怎樣看待公司的規章製度

講規章製度管理，先從曾國藩的一句話開始：“立法不難，行法為難。”意思是，設立法並不難，但是這些法製法規能夠執行，相對要困難一點。“以後總求實實行之，且常常行之”，立法之後要切實地、老老實實地去執行，而且經常去執行。“應事接物時，須從人情物理中之極粗極淺處著眼，莫從深處細處看”，在執行這些法、這些規則，跟人打交道、跟人一起做事的時候，要從人情、事理、最淺顯的地方去看，不要在細處看那麽清楚，不要太較真。

曾國藩這段話，字裏行間有兩層意思。

第一層意思，是規則。建立規則容易，執行規則難。對於規則，其實很多人總認為製定一個完美的規則最重要，其實不是。製定並不完美但能夠充分執行的規則，要遠遠比製定完美規則而不去執行好得多。規則製定後，要紮紮實實地執行，不間斷地執行。

第二層意思，是人情。規則是人定的規則，執行是人去執行，所以在規則的裏裏外外、前前後後、上上下下，都有兩個字——“人情”。做事要落實到具體，應事接物，揣摩人心，宜粗不宜細，宜淺不宜深。事情能做，大家能一起共事就好，別考驗人性，考驗人性的都輸了；別想太多，也不需要知道那麽多，能長時間做到最基本的就已經很不錯了。

有些太小、太草根的公司，沒有任何規則。有些公司，有各種各樣的規章。但立規章是一回事，按規章辦事是另一回事，規章的人性化又是另外一回事。層層遞減下來，其實有很多執行的規章，以及執行過程中不講人性的規章，實際上比沒有規章、規則還要糟糕。

隔一年，最好再梳理一遍現有的規章，對於任何企業可能都適用。做做減法，沒減掉的就留下，留下的落到實處，切實執行。

在職場中有很多員工會抱怨公司的流程太多、太冗長、太刻板、太教條，沒有靈活多元的企業文化，怎麽能有創新？

有一類觀點甚至是，考勤開始嚴格起來，領導天天開始強調紀律，說明這個公司業務發展已經進入緩慢，甚至到了嚴重的瓶頸期，隻能不停在這些事上去苛刻。這個說法，有它一定的道理，但並不是說，規章製度就是一個洪水猛獸，刻板地去遵守規章製度就是走向衰敗的象征。

第一，規章製度的本質是協調和控製

從一個管理專家的角度來看，規章製度的本質是什麽？是協調和控製。大家怎麽配合，去做一個複雜的事情，以及如何控製這個事情的風險。

為什麽說沒有規章製度不行？

1．沒有規章製度，效率低。

我帶過上萬人的團隊，一萬個人，一萬個心，你基本可以確定，大家的心想的都不一樣。你再退兩三步，甚至退一萬步說，即使重心都相同，大家想的都一樣，都想做成一件事，都不想謀私利，但遇上具體的事，如何能保證大家做法相同？如何能保證大家配合有效？如何能保證大家能夠在風險可控的狀態下，把事情完成？坦率地講，沒有規章製度，並不是說所有問題都解決不了，隻是即使問題解決了，效率也可能很低，而且在這個過程中，因為沒有規章製度，大家不知道應該怎麽去做，風險也絕對不會小。

2011年我和我的團隊一起創建了華潤醫療，當時有一個老哥創業非常成功——他把城市燃氣行業，從無到有，做到中國最好最大，甚至亞洲最好最大——我問他：“老哥，你對我有什麽建議？”他說得非常簡單：“你是戰略專家，你在戰略方向、戰略部署、戰略敏感度方麵比我強。我隻提醒你一點，在創業開始的時候，團隊要聽你的。”

當時我想這句話想了很久，團隊要聽我的，我要有威信。但在解決“團隊要聽我的”這個問題之前，還有一個問題就是，他們聽什麽，我的方向是什麽，以及做事的方式和方法是什麽。而做事的方式和方法中的很大一部分是規章製度。後來在創業的初期，我花了很多的工夫來製定規章製度。在有了規章製度之後，又用一個神奇的方式解決了“團隊聽我的”這件事。這個神奇的方式是民主集中製。如果你有了規章製度，也不能保證團隊一定聽你的，但如果你沒有規章製度，我可以保證團隊一定不聽你的。

2．沒有規章製度，很難規模化。

舉個例子，如果你想用一個新團隊去管理一所新醫院，甚至是從零開始建一所新醫院，那新團隊建立、管理、運營一所新醫院，怎麽能夠做到事情有條理？怎麽能夠在成事的過程中，保證文化、價值跟你整個集團的文化和價值不偏離？你的管理手冊在哪兒，你的運營手冊在哪兒？而管理手冊、運營手冊就是規章製度。

3．沒有規章製度，風險會高。

也許有人會說，沒有規章製度，在某些事上會產生神奇的效果。的確，某些時候沒有規章製度，產生了一些意想不到的效果，但從總體管理上，這並不是件好事。因為它風險太高了，投機取巧不能長久，個人英雄主義也不能長久。因為不能確定，個人是不是每次都能在大家的協調配合下完成這件事，也不能確定每次風險是否都在可控的範圍內。的確，有些時候個人冒了巨大的風險，沒有產生壞的結果，但並不意味著，每次都這麽幸運。因為你不是一個人，你後邊是團隊、是公司，不能讓一個人或一個小團隊，經常去冒大團隊、大公司不能冒的風險。

