如何在團隊中用民主集中製達成共識

民主集中製，不是集中講民主集中製，而是講在團隊中使用民主集中製這種方法達成共識。這個問題也是一個團隊經常麵臨的很令人尷尬的問題。胡適曾經也講：“民主是幼稚園的政治。”

在商業環境中如何利用民主集中製？一方麵，民主集中製好像是可以讓每個人都有發言權，都有存在感，都能得到鍛煉和成長；但另一方麵，似乎又會讓很多工作效率明顯降低。那在商業環境中，到底是“一言堂”效率更高、效果更好，還是民主效果更好、效率更高呢？

圍繞民主集中製，講三個問題。

第一，為什麽要有民主集中製

答案是，兩個極端都不對。哪兩個極端？一個極端是絕對集中，“一言堂”，領導/CEO/領袖一個人說了，就定了。看上去效率高，但是有幾個非常大的問題。

1．有可能他百分之九十戰略方向對，決策對；但也有可能剩下的百分之十，他錯了。這種絕對集中形成的高效率，有可能造成風險增大，一旦錯了，幾乎沒有辦法彌補。特別是當這個一把手年紀大了，身體變差時，他的知識結構變得不適應新的技術發展，不適應新的商業模式的發展，這種時候，他出錯的概率比較高。因為他的決策，往往是基於他之前成功的案子、成功的經驗，以及他自己的知識結構、自己的見識、自己的經曆做出的。

2．哪怕這個領導還是年富力強，還是非常睿智，還是在絕大多數的決策上能夠做出正確的判斷，但這個領導意氣用事，為了樹立威信而樹立威信。他圍繞著商業判斷來樹立自己的威信，讓自己爽。這種時候，如果是絕對集中，效率的確很高，但是對於整個團隊、整個機構來說，風險巨大。

與絕對集中相反的另一個極端是絕對民主。它會出現的問題是效率非常低，沒有人來負責。

再者，你會發現，智慧有高低，高的智慧集中在少數人的頭腦裏。如果絕對民主，一人一票，差的主意、沒有智慧的主意，很有可能笑到最後，成為最後的集體決策，這樣問題就大了。效率低，而且風險並不一定降低，因為最差的主意很有可能被更多人投票選出。

讀過一個文獻，說在舊社會，最開始實施所謂的民主選舉，一人一票選村裏的村長，結果怎麽樣？村裏的大流氓被選成了村長。為什麽？因為大流氓敢使錢，敢動刀，敢吆喝大家聽他的，不聽就動刀。

絕對集中、絕對民主，都可能有問題，所以才要有民主集中製，達成某種程度的平衡才是最好的方式。

第二，如何在商業環境中實施民主集中

1．先民主。在實施民主集中製的時候，要先民主，發言的必須發言，反對的必須反對，傾聽的必須傾聽。

發言是真的發言，不是假的發言，不是說，今天天氣不錯啊，大家很辛苦啊，領導很努力啊，我們麵臨機會又麵臨挑戰啊，這些“片兒湯話”。要發言，要真的發言，每個參與的人對這個問題必須產生想法，必須說話。

反對的必須反對，這更重要。當你看到一個問題，你覺得不對，這個方向有一、二、三、四、五幾個大問題，如果你不說，實話講，領導很有可能沒有你想得全麵，領導甚至想不到，其他人就是想到了也未必會說出來，或者未必會意識到。

必須傾聽。有些領導、有些CEO、有些一把手，其實他不是在傾聽，他是在找別人的話裏有哪些言論能夠支撐他的想法，哪些人跟他的意見一致，哪些人反對他的意見，這不叫傾聽，這叫挑著聽。什麽叫傾聽？傾聽，是把自己放空，把自己的想法先放在一邊，聽聽別人在說什麽，別人怎麽看這個問題。傾聽，是要把身子往前傾過去，把心放空，去聽別人的意見。

先民主，還有一些要注意的事項，比如，要控製時間，不能形成“一言堂”。再比如，一個會爭取控製在一小時以內，一小時分成三段：有一部分人介紹情況；中間大家紛紛發言來討論；最後形成決策。第一部分是十分鍾，最後一部分是十分鍾，中間四十分鍾有八個人要發言，那主持會議的人要控製好時間，不要讓一個人的發言超過十分鍾。如果說，會議主持人不能控製好時間，實際上這個所謂的充分民主也做不到，這時候領導要行使主持人的角色，控製好時間。

