高級領導的關鍵點

雖然你現在可能不是高級領導，但是我堅信，在讀完這本書，而且身體力行十年、二十年，你會成為高級領導。

第一，知人、曉事

高級領導應該是什麽樣的？曾國藩寫過一段話，把高級領導應該什麽樣、做什麽以及怎麽做說清楚了。

“大非易辨，似是之非難辨。竊謂居高位者，以知人、曉事二者為職。”“大非易辨”，比如吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷、敲寡婦門、挖絕戶墳這種大是大非是容易辨別的，但是一種似是而非的、似非而是的事就不容易判斷了。居高位的人，就是所謂的高級領導，最重要的是知人曉事。

“知人誠不易學，曉事則可以閱曆黽勉得之。”想知道一個人，不容易學。沒有壞人腦門上寫倆字“壞人”，好人寫倆字“好人”。你看一個人走過來，腦門上寫倆字“好人”，你隻能說遇上了一個“二貨”。那怎麽判斷，這個人是好人還是壞人，是能幹的人還是不能幹的人，這是非常難學的。知人很難，而明白事理這件事可以通過閱曆，通過不斷地做事培養見識，通過努力得到。

“曉事，則無論同己異己，均可徐徐開悟，以冀和衷。不曉事，則挾私固謬，秉公亦謬；小人固謬，君子亦謬；鄉原固謬，狂狷亦謬。”如果明白事理，無論別人是不是跟你一夥兒的，慢慢就事論事，你會逐漸開悟，得到和諧的解決方案。如果不曉事，懷著私心是錯，秉公做事也是錯；小人是錯，君子也是錯；言行不一、偽善是錯，說話很直也是錯。

“重以不知人，則終古相背而馳，絕非和協之理。”你不曉事，再加上又不知人，則從頭到尾做得不對，不能做到平衡、和諧、中庸，不能和他人和睦做事。

因為曾國藩強調了知人曉事的重要性，以及曉事比知人更容易做到，他接著就說：“故恒言以分別君子、小人為要，而鄙論則謂天下無一成不變之君子，無一成不變之小人。”中國的傳統智慧，一直說君子是君子，小人是小人。曾國藩在這塊兒挑戰中國的傳統智慧，他認為，天下沒有一成不變的君子，也沒有一成不變的小人。

他後邊又進一步闡釋他的觀點，說“今日能知人、能曉事，則為君子；明日不知人、不曉事，則為小人”。你今天能知人曉事，你就是君子；明天不能知人曉事，就是小人。“寅刻公正光明，則為君子；卯刻偏私晻曖，則為小人”，你一時公正光明，你就是君子；你在另一個時辰陰暗狹隘，你就是小人。這是他的觀點，我不完全同意，後麵我會展開細講。

他接著說：“故群譽群毀之所在，下走常穆然深念，不敢附和。”不參與別人對其他人的評論，一旦聽到大家都誇一個人或罵一個人，他就不說話，默默地走過去，不敢附和。

以我對曾國藩的了解，他並不是一個非常厚道的人，他有他刻薄的地方。我本身也不是一個非常寬厚的人，時常也會腹誹。我能體會到他在一大堆人誇一個人或罵一個人的時候，心裏很想湊過去跟著誇或跟著罵，跟大家一塊兒八卦、吐槽、毒舌。但是他剛才說的知人曉事的辯證關係，讓他不敢說，也不能說，就默默地走過去了。

這段話講的是高級領導的管理藝術，總體來說，管理學是很難的，它並不是一門絕對的科學。盡管相關的一些學科，已經在一定程度上成了科學，比如經濟學、金融學等，但管理學整體還是一門藝術。管理人員，特別是高級管理人員，和詩人一樣，在可見的未來，還很難被AI代替。

在曾國藩看來，管理學的難度有幾個層次。

1．一切皆模糊。剛才說了，大是大非容易判斷，但似是而非的東西非常多，以及非常難判別。想一想，在我們成人的世界裏，你周圍的親人和朋友，隻要不是太笨，總能找到借口說自己是對的。絕大多數管理決策似是而非，似非而是；絕大多數的人似忠而奸，似奸而忠。每個成人做任何事情，都能找出理由和借口。每件成人做出的事情，都能從不同角度去解讀。這也是為什麽有發言權是很好的一件事，就是你總能給自己找一堆說法，說這麽做其實是特別正確的。一切皆模糊，是管理學的第一個難度。

