百分之九十九的人不會開會
我們誰都不喜歡開會，但是我不得不說，如果想成事，請把開會作為你最喜歡的運動，修煉成你最擅長的運動。
我們為什麽要開會？有句老話叫“二人同心，其利斷金”。如果兩個人想的事，能夠發自內心地彼此認同，他們做出共同的動作能產生的效果，像切掉金子的寶劍一樣鋒利。如果想產生這麽大的價值，那隻有一個辦法，就是麵對麵地開會。
還有句老話叫：“知人知麵不知心。”隔著那麽大的社會背景、成長背景的差異，你們很難對一個詞都產生同樣的概念，何況對一件事，所以說必須開會交流。
我在美國讀全職MBA期間，學到了一個關鍵詞——communication（交流）。交流是通過什麽形式？開會。交流不好的時候去做事，很有可能是破壞價值。
百分之九十九的領導都不會開會。會議往往有以下四大痛點。
第一，冗長。領導誇自己一個小時，罵員工一個小時，互相扯淡一個小時，除了領導話癆，還有下屬話癆，抓住自己那點屁事，從頭說到尾。還有一些愛說競爭對手壞話的話癆，總是說自己有多好，別人有多差。
第二，無效。會議不準時，沒有議題，沒有準備，討論的時候不聚焦，最後達不成共識，當然也沒有執行。
第三，傷感情。本來還是好朋友，還是好的領導下屬關係，開著開著掰了，摔門而去，朋友都沒得做了。
第四，冷場。開會就是走形式，宣布一下決議，問誰誰也不說，領導說什麽大家都舉手說領導說得好。開這種會有什麽意思呢？如果隻是領導宣布一下決策，那為什麽不寫個郵件呢？
麥肯錫的開會法是全球《財富》五百強公司的開會法。在我過去二十年繁重的管理工作中，幾乎每天開三個以上的會，總數超過兩萬個。這兩萬個會提煉的經驗，能做兩天麵對麵的培訓。這裏隻談三步——會前、會中、會後，如何管理會議。
第一，會前：不召開無準備的會
1．會前做好五個“W”。
What，開會的主要內容是什麽，目的是什麽。
When，何時開會。不能說：“啊，明天上午開。”上午幾點開？要精確到分鍾。
Who，誰來開會，誰做主持，誰做發言，誰做記錄，每個人來做什麽，通知到每個人。
Where，何地開會。
Why，為什麽開會要講這個問題。不能簡單粗暴地說“OK，明天過來開會”，而是要把會議目的講清楚。大家了解此事，才會對此事有動力，開會效果才會好。
2．會議材料提前一天發到參會人手上。除非是頭腦風暴會，否則給大家二十四小時的時間來消化會議內容。
3．會議主講人會前做好演講準備。一個秘訣就是，如果你想被大家了解，想獲得更多的機會，在會前好好做好演講準備，是最快的捷徑。不要浪費任何一個能在大家麵前發言的機會。
會議準備的一個常見誤區是：你有一個小時的準備時間，卻花五十五分鍾在完善PPT，重新潤色。你應該要做的是想想怎麽講。你明天隻有五分鍾，麵對一堆高管，一年可能隻有幾次這樣的機會，為什麽不花一個小時，甚至兩個小時，好好練這五分鍾要講的東西？這五分鍾講好了，給別人留下深刻的印象，別人知道你的表達清晰、思維縝密，你將來就會有更多的機會。
4．會議細節再發一遍。如果有電話撥入號碼或密碼，你如果兩天前給，有可能這個信息已經消失在茫茫的E-mail或消息中。在會前兩三個小時再發一遍，大家就不用再翻記錄，讓參會人的麻煩越少越好。
以上是會前的一些準備，能做到這樣，你已經成功了一半。
第二，會中：不結束沒結論的會
1．到場必須準時。不能準時的人控製不了自己的時間，控製不了自己時間的人，也就是控製不了自己生命的人。從根本上，這樣的人不會是一個好的管理者。交通擁堵永遠不是借口，北京、上海永遠會堵。我發現一個特點，到了高階的領導，百分之八十的人會提前十分鍾到十五分鍾到會場。
