CEO的工作是什麽

剛參加工作的時候，我經常有一個疑問——領導是幹嗎的？覺得那些CEO、CFO、CAO（行政總監）……整天晃悠著開個會，拍個板，日子過得也太爽了吧。

直到2011年，我做了華潤醫療的創始CEO，才慢慢開始了解CEO是做什麽的。

CEO到底整天在幹什麽？把這件事想清楚了，即使你不是CEO，也至少知道了CEO在想什麽，以及他們是不是在做正確的事情，是不是把時間用在了正確的地方。

第一，找人、找錢、定方向

曾國藩說：“為政之道，得人、治事二者並重。”做官之道，就兩件事：得人、治事。其實就是找人、幹活。

“得人不外四事，曰廣收、慎用、勤教、嚴繩。”廣泛招人、謹慎使用、辛勤教導、嚴格管理。曾國藩的言論跟現代HR的理論和實踐非常相符。現代人才管理有四方麵：選、用、育、留。即選人、用人、培育人、留人。當然這個“留人”，也包括開除人。

“治事不外四端，曰經分、綸合、詳思、約守。”作為一個戰略專家，我可以很負責地講，這其實跟現代的戰略管理也非常契合。“治事”就是做項目。“經分”就是一定要分析到最細節、最紮實、最落地的地方，分析到地攤、街麵、街頭，分析到你具體的客戶。“綸合”是通盤斟酌，可以沉到深深的海底，也要能拔到高高的山上，要想大局是什麽。“詳思、約守”就是規劃周全，執行堅決。執行戰略的人，要非常清楚自己在什麽時間幹什麽事情，這樣大家一起做一個相對複雜的事情時，才能保證在相對合適的時間達到預期的效果。

執行堅決，看上去像是一句廢話，其實不是。病人沒被醫生治好，最大的原因是什麽？是病人不遵醫囑。我做了這麽多年戰略，最煩的就是人不聽話。

舉個例子。我有一個二貨媽，她經常在群裏說：“哎呀，我頭暈。”我說：“血壓怎麽樣？你給我看看你現在的血壓。”她拿那個電子血壓計一看，血壓太高了。我接著問：“你過去一個星期有沒有按時按量吃抗壓藥？”我媽說：“我腦子不暈的時候，就不吃了。是藥三分毒，對吧？我暈的時候，偶爾吃吃。”我說：“你是醫生還是我是醫生啊？！”雖然這話跟一般的患者不能講，但跟自己媽可以敞開說。

當時在手機屏幕前，我手是抓成鷹爪狀的：“好不容易給你做了診斷，調了藥，定了治療方案，你不聽。你為什麽不聽？”我媽就說：“醫生也有傻的。”我想說，那你……那你就不要找我了，你就不要說頭疼了！——我當然不能這麽講了。我就說：“老太太，為了你好，為了大家好，為了世界和平，請你按時按量去吃藥。你一定要明白這一點，並不是沒症狀，就可以不吃藥。”隻是，每次苦口婆心說一番後，我依然不知道，明天她會不會按時吃藥。

說起來像是笑話，但在現實生活中這種事比比皆是。很多好的戰略落不了地，原因就是執行不堅決。一個沒想透、沒想好的戰略，如果堅決執行，會誤事，會死人；一個想透了、想好了的戰略，如果不堅決執行，也會死人，也會誤事。

舉個例子。有個做水的公司，水在華南地區賣得特別好，市場占有率很高。他們賣水，會有一個戰略問題：能不能做其他品類？能不能延伸到其他地方去？後來他們研發了一個新品，跟紅牛相對的一款飲料。紅牛是累了、困了喝紅牛，但是成年人有另外一麵的需求，特別想放鬆的時候喝什麽，當時他們從這個理念研發了一款飲料。

