變革管理：以不變應萬變

變革管理的另外一麵：以不變應萬變。

其實在實際的工作和生活中，百分之八十的情境下，最好的變革管理是不變，以不變應萬變。聽上去是個悖論，但是你在不變的前提下，維持和保護固有的東西，並且改善相應的不足——“開著車的時候換輪胎”，在很多情況下，是可以應萬變的。

變革管理，如果切一刀，一個維度是變革製度，另一個維度是變革人。關於這兩個維度，曾國藩有句話——“先哲稱‘利不什，不變法’，吾謂：人不什，不易舊”。意思是，先哲說，如果沒有十倍的利益就不去變法；如果沒有十倍的人才儲備，或者說，新人沒有比舊人好十倍，這種情況下，不換人。

這兩個維度看似簡單，但無論是生意模式，還是做生意模式的人，這兩個合在一起，差不多就是一個能成事的組織的最重要的部分。

順著曾國藩這兩個維度，談談變革管理。

第一，製度改革，“利不什，不變法”

1．有些事是亙古不變的。

比如，佛陀現在還是佛陀，耶穌還是耶穌，孔子還是孔子，老子還是老子，曾國藩還是曾國藩，這些智慧層麵的東西並沒有明顯的改變。

記得我剛去麥肯錫的時候，第一天，新人介紹，讓我熟悉這個公司，熟悉公司的工作環境、生活環境。當時會找一個資深的合夥人，我記著那次是Gordon Orr（歐高敦）來跟我們說，公司是什麽樣子的，你會遇到什麽事情，你會遇到什麽大的困擾，如果遇上這些困擾應該怎麽辦。然後Gordon說，你們有什麽問題問我呀？我當時年幼無知，也年輕氣盛，很二貨地舉手說，Gordon，我要問問題。我說，已經21世紀了，非歐幾何、量子物理，包括像AI的進步，各種數、理、化、天、地、生、文、史、哲的進步，已經有這麽多更新了，麥肯錫作為一家有一百年曆史的管理公司，圍繞著戰略管理來做商業管理的谘詢，會不會出現“時代變了，科技進步了，這些管理的智慧、管理的方法，對於今天它不適用了？”。

當時Gordon認真想了一下，很坦誠地跟我說，以他所知，他覺得這些管理智慧，哪怕是一百年前的，甚至五百年前、一千年前的管理智慧，至今仍然適用。

有人問我：“我能理解，麥肯錫一直在用西方的管理智慧在做管理實踐，這麽多年都在持續地改善，持續地進步，那你為什麽會對東方的管理智慧，特別是對曾國藩的管理智慧這麽看重？”不得不說，以麥肯錫為代表的西方管理智慧，並沒有因為科技的進步、時間的推移而變得毫無用處，絕大部分的智慧到現在依舊有用。與此類似，以《二十四史》、以《資治通鑒》、以曾國藩的理念為代表的東方管理智慧，到今天，特別是在中國，也依舊適用。

我堅信，如果曾國藩能活到今天，還是能夠當上大集團的CEO，或者某個官員的，他的戰略思維和管理智慧，在相當大的程度上還是適用於今天的。

2．存在即合理，再不合理，也有合理性。

一個公司，它現在的生意模式、企業文化、規章製度，當你看到各種不合理的地方時，不要用頭搶天，用頭撞地說，為什麽會這樣？你試著換一個角度去理解。很有可能這個企業現在這麽做、過去這麽做、延續到今天還這麽做，是有它的道理的。這個在很大程度上是企業的基因，是他骨子裏的東西，這骨子裏的東西在過去顯現，一直延續到今天，它這種存在，就具備一定的合理性。這種合理性，是希望大家試圖理解，而不是永遠說為什麽、為什麽、為什麽，因為我們大家不是在演電視劇，不是在看電視劇，而是在具體的實際的工作、生活中想成事、持續成事、持續多成事。那與其去挑戰這些所謂的不合理性，不如在你挑戰之前，想想有哪些是合理的，即使不合理，它是如何形成的，它形成的根本原因是什麽。

3．為什麽“利不什，不變法”？

因為變革很難。要明確現狀，無論是公司的情況，還是團隊的情況，甚至包括你自己的能力、狀態，都是在過去漫長的時間裏，集眾多力量，共同作用之後的結果。一個公司、一個團隊，以及你自己的成事基因，其實是極其難改變的，它是一個眾多積累的過程。

曾經有句話：“百代皆行秦政製。”“政製”不是我們現在理解的政治，而是規則，是這個社會的組織形式、行事方式。秦朝之後，各朝各代的很多規章製度、很多帶引號的“法”，都是秦朝時候製定的。它們在過去的兩千多年裏，的確有各種各樣的修修補補，各種各樣的完善，但並沒有根本的變化。