2．比較嚴肅、正式的會，最好有一個主持人。主持人是控局的人，這個人要把整個流程管理好，什麽時間討論什麽事情，還有就是解決問題。有些人是光管時間，沒意識到時間是用來解決問題的。一個好的主持人，能一步一步地解決一個個不成形的問題，到最後讓大家達成共識。
下麵是給會議主持人的一些小技巧。
（1）在最開始的時候，可以強調四個“P”。第一個P是Purpose，也就是告訴大家會議的目的是什麽。第二個P是Preview，告訴大家這個會有幾項內容，做一個預覽。第三個P是Procedure，也就是這個會怎麽進行。你可以說，我們這是一個頭腦風暴會，大家有任何意見，可以隨時舉手說。也可以說咱們是一個匯報會，先由主講人講多少分鍾，講完之後，有多少分鍾是大家的討論時間，還有最後的總結時間是多少。先把流程跟大家說好。最後一個P是Pay off，就是這個會希望最後達成什麽共識，或者完成什麽決策、安排什麽事情。一個Pay off讓大家對於會議的效果有一個預期，對最後達到的效果會很有幫助。也可以把最想要達到的效果放在最前麵講。
（2）如果會議裏有陌生人，大家第一次相見，一定要彼此介紹，這是起碼的禮貌。介紹的時候突出各自的姓名，以及背景和身份。比如他是一個大分子生物藥的專家，國家“千人計劃”的其中一個。這樣當其他人聽他講大分子藥物的技術細節的時候，就會把他的發言當成專家意見。而他講管理、營銷這些事情，就可以把他當成一個從常識角度講管理問題的人。大家帶著一定的重點去聽會有更好的效果。
（3）在歐美開會一定會介紹逃生門。萬一發生火災、地震，應該從哪裏跑，最近的逃生門在哪兒。
（4）運用白板做關鍵記錄。有時候大家討論，特別是在空氣比較稀薄的地方，溫度比較熱的會議室，已經討論兩三個小時了，大家的腦子很容易變木，如果你有一個白板，站起來記錄下討論中的關鍵，對解決問題的推進有相當好的作用。
（5）幫助有些說不清楚的人，提煉關鍵點。有時候，有些人有點內容，但說不出來。你作為主持人就要把他的關鍵點提出來，最後跟他確認你提出的，是不是他想說的。這樣方便探究不同的意見，做好1+12。
（6）如果大家的爭執不能產生結論，或者爭論跟會議主旨無關的問題，那怎麽辦？Parking lot，你單列出一張紙，說這幾件事情，討論完這次會議的問題之後再討論，或者再安排會議討論。把跟會議主旨無關的爭論點單列出來，就是Parking lot。
（7）爭論失控的時候，時間被拖延的時候，回到原點。提醒大家，這個會議的目的是什麽，有什麽要解決的問題，應該如何來討論，等等。
（8）控製好話癆和情緒化狀態的人。有兩類人，一類人把事情都想好了再說，另一類人是在說話的過程中把問題想明白。後者有他們的優點，但是在有些會上，有可能成為會議的破壞者，說得太多了，帶著情緒說，占用太多的時間。這種時候，你可以遞給他一瓶水，必要的時候，你要站起來說某某某，您的說話時間到了。
如果大家都進入話癆和情緒化的狀態，特別是有很激烈的情緒狀態，我的建議是停止會議。沒有什麽是睡覺不能解決的。明天再討論爭執的這些點，百分之九十的爭執點已經沒了，甚至百分之百的爭執點已經沒了。我們隻是太累、太情緒化了，隻是為了爭論而爭論而已。情緒管理非常重要，我們都還是人。
（9）控製大家玩手機。接電話的時候請他去會議室外接。如果能做到這一點，坦率地講，在現在這個商業環境裏，這個會已經做得比其他百分之五十的會要好了。