當時戰略規定得非常清晰：我們掘井及泉，先在一個核心城市，讓它成為當地現象級的飲料，然後把這個市場打得相對透，在功能飲料裏麵有一定的占有率、口碑，讓一些客戶形成長期飲用的習慣。但戰略具體執行期間，CEO有一天晚上給我打了一個時間很長的電話。他說：“這個戰略是咱們一塊兒定的，我非常同意。但是，我頂不住了，其他幾個區域的一把手跟我說，他們也要一起賣這款飲料。”當時我跟這老哥說，不行。

打仗需要有勝算。別說四五個區，兩個城市、兩個區域同時開打，都不敢保證能夠產生聲量；沒有足夠的聲量，就沒有足夠的第一次購買者；沒有足夠的第一次購買者，不能口耳相傳到別人那裏去，就沒有足夠的第二三次、反複長期購買者。這是一個瀑布，在很多品類、品牌那裏都已經被驗證無數次了。我跟他說，我們隻能找一個區域往死裏打，咱們打贏了，慢慢再去打別的區域，再去打別的品類。

結果非常可惜，最後這位老哥還是沒守住。當然，我完全理解他為什麽沒有守住，各個區域已經一二十年沒有看到新品了，看到新品興奮，迫切需要握在手中。沒守住，這個東西最後也沒賣起來。

這個例子說明，“約守”很重要，除了定一個好戰略，在執行戰略的時候，一定要堅決，再堅決。

CEO整天該幹什麽？我的總結跟曾國藩說的類似，但更好記。三方麵：找人、找錢、定方向。曾國藩講的得人、治事，就是我說的找人、定方向。他沒說找錢，因為他是個官員，找錢這事歸朝廷負責。但作為一個CEO，找錢有時候可能比找人更重要，比定方向更重要。因為沒錢就沒法找人，定了方向也沒法執行。我原來在華潤，因為華潤是大型國企，我也沒想到找錢這麽重要、這麽難。到了中信資本後，我才發現找錢非常重要。所以，CEO找人、找錢、定方向，之後盡量盡情玩耍，保持身心健康。

第二，在關鍵時刻識人、用人

找人，有兩個重要的衍生問題：一是找什麽樣的人？二是怎麽找到這些人？

曾國藩說：“專從危難之際，默察樸拙之人，則幾矣。”選擇在危難的時候，默默觀察哪些人能做到樸實厚道，這正是識別人才的好方法。

“老實和尚不老實”，這是我常說的、古龍小說裏的一句話。貌似忠厚老實的人，其實內心雞賊得很。生活中這樣的人不在少數。

沒有什麽人的腦門上大寫一個“渣”字，在確定一個人的基本素質，確信其靠譜程度之後，如何辨識他的心性修為？要等到重要節點，“Moment of Choice”，關鍵時刻。為什麽我常說“寧用樸拙君子，不用聰明小人”？因為危難之際，樸拙之人最靠得住；聰明人會多想，會油膩，會撒謊，會逃跑，會給自己找借口，也就是靠不住。剩下的樸拙之人，有可能站在你旁邊，一直陪你度過最艱難的時刻。

為什麽要找關鍵時刻，平常為什麽不容易看出來？因為我們都是普通人。平常，大家都可以做謙謙君子，都可以把事情做得漂亮，既然市場好，你分一點我分一點，大家都有飯吃。隻有到了關鍵時刻，才能看出來，哪些人是富貴不能**、貧賤不能移、威武不能屈的樸拙君子。

最後，關鍵時刻看樸拙的人，怎麽判斷他們？用我前麵講的信任公式，信任＝（可信度×可靠度×可親度）÷自私度。你用這個信任公式，看這個人是不是萬事都從你的角度想，是不是在你倒黴的時候還能陪你抽根煙、喝杯酒，是不是能把自己的私利放在公司的利益、團隊的利益甚至你的利益之後。

如果你能找到在關鍵時刻富貴不能**、貧賤不能移、威武不能屈的樸拙君子，而且這些人願意跟著你同甘共苦，恭喜你，請善待他們。