4．漸變往往是更有效的變革。

通常在工作中，我一聽到“銷售渠道要革命”“銷售架構要革命”“營銷方式要革命”……就意識到巨大的風險。空喊沒有用，太快的變革，團隊很有可能跟不上。其實漸變，在絕大多數情況下，比翻天覆地的革命，對一個公司更有效。特別是這些漸變結合了公司戰略的製定和公司的執行，在公司戰略製定和執行過程中逐漸發生改變。作為一個CEO，作為一個核心團隊，心中有一個要達到的目標，為了達到這個戰略目標，每年、每月、每周應該幹什麽，在幹的過程中，需要培養哪些組織能力，需要培養哪些價值觀。把這些東西想好，在執行過程中逐漸突出，在做事中，在成事中，逐漸變革。少說多做，會比你說“OK，我要改革了”“我要大麵積革命了”這樣強得多。

5．如果真要變，認清主要問題，分析好左左右右前前後後。

問題的根源是什麽？我如果要解決這個問題，有哪些方案？哪些方案有什麽樣的好處和壞處？主選方案是什麽，備選方案是什麽？推進這個方案有什麽樣的路線圖？中間可能會遇上什麽樣的問題？我有什麽樣的應急預案？……把這些東西完完整整地想清楚想明白，然後狠狠去改。

必須強調一點，在這個過程中要充分準備，特別是充分準備克服困難，把困難想象得比你想象的再多兩倍、五倍，甚至十倍。

以上是對變革製度“利不什，不變法”的五點看法。

第二，人事變革，“人不什，不易舊”

新人沒有好過舊人十倍，無論他的情商、智商，還是成事的能力，如果沒有好過舊人十倍，不要淘汰舊人。為什麽這樣說？

1．喜新厭舊是人之常情。

作為一個管理者，常常出現的問題是：你看見一個小夥子，覺得這小夥子挺能幹，挺好，商學院畢業，國外大公司曆練過，說拿過來，我給他一百的薪水，他給我創造一萬的價值。這種喜新厭舊、這種小算盤，是人之常情。

從心理學的角度解讀，人和人相見，最開始是蜜月期，所謂的“相見歡”，所謂的“若人生隻如初見”。第二期就是衝突期，過了一陣子，大家逐漸露出牙齒和爪子，逐漸顯示出脾氣，顯示出每個人的特點，這樣非常強的一組人就會彼此衝突。第三期是要麽改善期，要麽惡化期；要麽大家從衝突期，通過改善彼此的工作方式和工作習慣，達到改善的目的；要麽變得更差，彼此不說話，彼此不能共事，彼此甚至不通電子郵件，甚至互刪微信，互相拉黑。第四期是所謂的平穩期，惡化就平平地惡化，大家老死不相往來，或者平穩期在改善期之後，我們也不是那麽喜歡，我們也不是那麽討厭，我們是百分之八十的喜歡，百分之二十的討厭，我們能夠平穩地繼續下去。

2．信任非常難以建立。

大家要知道，如果作為一個組織想成事、持續成事、持續成大事，需要彼此互相配合，在彼此互相配合之前和之下，是互相信任的。這種信任，需要很長時間磨合才能產生，需要經事，也就是要一起幹事，一起多幹事，一起多幹大事，才能有真正的信任。光喝酒，光尬聊，沒有用。日久見真心，患難出真情，如果沒有經過事，這種信任很難建立，你很難期待一個全新的組織能有很高的效率，且能長期有很高的效率，這幾乎不可能。這種信任，是舊人對舊人的信任，而不是對新人的信任。

3．兔死狐悲。

人都有一顆同理心，如果你對舊人太狠，殺舊人殺得太多，清舊人清得特別厲害，會出現很大的問題。如果你對新人永遠比對老人好，就不得不接受老人兔死狐悲的心理，以及老人的動力、老人的忠誠度等各種問題。如果老人大麵積出現問題，你這個組織的組織能力會受到嚴重的損害。

4．如果你真想淘汰某個舊人、某些舊人，我的建議是，在淘汰前給他們充分的機會，最少兩次，時間最短一年。

給他們機會之後，發現他們還是不行，確定要淘汰他們，那想一想。可不可以把他們轉到其他崗位上去？而不是直接讓他們卷鋪蓋走人。甚至他們的權被去掉之後，其他的待遇，我建議不要變，甚至還要提升。

總之，變革管理的另一麵，一種看似悖論、但是更有效的方式，是以不變應萬變。沒有十倍的利益，不需改革製度；沒有十倍的人才儲備，或者新人沒有好過舊人十倍，不要淘汰舊人。這句話偏保守，但也從一個側麵體現了兩個殘酷的事實：從長期看，需要變以及真正能變的法，並不多；從長期看，真正能更好用的人才，並不多。