如何製定團隊激勵政策

公司一定要思考，要去做激勵，在現實工作中常會遇到問題。比如，做了所謂的激勵也沒什麽用，無非是完成了KPI，獎勵一兩千塊錢；比如，激勵政策是做了，但設的門檻高，大家不知道怎麽實現，努力到死也達不到；比如，激勵政策是給了，員工也做了，但是公司不兌現。

究竟怎樣的政策，才是真正的激勵政策？為什麽要做激勵政策？它在公司管理的大背景下有什麽作用？作為領導層應該怎麽激勵？

團隊激勵，技術上的細節，需要專業谘詢機構提供。這裏我就三個關鍵點展開。

第一，何謂業績理念

二十年前，我在麥肯錫做的第三個項目，是一個公司內部項目，當時為什麽做這個項目？因為有一個問題一直困擾我，也困擾著大家，就是一個基業長青的企業到底應該是什麽樣的？

《財富》五百強企業起起伏伏，有時候企業進去，有時候企業掉出來。如果拿三十年作為時間維度，會發現曾經進入《財富》五百強的企業，三十年之後還在五百強裏的，概率不超過百分之五十。那問題來了：什麽樣的企業能夠進入《財富》五百強，並且長盛不衰三十年？從這些企業學到的關鍵點，能否適用於亞洲企業，甚至中國企業？

答案是：能在《財富》五百強中長盛不衰的企業，有五件事一定要做好。這五件事同樣適用於亞洲企業，適用於中國企業。

第一件事，要誌存高遠，要有一個願景，這個願景是企業存在的價值和最終目的。就像一個人一樣，他要誌存高遠，他要想到不朽，才有可能不朽，如果想速朽，那很快就會被人忘記。做一個基業長青的企業，如何能夠長久地為人類和地球創造價值、財富、服務和產品，好的企業通常都會立住這樣的願景。

第二件事，有非常切實具體的可以衡量，以及經常會調整的近期、中期、長期目標。會有一年的、三五年的、十年的目標，這個目標也是可以衡量的，經過一段時間，還會調整一下。

第三件事，組織架構一定要相對扁平，而且組織架構中的核心，要有明確的責權利（責任、權力、利益）。一個組織要相對扁平，才能夠讓管理信息通暢地流通，比如，事情做好了、做差了，知道最出力的、最應該負責的團隊是誰。

第四件事，要有業績反饋。經過一年、半年，甚至一個季度、一個月的努力，要非常清楚地沿著戰略，設定好的宏觀目標、近期目標，判斷到底做得如何。你的組織、團隊知不知道誰做得好、誰做得差，內部是不是相對透明，而不是你好、我好、大家好。內部要相對透明，外部也要相對透明，你總覺得自己做得好，但是跟外界的主要競爭對手相比是不是做得足夠好，不能隻是自己嗨。

第五件事，結果管理，形成閉環。設了願景、目標，組織往前去做了，最後拿到業績反饋，要獎勤罰懶。如果持續做得差，該開除就開除，該降級就降級；如果持續做得好，該升職要升職，該加薪要加薪。這就是結果管理。

這五件必須做的事，歐美基業長青的企業做得都相當不錯。挪到亞洲，挪到中國，我們當時也做了很多訪談、問卷，有意思的是，亞洲企業，特別是中國企業，相對要“溫良恭儉讓”一點。比如，願景會定得更高遠、宏大，但是目標沒有那麽具體，組織沒有那麽扁平，業績反饋老板知道，但是自己的團隊內部不是相對透明的。

最大短板是結果管理。如果做得壞、持續壞，怎麽樣呢？我們畢竟還是一個人情社會，往往老板不敢下手開掉這個人，那麽降薪、讓這個人挪開位置，不讓他擋住後浪前進的腳步。

以上講的共性，好的企業都會有，但是企業管理不是鐵板一塊，它有很多地方可以相對靈活。從管理的層麵來看，有兩組杠杆體現了不同企業的風格，一組叫協調控製，另一組叫激勵。

控製、激勵，是管理學中兩個重要的議題。

控製，再進一層，有三種側重點不同的控製。

第一種是控製人。把人的選、用、育、留，人的分工做好，百分之八十的事情就做好了。

第二種是控製財務。它不會花那麽多精力在人的選、用、育、留上，而是在財務上下功夫。也就是讓你去做一件事，一定時間後，我要看到財務結果。特別是一些發展較完善、增長沒有那麽快的行業中比較成熟的企業，會看重財務控製。最後的財務報表上，收入、利潤、成本……差出百分之五，股價變化會非常大。原因就是比較成熟的企業在比較成熟的行業裏，財務控製理應比較好。如果它實際產生的財務回報跟預算的數字，差異稍稍大一點，就說明管理出現了嚴重的問題。

第三種是控製運營。生產型或者產品主導型企業，它主要的管理維度是沿著運營，通過控製產品或服務，按一定的時間、質量、成本遞交到市場去，完成對市場的占有、對市場的控製。

所以不同的企業、行業、完善程度，用的杠杆可能不一樣。

一個大型企業，幾萬甚至幾十萬人，光靠控製，就沒有足夠的動力來成事、持續成事、持續成大事。這時候就需要另一個重要的議題——激勵。

第二，業績理念下的三種激勵形式

激勵靠什麽？激勵也有三個杠杆。一是Money，錢；二是Opportunities and Position，機會和職位；三是Values and Believes，價值觀和理想。