好的領導在控製發言時間之外，還要判斷發言的質量。領導要傾心去聽。有些人不見得善於表達，但他可能知道很多事實，甚至對決策都有自己一些獨到的見解和判斷，那相關的領導聽到他的話之後，甚至問一些深入的問題，進一步把信息和一些真知灼見，從發言人的腦子裏拉出來。

所以，必須發言，必須傾聽，必須反對，控製好發言的時間，甚至問深入的問題。好的民主，從來不簡單，很考驗參與者和領導者。其實要把這種發言、這種開會、這種民主當成成事的修行，當成多成事、持續多成事的最好的修行方式之一。

2．民主之後再集中。大家都已經把話說完了，那最後，如果意見都統一，沒問題，如果意見出現不同，怎麽辦？是下級聽上級的，是多數聽少數的，還是少數聽多數的？這就要定好決策機製。其實決策機製沒有絕對的正確，比如，你可以說我們的投資委員會有七個人，要全體同意才能過會，沒問題；你也可以說，我是一個絕對多數，“絕對多數”你可以定義成三分之二是多數，你也可以定義成百分之五十一是多數；你甚至也可以定，如果在決策委員會中出現爭議，最高位的領導決策。這些都沒問題，都是行之有效的決策機製。無論你民主得多麽充分，如果沒有集中，沒有決策，就不是一個好的團隊。

先民主，再集中，民主集中製一旦形成決策之後，往前推進，這個決策就是大家共同的決策，這個推進就是大家共同的決策落實。哪怕最後效果不好，沒有成事，彼此不要明裏暗裏相互指責，不要在背後說，你看，那天會上我是怎麽怎麽想的，他們沒聽我的，最後怎麽怎麽樣。這種事特別影響情緒，特別破壞企業文化，一定要糾正，一定要小心再小心。

3．必要時重新修正決策機製。如果經過半年、一年的實踐，發現這種民主集中決策機製有偏差，可以更民主一點，或者更集中一點。

第三，采取什麽心態

作為領袖、CEO，他有戰略堅守，在戰略執行過程中，他敢於承擔責任，敢於麵對困難，堅持不懈、不動搖。最後，這個領袖在民主集中製實施過程中，他能夠推功攬過。不管別人怎麽講，不管他的決策有沒有經過民主集中製的流程，他還是最後拍板的那個人。

除了一把手、領袖之外，副手、核心團隊在民主集中製過程中應該是什麽樣的心態？上麵提到過，你有反對的責任，出發點並不是為了顯得你有多牛、多智慧、多偉大，而是為了團隊的共同利益、領導的利益、自身的利益。完全不想自己的利益，完全不顧自己的團隊、自己的部門，不對。但把自身的利益永遠擱在整個大團隊利益之上，總是擱在領導利益之上，你作為副手，作為核心團隊人員，你很有可能走不了太遠。

另外，作為副手，不要開小會，不要立山頭。你最不該做的，就是民主集中製製定了決策之後，實施過程中出現這樣那樣的問題，你拉起小山頭，開起小會，跟別人說，你看，當初我就是這麽說的，他們不聽，他們真是傻呀。可能你內心潛台詞是，我太牛了，我多牛啊，我是世界上最偉大的人。但是，這隻能讓你一時爽，對你的小團隊不利，對大團隊也不利，對領導也不利，因為你違反了民主集中製，你這樣形成不了集體的合力。

最後，有領袖，有核心團隊，那我們作為群眾應該幹什麽？

1．要主動發言。把它當成一種權利和責任。

2．要自信。不要因為自己是個小嘍囉、最一線的人，就覺得，我為什麽要發言呢，我這麽判斷對嗎？不要管對不對，你要給出論點、論據、論證，給出自己有信心的發言。

最後，這是一個進階的對群眾的要求——你要做比較。比較有兩層意思：一層是你是怎麽說的，其他人是怎麽說的，CEO最後是怎麽總結的，最後的決策是怎麽做的；另一層是你的判斷跟最後實際發生的情況是否相符，哪些不相符，哪些比你判斷的要好，哪些比你判斷的要差，這些好和差，底層的原因是什麽。

如果在民主集中製執行的過程中，你總是主動發言，總是很自信地主動發言，總是比較自己的判斷、領導們的判斷，以及實際未來發生的情況，你會進步飛快。

說到底，無論是領袖/CEO、副手／核心團隊、群眾，在民主集中製中要秉著八個字：“盡心盡力，盡職盡責”。