整體給人的感覺。一個整體讓人覺得長相好的人，無論男生還是女生，他成功的概率越高，得到的機會就越多。在你特別忙的時候，一個長相特別好的男生或女生，約你吃個飯，和一個長得像豬八戒或豬八戒他二姨的人，請你吃個飯，你覺得你跟誰吃飯的概率會大一些，一定是長相好的那個人概率會大一些。

“長相是成功的加分項”，雖然很多人討厭這句話，但在管理、實踐中，挑個長得好的CEO，會讓業務變得容易一些。

選好了人，之後這個CEO的模糊性怎麽辦？怎麽用這個CEO？怎麽培育以及怎麽挽留這個CEO？

有個詞——“業績管理”（Performance Management），不管你是張三李四，不管你是黑貓白貓，不管你用什麽樣的方法手段，前提是方法手段合情、合理、合法，不能違法、違背人情、違反道德，在這種情況下，能把事做成，就是業績管理。通過業績管理，看他能不能做成事來決定：一、是不是繼續用他；二、給他補充什麽樣的培訓、培養；三、要不要留他，是要升他，還是要降他，還是讓他繼續做現在的事。

選、用、育、留，是對CEO、一把手的模糊性進行管理的最佳手段。

選人，特別是選一把手，其實風險很大。你選了之後，意味著你要信任、輔助他，之後幾年，你要交給他團隊，不僅是核心團隊，還有跟著核心團隊的幾百、上千甚至幾萬人。

我離開華潤之後，在中信做投資。我們討論，什麽最重要？投資到底投的是誰？發現說來說去，投的還是一把手這個人，特別是一個發展中的經濟體，一把手選對了，其他的都相對好解決，一把手選錯了，其他的你用再大的力氣，解決的都是夾生的，總好像隔了一層，隔的這層就是這個一把手。

華潤成功五要素中的第一點，也是最重要的一點：是如何在模糊的環境裏選好一個CEO。一個好的CEO要具備：結構化思維的腦子，結構化清晰表達的嘴，常識很好的判斷，以及長相。

華潤成功五要素的第二個，選出了一個CEO，怎麽給他配團隊？

關於團隊，關鍵是：一、能跟CEO一塊兒工作，不能見麵就掐；二、能力上跟CEO互補。

比如，CEO善於跟人打交道，善於做判斷，那他有可能對細節的把握相對欠缺，對周圍人的照顧可能有問題，可能脾氣大，沒有耐心跟做具體業務的人仔細交流；那麽就需要給他配一個做實事的、耐心細致一點的人來輔助他。如果CEO擅長戰略、具體運營，那可以給他配一個財務、法務概念好的。最忌諱的是把兩個能力、年資、背景、學曆、特點都類似的人擱在一起，這幾乎是引向悲劇的菜譜。

華潤成功五要素的第三個，製定一個製勝的戰略規劃。如何在戰略規劃中處理模糊性？簡單來說，要有一個動態的觀點。製訂商業計劃的第一步，是根據過去五到十年以及現在的情況，來確定未來主要的戰略方向和舉措。

你要問自己幾個問題：未來五年、十年市場會有什麽巨大變化？你的競爭對手可能有什麽最重要的變化？在你從事的領域，科技會有什麽樣的重大變化？你的行業的商業模式可能有哪些最重要的變化？把這些變化考慮進去。

這四個主要變化，就是讓“大行業”“泛行業”產生巨大改變的事情。

在這個基礎上，再問自己幾個問題：如果出現這些變化，你有什麽樣的應對策略，需要什麽樣的能力？這些能力，你現在的團隊具備不具備？如果不具備，你在什麽地方可以找到，什麽時間去補充？就用這種相對動態的、結構化的思維，來彌補經典戰略規劃通常出現的僵化問題。

華潤成功五要素的第四個，激勵。光拿理想激勵人，可能能激勵一部分人，但不一定能激勵所有人；可以激勵一部分人一時，但不能激勵這部分人一輩子。所以還要製訂一個激勵計劃。

製訂一個好的激勵計劃，還有很多技術細節需要評估、考慮，這裏就不展開了。針對模糊性，強調兩點。

1．一定要有激勵性，不能吃大鍋飯。年終獎，經常領的是“相對平均獎”，這人可能拿了兩萬二，那人可能拿了兩萬一，其他人可能拿了一萬八、一萬九，這不叫激勵計劃。激勵計劃就一定獎到有些人會笑，有些人會哭，至少在心裏哭，這才有激勵性。

2．激勵要跟戰略掛鉤，要公平。製勝的戰略計劃定了，如果不跟激勵計劃連在一起，是沒有用的，是沒有牙齒的。原來我在華潤戰略部管戰略規劃，也管戰略激勵，戰略激勵是將來整個團隊以及團隊的核心人員需要進行多少中長期激勵，三年之後讓他們能拿到多少獎金，這個計算的方式方法，由我的團隊來定。至於最後怎麽結算這個錢，由人力資源部定。這是我們當時管理的創建。否則，很有可能出現戰略是戰略，執行是執行，激勵是激勵，這是我們想避免的。

華潤成功五要素的第五個，在戰略實施的過程中，逐漸建立團隊的核心競爭力。核心競爭力，是在多個重要運行流程和管理流程上的核心點。

比如，核心能力可以是新品開發能力，可以是整合營銷能力，非常清楚如何把一個新品牌用最少的錢、最短的時間、最小的力氣（所謂最小，可能都不一定小）推向市場；可以是培訓能力，在保險行業需要大量、長期地培訓新的保險銷售人員（因為這個行業流失很大）。剛才所提到的，我可以列出一百項，都有可能是你團隊的核心競爭力。

有一點一定要警醒，個人能力並不等於組織能力。“護城河”“核心競爭力”“防火牆”都是指組織競爭力，是組織最閃爍的三四個核心能力。為什麽是組織競爭力？就是組織缺了一兩個人——別人給翻倍工資，走了——組織核心競爭力並沒有受到顛覆性的影響。如果離開一個人，核心競爭力就沒了，那這個組織就是不穩定、有風險的。