2．知人最難。識人識麵不識心，你怎麽能知道這個人，是非常難的一件事。麵試的時候，隻有半個小時，你怎麽知道這個被麵試的人能否勝任某個工作？即便你能判斷他的行為能力、硬技巧，那你怎麽能判斷他是不是能跟你的團隊配合，是不是人品非常好。沒人會說自己人品不好，沒人會說自己不是一個很好的團隊工作者。你怎麽知道他有潛力成為十年之後的領袖？平時老實謹慎的人，你怎麽知道在危急時刻，這個人還依然老實謹慎？你怎麽知道這個人手握重權之後，不會幹出壞事，不會起殺心？知人是要有天賦、要犯很多錯誤才能做好的一件事。

3．曉事也不容易。比起知人，曉事是更好的著力點，在這點上我完全同意曾國藩說的。你努力多讀書（比如《資治通鑒》）、多做事，閱曆多了，你就會徐徐開悟，多少有點明白事了，在商業判斷上也就多少能夠平和公允了。

4．不曉事，君子也沒用。小人做錯了是錯的，君子做錯了也是錯的。剛才說管理是模糊的，知人是難的，曉事也是難的，更可怕的是，哪怕你知道他是一個好人，但他業績非常差，他也不是一個成事的人。

5．對事不對人。先別忙著定某人是君子還是小人，沒有一成不變的君子，也沒有一成不變的小人。

第二，寧用樸拙君子，不用聰明小人

做管理的人，職責有兩個：一是知人善用；二是懂得做事的規則和邏輯，就是所謂的曉事。曾國藩對居高位有深刻的體會。大是大非，黑白分明，但黑白分明的事是少數，實際發生的事情更多是處於灰色領域，實際做事的人麵對更多的困境，是非成敗都在變化。這是曾國藩在晚清這麽一個特定的曆史時期，做了那麽多的大事後深刻體會到的。

針對剛才曾國藩這段對於高級領導的說法，我了解他的苦衷，知人特別難，人心變得快，老實和尚不老實，正人君子辦傻事，甚至持續地辦傻事，特別是在末世、在末法時刻。但是，我還是反對他這個觀點，這個觀點突破了他成事方法論的底線，是他的汙點。

我堅定地認為，人先於事，寧用樸拙君子，不用聰明小人。當然要有業績，但是要先講價值觀。在華潤有這麽一句常說的話：“業績不向辛苦低頭。”什麽意思呢？每個人都辛苦，你光跟我講說，你多苦多累，你幹到多晚，你熬了多少個夜，你如何累到身體不行，等等，但是如果你沒有業績，沒有成果，不好意思，我不能向你的辛苦低頭，不能認同你的辛苦。

但是後麵還有一句：“價值觀不向業績低頭。”如果你喪失底線，獲得了業績，這個業績不是我們要的業績。如果不能堅守“業績不向辛苦低頭，價值觀不向業績低頭”，會出現什麽？一個團隊裏就會有相當比例的小人——很能幹但是品性不好的人，他們會不惜使用降維攻擊。

我的作家朋友大劉，在《三體》裏說過“降維攻擊”。小人能夠降維去打擊，你有道德，他沒道德，你站著，他趴下，你要遵守規則，他不遵守規則，那這個被降維打擊的人就占據劣勢，去降維打擊的人就有優勢。如果說隻強調業績，不強調價值觀，時間長了，你會發現一個團隊裏一定有相當比例的小人。業績文化越強，小人使用降維攻擊的可能性就越大，這樣的團隊成就的事功越來越大，控製的難度也越來越大。戰車被能幹的小人們綁架，時間就會變成我們的敵人，翻車的風險與日俱增。

在末世，成事的人容易追求速效，容易忽略對於樸拙君子的培養，容易向聰明小人和降維攻擊低頭。這種心態和做法也加速了末世的敗亡。曾、張、左、李這四大名臣，造就了晚清的中興之後，再也沒有出現這樣成事的人，大清朝很快就在內憂外患中煙消雲散了。剛才曾國藩講的事大於人、業績大於價值觀的用人原則，或許在他去世之後對晚清的速朽做出了重要貢獻。