第二，如何製定和執行規章製度

1．製定規章製度圍繞三個維度：運營製度、財務製度、人事製度。如果再精練一些，一個是運營手冊，一個是管理手冊。

公司的一個維度是運營製度。公司從提供產品和服務，到最後收錢和客戶維護，大家應該明確如何配合，誰負責什麽，互相之間如何溝通信息和如何做決策。

另一個維度是管理製度，特別是財務製度和人事製度。比如應收應付的管理、現金的管理、貸款的管理、借款的管理，比如業績管理、招聘管理、幹部培養製度，等等。

2．運營製度、財務製度、人事製度建立了之後，重要的是行勝於言。執行，執行，執行，不斷執行，堅決執行已經製定好、大家已經同意的規則。

舉個簡單的例子。在我曾經非常用心建一所大型兒童醫院的時候，我們花了四個月的時間，重新梳理了它的業績管理製度。這個過程中，我們訪談了接近一千個人，最後定出一個製度，管理層做出決定後，開始執行。

執行製度後的第二個月，原來管理層中非常重要的一個人，找到我說：“馮董事長，這件事不能這樣做，這個管理製度執行不下去。”我問：“為什麽？”他說：“你看，這個麻醉科的主任，因為執行業績管理製度之後，他的業績獎金從一萬元上升到三萬元，接近四萬元。”我說：“那又怎樣？”他說：“這樣不行的！”我說：“為什麽不行？”他說：“漲得太高太快了！”我說：“數算對了沒？”他說：“算對了。”我說：“符合咱們新的業績管理製度不？”他說：“符合。”後來我就跟他講：“不好意思，管理要講誠信，人要講誠信，一個新的製度、新的改革，也要講誠信。別說他這個月掙四萬元，如果這個月按新的管理製度算出來，他掙四十萬元，我們也要照付，我來負這個責。”

如果你定了一個製度，特別是在早期，有絲毫的猶豫、搖擺、不執行，不好意思，你定的製度就是廢紙一張。

3．積攢執行中的問題，一年或半年後修正。並不是說，一旦頒布製度，在製度執行過程中絕對不可以修改。如果問題太大，可以臨時開特別委員會商討。通常是一年之後再修訂，如果問題挺多，最快半年修訂，不要不修訂，也不要修訂得太頻繁。

4．“二八原則”，定製度不要求全，盡量淺顯，否則很難做執行。如果不能執行，會影響管理層的威信，影響一把手的威信。

5．在執行過程中，對團隊，特別是團隊的核心人員，不要太去想彼此做事的行為動機。就像不要總把辦公室裝修得跟家一樣，也不一定要把工作團隊處得太親密無間，不必都成百分之百的親人，有點距離挺好的，能共事就好。

我有一個很好的團隊成員，跟我一起工作了很久，久到什麽程度？我們一起摸爬滾打十年以上。坦率地講，我甚至不知道他的性取向，完全沒見過他的太太，或者說沒見過他的合夥人，但這些完全不影響我對他的信任，以及我們在工作中的配合。

也勸各位，好的團隊不一定要親密無間，成為親人，彼此之間沒有秘密。隻要大家能夠配合，按照規章製度，把事幹好，能夠有福同享，有難同當，就可以了。

第三，光靠規章製度不行

1．即使是最好的規章製度，也解決不了團隊的動力問題。團隊的動力靠什麽解決？我在其他文章裏講過，要靠理想、共同的事業；要靠錢，也就是說，大家如果把事情做好，要分到足夠的錢，能夠過上體麵的生活。還要靠什麽？靠所謂的事業，就是你做得越好，你會有更大的責任，你會管更多的人，你會成更大的事。成事本身是很有**力的一件事。

2．即使是最好的規章製度，也解決不了能力問題，代替不了人才管理。比如培訓，正式的、非正式的培訓，你定好了規章製度，並不意味著萬事大吉。有些CEO說：“我已經把規章製度都定好了，有一個管理手冊、一個運營手冊。我把兩本手冊‘咣嘰’扔在桌麵上，是不是就可以睡大覺了？我是不是就可以去忙別的事了？”不是。定好了規章製度，不意味著萬事大吉，你的團隊不一定有動力，你的團隊不一定有能力，去解決他們工作中麵對的問題。特別是最開始，這個CEO還是不得不擼起袖子自己下場去幹。

3．再好的規章製度，也會限製某些天才。如果你認為這件事對於這個小天才、這個天才小團隊需要網開一麵，那你就在規章製度中明確指出來。比如，在規章製度中，明確這個小天才、這個天才小團隊的投資權限、用人權限等，可以跟其他人、其他團隊不一樣。你要跟其他人、其他團隊說清楚，為什麽不一樣，怎麽不一樣，為什麽這對整個公司會好。甚至在組織架構上，可以把他們設成特別行動小組，跟CEO直接匯報。再比如，你甚至在他們發展起來之後，給他們一個願景，給他們一個遙遠的目標，讓他們單獨去上市，單獨IPO。