（10）總結提煉發言人的觀點，達成共識。達成共識有很多小技巧，最重要的技巧就是民主集中製。在會上要給大家足夠的時間、足夠的空間、足夠的自由度去說話。每個人都把話說完了，最後民主集中表決。
這種民主集中，又有幾種方式。比如從長單子到短單子，大家提供的解決方案有A、B、C、D、E，能不能把最不靠譜的篩掉，隻剩A、B、C，然後對A、B、C進行舉手表決。
還有一個方式，就是訴諸權威。開會一定有一個級別最高的負責人，如果舉手表決之後發現票數相差不多，那就讓他做最後的總結發言，定這個會議的決策是什麽，以及他為什麽這麽定。讓他一個人的意見比平均每個人的意見多一些權重。
你看一個主持人，還是需要做好多事的。一個人如果能主持好會議，其實就已經是一個挺好的管理者了。
3．發言人遵循兩個最重要的原則：一是要守時，二是金字塔原則。給你十分鍾，你就說十分鍾，不要講得太長，講得長就是占用別人的時間。想守時，想用時短，又想把東西說明白，要苦練“金字塔原則”。這是一個思考問題和表達問題的結構化原則。不重不漏，你說的幾個點，要基本上覆蓋所需要說的全貌，同時又彼此沒有重複。“不重不漏”這四個字，用普通的中文表達，就是一個中心、三五個基本點，說完了就可以了。
4．參會人有反對的責任。既不是主持人，又不是發言人，這個參加會的人要做什麽？在麥肯錫，我們給每個人灌輸一個觀念，就是反對的責任（Obligation to dissent）。公司給你工資，給你時間，讓你參加一個會議，不是讓你去喝水的，不是讓你在筆記本上練硬筆書法的。你要聽大家的發言，一旦有任何意見，哪怕你是最小的職員，也有反對的責任。這一點再怎麽強調都不過分，因為往往參會的初級管理人員、初級工作人員，對一線的信息收集最全、最敏感，可能最沒有成見，又是最沒有利益衝突的人。他如果看出一個問題，產生了反對情緒和反對意見，這時候不說，對於整件事可能有非常大的風險。會議定了決策之後再翻盤是一個很費事的工作。在定決策之前，如果有人有反對意見，你能鼓勵他說出來，對整個風險控製是一個極大的幫助。
5．相對正式的會議，最好有一個的書麵會議紀要，哪怕很簡單。
這樣大家不會逼著彼此去想會議上講了什麽，最後做了什麽決策。因為人是有弱點的，有時候隻想聽自己喜歡聽的，隻想記自己想記的。如果我們對當時的情景產生羅生門一般的狀態，大家想的都不一樣，聽的都不一樣，記的都不一樣，怎麽辦？這時候如果有一頁會議紀要，重新看一眼，問題就解決了。
第三，會後：不允許不落實的會
做了會議準備，好好開了個會，並不代表就結束了。離開會議室，隻是這個會議效果的開始。會後要做到兩點：一個是Follow through，一個是Feedback。
1．Follow through，督促執行。有可能是主持人做這個工作，有可能是一把手做這個工作，有可能是記錄人做這個工作。這就是會議做的決策：誰，什麽時候，幹什麽，遞交什麽東西，得有人去盯著，要隔三岔五看這件事做到什麽程度了，又發生了什麽新的情況。
2．Feedback，結果反饋。具體執行的人有義務跟相關領導反饋。反饋上次開的會做了什麽決策，讓他做什麽事情，他去做了，結果發生了什麽。如果需要，再召集一次會議；如果不需要，也要告訴相關的領導，事情怎麽樣了。
我在實際管理工作中，特別不讚同團隊成員的一種態度：這件事拖拖就過去了，或許馮老師就忘了。從“成事心法”的角度，我不得不說，不一定每件事都能做成，但是要做到件件有落實，事事有回應。養成這個習慣，你會發現很多事也就做成了。