如何傾聽不同的意見

做人不能隻聽誇的，維係關係不能隻靠誇讚。不論戀愛，還是婚姻，甚至工作，需要平衡感，需要相互聽到對方的聲音，尤其是反對的聲音。

如何傾聽不同的意見？

想傾聽不同意見，有兩個最核心的問題：一、你要鼓勵別人說出來；二、如何去聽，如何去判斷。這兩方麵缺一不可。

如果人家不願意，或者沒有完全說出來，你怎麽去聽？如果人家說出來，你不會聽，或者不想聽，人家也不會繼續說。所以這兩件事情，是相輔相成的，如果做得好，構成一個正向循環；如果做得不好，就會構成一個惡性循環，甚至死循環，你再也聽不到別人的好意見了。

這是管理中常見也很難處理的一件事。

第一，如何鼓勵別人把不同意見說出來

在麥肯錫，有一條鐵律——“Obligation to dissent”，就是你有反對的責任。注意，是“責任”。公司培養你，給你花時間，給你工資，如果在大家討論的時候，級別比你高的人說的東西，你不同意，你不是有權利說反對意見，而是你有責任說。

當聽到不同意見的時候，麥肯錫還有一套“三步走”話術。

1．必須感謝，要謝謝人家。說“謝謝Jenny提意見”“謝謝Henry提意見”。

2．需要停頓一下，重複一下別人說的意見，讓對方感覺到，你尊重他的意見。

3．如果同意對方的反對意見，就表示同意，非常真誠地表示同意。如果不同意，不必爭論，不必反對，說一句，“我會認真考慮，感謝你的意見，我會再想一下”。

這一套話術，在麥肯錫幾乎形成鐵律。如果不這麽做，底層的信息很難一層層傳到上邊。如果你是CEO，你與一線員工有可能隔著兩層、三層，甚至四層。各公司的組織結構不一樣，是否扁平也不一定。在這樣的情況下，如果不讓大家把意見說出來，特別是不同意見說出來，你會發現你離實際情況越來越遠，公司的風險也會越來越大。

因為你不在一線，一定要記住這一點。

第二，如何形成文化

其實人有一個很神奇的特點：別人誇你九句，罵你一句，你往往隻記得罵你的那一句，會對負麵的評價非常敏感、非常不舒服。而對好的評價你會越聽越覺得不夠，越聽越覺得順，越聽越想聽。你會經常想，怎麽還沒有人誇我，怎麽今天這個人不誇我，為什麽這個人昨天誇了我五句今天才三句，等等。

如果一個機構把這種人性擴大到極致，大家隻會說好話，慢慢就變成隻會誇人的小人。整個機構，就會把問題越拖越久、越拖越多，直到有一天實在包不住就露出來了。

這也是為什麽中國曆朝曆代都鼓勵諫官。像魏徵，他能夠秉心直諫，自己想什麽，就能夠坦誠地說出來，哪怕批評的是皇上，他也能說出來。之所以有鼓勵諫官這種傳統，恰恰是因為，能把反對意見公開大膽說出來非常難。

在一個機構也是一樣，你作為一個有較高位置的管理者、成事者，會有很多人說你好話，很少有人說你不好。我有一個訣竅，因為我的書越賣越好，幹的事越來越多，黑我的人就越來越多。最開始我還去拉黑，偶爾還會有一些想法：我要不要回應一下、反駁一下？我現在處理的方式就是：首先一律不拉黑；其次一律不反駁；最後我偶爾還會去找一找是怎麽罵的，誰最近以新穎的方式罵我。有時候用這種方式，讓自己冷靜一下，對我來說，是一盆挺好的涼水。

當你跟周圍人明確說，你希望聽到不同意見，並慢慢培養出這種氛圍的時候，下麵的問題就是，如何去聽不同意見。

第三，如何聽取不同意見

對這個問題，曾國藩是這麽說的。

“用人極難，聽言亦殊不易。”你想人盡其才，物盡其用，其實是很難的。你聽別人給你的意見，也是不容易的。“全賴見多識廣，熟思審處，方寸中有一定之權衡。”

1．見多識廣。真的想聽別人的意見，想要很好地、有建設性地聽別人的意見，全靠你見多識廣。

2．熟思審處。不能別人說啥就是啥，或者別人一說反對，你就堅持自己的意見，這兩種極端都不可取。你需要做的是，反複多次思考，謹慎給出意見。不要認為自己總是對的，也不要總是聽別人的。一個成事的人、一個好的管理者，是不可能沒主意的。多數時候有可能你是對的，但在有時候你要考慮別人的意見也有可能是對的。

3．權衡。權衡各方利益和各個方案，有公平心、有主次、有取舍，綜合地做出判斷。這是聽意見最後一步要做的，也就是形成管理決策。

怎麽做出管理決策？我再給出一個非常實用的框架工具，分三步。

（1）列出備選方案。一件事有哪幾種可行的方案。

（2）列出每種方案的優點、缺點。沒有一種方案是十全十美的，如果真有一種方案十全十美，大家就不用討論了，你一說，我就聽。

（3）給出建議。要給領導明確的態度。因為幾個方案有怎樣的缺點、優點，以你的見識，你認為應該怎麽辦，你選擇方案A，還是B，不要讓領導做選擇題。

其實這麽做的好處有很多。

（1）培養你的判斷能力和見識。時間長了，你提出十個建議，領導都同意了，說明你也不錯。

（2）減少領導的工作量。領導有很多的工作，需要應付很多人，你讓他省一點力氣，他就會做事效率更高一點。

（3）第一個做決策的、提出建議的人可能是你，而不是領導。因為你最接近一線，了解的情況最全麵，你做判斷，再讓領導說對和不對，這樣是最合理、風險最小的。反過來，如果領導基於你給他的不足的事實，做出判斷。你因為他是領導，礙於麵子，不願意發出反對的聲音。前麵說的“Obligation to dissent”，在現實生活中，大部分人是不願意反對領導意見的。這樣時間長了，風險就會越積越多，管理效率也會越來越低。

舉個例子，在疫情期間，某超一線美妝品牌，銷售大受影響。品牌總監跟我講，在2020年的第一季度，銷售下降率為百分之七八十，甚至百分之九十。

我問：“你們的品牌力不是很強嗎？”

品牌總監說：“馮老師，我們的銷售模式都是線下導購模式。當你進高端的商場，有導購小姐介紹，有店麵的陳設、廣告……看到這些實體，眼花繚亂，心裏非常舒服，感覺買這麽一個高檔品牌，自己也變得高檔起來。而當疫情一來時，商場關掉，逛街的人越來越少。這對於品牌來說，就產生了一個管理問題，怎麽進軍電商？已經不是要不要做電商，而是怎麽做電商。”

高端品牌如何進入電商，一定會存在幾種方案。

第一種選擇是全麵外包。從廣告文案到推廣，到支付、物流、客服……全包給別人，自己還做線下的生意。無非是把線下的產品，委托不同的第三方來做線上的推廣和銷售。

第二種選擇是全麵自己幹，從廣告文案、推廣、支付、物流、客服等。

第三種選擇是有些自己做，有些外包，比如廣告文案外包，物流、客服自己來做。幾個不同的方案，一定都有優點、缺點。對於不同品牌，一定會有一個最合適它的方式。在列出每種方案的優點、缺點後，給出意見。