激勵，曾國藩沒直接講過，但他應該知道、實踐過。他弟弟曾國荃透露過這一點，“揮金如土，殺人如麻，愛才如命”，也有另外一種說法，“愛財如命”。特別是湘軍後期，升官發財是他們重要的推進手段，很像某種風險投資，高風險、高回報。打下這個城池，燒殺搶掠，回家之後吃香的，喝辣的，娶一個老婆，娶兩個老婆……這是過去清朝的時候。但是，如果沒有激勵，很難想象這麽多人在那個時代、那種環境下能夠拚死。同理，一個好企業，如果想基業長青，想中長期一直能夠成事、多成事、成大事，必須有財務激勵、機會激勵、理想激勵。

第三，三種激勵的實操要點

財務激勵、機會激勵、理想激勵，在實操中應該注意什麽，避免什麽？

財務激勵常見的錯誤：

1．平均主義。大家看上去都有獎金，都有期權，如果每個人相差隻是百分之十、百分之十五，甚至百分之二十，那就相當於沒有激勵。都有激勵就相當於都沒有激勵。平均主義一定要避免。

2．不和戰略掛鉤。財務激勵和你的戰略沒有關係。我總是跟CEO講，要有係統性。戰略指揮棒指到哪兒，之後的激勵要跟到哪兒，而不是戰略是戰略，激勵是激勵。兩張皮，戰略完成了，或完不成了，跟財務激勵一點關係都沒有，這是大忌。財務激勵要和戰略掛鉤，要和戰略目標的達成嚴格掛鉤。

3．一把手舍不得給錢。一把手老想把錢擱在自己的腰包裏。“財散人聚，財聚人散”，如果一把手經常把百分之八十甚至更多的錢，擱在自己腰包裏，不跟大家分，兄弟們沒法跟他幹的。

機會激勵，要注意以下幾點：

1．不要怕用年輕人。一些CEO，特別是年歲大一點的CEO經常說，現在的年輕人真是不能幹，真是懶，真是很佛係……後來我就問：您當CEO的時候幾歲呀？他說：三十二三歲。我說：您剛才說的年輕人，他三十幾歲？他說：三十八九歲了哦。我說：對，曆史上很多建功立業的，咱就不舉霍去病的例子了，現在成名立萬的很多猛人、很多CEO，他們真的獨當一麵的時候，往往是三十出頭。我想說，已經有江湖地位的、成名成家的CEO，多給年輕人機會，多用機會來激勵他們，甚至比給錢效果更好；讓他們去逐鹿中原，讓他們去攻城略地，把他們身上的青春、能力，發揮到極致。

2．要相信學習能力和常識的力量。想拿機會激勵一組人或一個人，但你擔心，這組人、這個人身上沒有做這件事需要的核心能力。說白了，人雖然好，但他幹不了你想讓他幹的這件事。盡管如此，還是一定要相信學習能力和常識的力量。他如果做成過事，有基本的大學教育，又帶過團隊，又正值三十歲出頭，你把戰略、目標、機會都給他安排好，通過他的學習能力和常識，他能把事情做好。這是東方管理智慧中非常核心的一點，相信通才教育，相信一個合格的官吏是既可以治水，又可以管兩三個縣，又可以挖運河的。

管理上也是一樣。當時在華潤，能賣怡寶水的人，去賣啤酒，也不見得差多少；他能賣啤酒，就可能能做水泥；做水泥的，有可能能去發電；能發電的，有可能能去紡織……這種團隊的學習能力和常識的力量，是職業經理人應該倚仗的地方。作為領導，應該相信你手下具備的能力和力量。

3．要避免山頭主義。給機會的時候，要注意，不要在一個賽道給一個人長期的機會。該互調的互調，該輪轉的輪轉，幫他學習更多的技能，為他提供提高學習能力和常識力量的機會。同時，避免在一個集團裏，出現太多的山頭，如果出現四五個山頭，而且尾大不掉，整個集團很難長治久安。

最後講講理想激勵。

理想激勵在東方管理裏用得特別多。不管有些人愛聽不愛聽，不管有些人已經聽出繭子了，作為一個CEO，公司的理想、願景，必須常講，而且必須結合戰略講。要常說，公司存在的意義是什麽，要給人間帶來什麽樣的產品和服務，所以這三年、五年的戰略是什麽樣子，今年我們要做什麽事情。

1．必須講。哪怕你周圍的人已經聽了一二十遍，你就當自己話多。直到周圍的人，你提第一句，他們能說出第十句的程度，才能做到：中層及其以上，大家想法是類似的，對於戰略、願景是很熟悉的；大家願意為一個理想，共同去奮鬥。

2．要注意真誠。哪怕你已經講了一百遍，你依然要發自肺腑地認可自己這個理想，要發自肺腑地認為自己講的是對的。

3．如果大家有隔閡、界限，講理想激勵的時候，可以讓大家喝點酒。酒在講理想的時候是個好東西。

最後再次強調，製定團隊激勵是一把手工程，作為CEO，要帶著你的HR的頭兒、戰略部的頭兒、財務的頭兒，共同參與，製訂出一套真正有激勵作用的計劃。它跟你的人、要做的事情、手上有的財力物力密切相關，要強調係統性。