如何設計晉升機製

在我的管理實踐中，“晉升機製”是繞不過去的課題。如何設置晉升機製？

首先，大公司和小公司在晉升機製的設計上，本質沒有不同。隻是大公司複雜一些，小公司簡單一些。

其次，公司晉升機製，要緊扣公司戰略。我見過太多做錯的公司，他們的晉升機製設計，脫離了他們的公司戰略，形成所謂的“兩張皮”，公司戰略是公司戰略，晉升機製是晉升機製，這是最要不得的。緊扣公司戰略，意味著三個維度：以戰略為基礎的業績，以戰略為基礎的文化，以戰略為基礎的潛力。

公司最重要的管理思路，無非圍繞兩個維度：一是管理，二是控製。不同的公司有不同的管控模式，可以分為三類：一是財務管控，二是戰略管控，三是運營管控。

第一，晉升機製緊扣公司戰略

公司的規模越大，業務越複雜，越傾向於財務管控。它核心的要求是在同等風險下，投資回報最高，或者是在同等投資回報下，風險最低。因為公司太大，管運營、管戰略，都管不過來，就傾向於收錢就好，平衡好風險和回報、投入的關係。

相反，在另外一個極端，公司越小，業務越單一，越傾向於運營管理。你隻開了一個有兩個包間、八個吧台位的天婦羅專門料理店，如果是這樣，那管好中飯和晚飯就好。

看世界各地、古往今來的大概率事件，都是這三種管控：財務管控、戰略管控、運營管控。

以戰略管控為核心，戰略管控相對是一個更好的平衡，它不像運營管控管得那麽細，又不像財務管控管得那麽寬，它對很多多元化業務的企業，有相當的適用性。而且戰略管控是晉升機製設計背後最應該強調的管控。

第二，晉升考評多元化

提到戰略管控，不得不提GE（General Electric，通用電氣公司）和華潤。在華潤以GE為老師的過程中，提出了華潤第一版“6S”；在2015年左右，提出了“6S”的2.0版本，現在還在使用2.0版本。

這個“6S”，就是6個“System”，6個係統構成。“6S”，是華潤從自身特點出發，探索的多元化管控企業的管理模式，包括以下6個係統：戰略規劃體係、商業計劃體係、業績評價體係、管理報告體係、內部審計體係、經理人考評體係。

其中的邏輯是：

第一步，戰略規劃體係，要明確集團下屬業務單元中長期的戰略。如果以三年為期：一、要做什麽事；二、要完成什麽戰略目標；三、會形成什麽樣的財務回報；四、需要什麽樣的資源支持。這是非常簡要的戰略規劃體係的精髓。

第二步，商業計劃體係。商業計劃體係建立在戰略規劃體係之上——你有了三年中長期規劃，那最近的這一年應該幹什麽？誰負責什麽，要提交什麽，要什麽樣的資源，最後形成什麽樣的財務表現……其實就是三年規劃和一年的詳細的商業計劃，或者叫“商業預算”。

第三步，業績評價體係。一年執行商業計劃，三年執行戰略規劃，那要如何來考評這個團隊？這幾個人做得是好還是不好？關鍵要看哪些戰略指標？業績評價體係，是晉升機製中一個最重要的輸入。業績不向辛苦低頭，要清晰用什麽樣的標準評價業績是好還是不好？

第四步，管理報告體係。作為一個管理上萬億元資產的集團，如何能夠非常準確、及時地看到管理數據？半年、一個季度、一個月、一個星期能看到什麽樣的數據？擱到各層管理者麵前，這個管理報告應該長成什麽樣？

第五步，內部審計體係。管的是在戰略規劃體係、商業計劃體係、業績評價體係、管理報告體係這幾個體係運營過程中，數據的真實可靠，人的真實可靠，有沒有作假，有沒有做壞事？

第六步，經理人考評體係。這一點是晉升機製中最重要的一部分。那考評哪幾方麵？先是業績評價體係，這個體係要緊扣商業計劃，商業計劃又要緊扣戰略規劃。他的戰略目標，一定要相對好地達成。

經理人考評體係，還有一部分是考評文化認同、文化執行、文化實踐。如果你光有業績，並不認同企業文化，那不好意思，還是不能晉升你。

業績維度，企業文化維度有了，還差一個維度——潛力，就是作為一個職業經理人，你是不是有足夠的潛力晉升到下一個維度？你從一個初級管理者，有沒有潛力晉升到中級管理者，再晉升到高級管理者，你有沒有可能成為一個利潤中心的下一個CEO？業績、文化、潛力這三個維度，都是經理人考評體係中一定要認真考慮的。

以上不是紙麵上的理論，都是在華潤、GE這種大型多元化集團長期被實踐的理論，並且這些理論被其他的很多公司局部，甚至全麵地效法過。

“6S”係統使華潤集團多元化企業管理模式更科學有序，整體管理框架更加扁平；管理層又可以及時、準確地獲取管理信息，有效地促進總部戰略管控能力的提升和戰略導向型企業的組成。實際上就是公司整個經營體係要圍繞著公司的戰略目標、戰略規劃去製定和執行；甚至包括公司的經理人評價體係，以及公司經理人評價體係中最重要的組成部分——晉升機製，要升對人，也要知道為什麽去升他。

上萬億元資產的大公司按照“6S”去執行，小公司是不是也要這麽做？要這麽做，規矩、原則是一樣的。小公司，也要想三年的戰略是什麽；一年的商業計劃是什麽；業績如何評價；管理報告哪怕隻有兩項，應該長成什麽樣；也要有某種內審機製，能確保人、財、物的準確和合法；還要有經理人考評體係，哪怕團隊隻有二十人，也要選出最合格的人。簡化，但是邏輯不能變。

以上說的是，無論大公司還是小公司，晉升機製的本質並無不同。但晉升機製的設計，要緊扣公司的戰略，圍繞戰略業績達成、企業文化踐行、戰略實施潛力這三個維度去考量晉升的人，去培養成事者，讓他們能夠多成事、持續成事、持續成大事。

規模不大的公司，如果也是按大公司的路數去做晉升機製設計，會不會令很多人絕望？比如，如果直屬的主管、總監不走，業務做得不錯的人就一直很難有升遷機會。

這是有一定誤導性的想法。換一個角度，如果按照剛才說的“6S”的思路、戰略管控的思路，把小公司做大，大家就都有機會；如果不按照這個思路走，蛋糕做不大，那對於一些有潛力的人，的確存在天花板問題；這些有潛力的人，如果把自己翅膀變硬，他就可以跳槽。