帶團隊的四條鐵律

一個成事的人，除了管理自己之外，還要管理項目、管理團隊。管理不好團隊，其實你也管理不好自己，因為你自己也是一個團隊。具體如何管團隊，有各種各樣的說法和理論，下麵我講講帶團隊的四條鐵律。

第一，勤

我引曾國藩的一段話：“治軍以勤字為先，實閱曆而知其不可易。”管理軍隊、帶團隊，第一個字是“勤”，雖然像句廢話，但的確是經曆了很多事之後，發現必須以“勤”字為先。

“未有平日不早起，而臨敵忽能早起者；未有平日不習勞，而臨敵忽能習勞者；未有平日不忍饑耐寒，而臨敵忽能忍饑耐寒者。”從來沒有平時不早起，而打仗的時候忽然能早起的人；從來沒有平時不吃苦耐勞，一旦要打仗的時候就能吃苦耐勞的人；從來沒有平時不忍饑挨餓，一旦麵臨敵人忽然能夠忍饑挨餓的人。我完全同意，平時這個人是什麽樣子，然後他上戰場、遇上特別難的項目是另外一個樣子，不存在這種人。

“吾輩當共習勤勞，先之以愧厲，繼之以痛懲”，我們要一起習慣勤苦耐勞，開始的時候，用思想教育，上思想課，讓大家包括你自己在內，知道不足，自己奮進。你要身先士卒，比你的團隊提早養成好的習慣，不然人家有足夠的理由不信你，不跟著你做。

如果上思想課還不夠，那就上紀律課，就是所謂的業績文化。

Performance Management（業績管理），可以變成很複雜的一套KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標法），就是用什麽樣的指標，衡量什麽樣的人、什麽樣的位置等。但是也可以非常簡單，比如獎勤罰懶、獎優罰劣。獎勵，包括物質獎勵、精神獎勵等；懲罰，包括扣錢、降薪、降職等。

如果上思想課不管用，那就上紀律課，如果還不行，就用大棒子。

曾國藩這段話，一定是基於慘痛的教訓而說的。對於自己、小團隊或者大隊伍，都不要心存任何僥幸，平時做不到的，戰時也做不到，其實反過來，平時即使能做到的，戰時也不一定能做到，一個月、一年能做到的，不一定五年、十年、一輩子能做到。所以，平時就是戰時，不能拿平時當借口。對於自己，每天必須早起、習勞、忍饑耐寒，就是這麽簡簡單單的做人之道。

第二，放

曾國藩說：“前曾語閣下以‘取人為善，與人為善’。大抵取諸人者，當在小處、實處；與人者，當在大處、空處。”“與人為善”現在成了一個成語，意思完全變了。我們回到曾國藩的原義上，他是引用了《孟子》的“取諸人以為善，是與人為善者也。故君子莫大乎與人為善”。君子是指士大夫、執政者、團隊的領導者。執政者並不是管得很細，並不是要事事躬親，他們最要做到的是帶領老百姓向好的方向發展。“與人為善”的本義是帶領老百姓向好的方向發展，不是說對人要善。

要實現與人為善、全民奔小康，第一步就是要總結、提煉、吸收老百姓的好經驗和好想法。絕大多數人認為特別好的事、特別向往的事，就應該是執政者最該推動的事。你是給誰服務的，執政為誰？為的是絕大多數人。一切以人為本，不是一句口號，要真的把老百姓而不是其他放在一切行動的出發點上，這就是曾國藩引用的“取諸人以為善”。

看上去挺簡單的，但我見過的很多管理者，做的都是從自己出發的事，自己認為這樣做好。勿意，勿必，勿固，勿我，別總說我以為如何如何，別總認為必須如何如何，別總強調過去如何如何，別總維護自己，別總把自己放在最核心和最高處。

如果你管理團隊，是以你為中心出發去管，你會發現，會遇到很多障礙，會做很多無用功甚至產生壞結果的功。但你反過來，從老百姓、從團隊成員的角度出發，知道他們在想什麽，然後你就放手讓他們去做，這才是真正的以人為本，你也可以事半功倍。

曾國藩進一步細化了這兩個步驟。首先，總結、提煉老百姓或者團隊成員的好想法和做法，重心落在小處、實處。老百姓想說點話、想跳跳舞，你就讓他說點話、跳跳舞。大話空話、不可能錯的話就是廢話，不是犯懶，就是犯壞。其次，引導老百姓奔小康，要指引方向和遠景，不必規定細節。你總結出小處、實處，就讓老百姓去幹，相信老百姓，相信高手在民間，不幹涉老百姓怎麽做，他們會找到方法。

做官如此，做管理也一樣。我自己做醫院投資，幾乎每家醫院都跟我說，他們以人為本。可實際情況卻是，有的是以當地領導為本，從領導的方便、舒服、利益出發。下麵再以大專家為本，以大專家的方便、醫生的方便甚至護士護工的方便為本。還有的可能是以投資者的利益最大化為本。這其實跟以人為本不是一回事，以人為本是以患者為本，以普通的醫護人員的工作需要為本。真能做到以這兩個為本、有質量又有服務的醫院，實話講太少見了。

再舉一個曆史上的小例子。1978年11月24日的晚上，安徽省鳳陽縣鳳梨公社小崗村西頭嚴立華家，低矮殘破的茅屋裏擠滿了十八個農民。他們在開一個秘密會議，討論一件事情。最後，誕生了一份不到百字的包幹保證書。其中最重要的三條內容：一是分田到戶，包產到戶；二是不再伸手向國家要錢要糧；三是如果幹部因為這個坐牢，社員保證把他們的小孩養活到十八歲。1979年10月，小崗村打穀場上一片金黃，經計量，當年糧食總產量66噸，相當於整個生產隊1966年到1970年五年的糧食產量。

你看，其實沒有做任何事情，隻是放手讓群眾、讓老百姓、讓團隊去幹，這些最基本的獎勤罰懶，幾乎是打響了改革開放的第一槍，迎來了之後數十年的承平。

“放手”的“放”，才是真的以人為本，切記。

第三，勢力

曾國藩說：“用兵之道，最忌勢窮力竭。力，則指將士之精力言之；勢，則指大計大局，及糧餉之接續、人才之可繼言之。”勢是全局，是計劃的前瞻性和人力物力的可持續性。全局是什麽樣子的，糧草是不是跟得上，人才的後輩是不是頂得上。對於勢，帶兵打仗的人，最需要估計的是，是否有取勝的可能，有多少可能。不影響最重要戰略目標的前提下，節流到骨頭，手上的現金還能燒多少個月，多少核心管理人員會走，還需要補充多少，還能不能找到替手。其實做管理、做領導是一件很煩的事，就煩在這些東西，你要天天、周周、月月盤點，如果有缺，要想著怎麽補上，誰來補，怎麽補，等等。

力，是指實戰。全局有大致的概念了，並不意味著具體打仗的時候一定能贏。你把這個勢、局都安排好了，具體打仗的時候，能不能遇事平事、遇河搭橋、遇山開道。力，是實戰，是團隊在執行戰略中解決問題的能力和動力。

我總強調，一星期幹八十個小時，你再增加一點，幹九十或一百個小時，再往上那是要出人命的，要出精神病了。所以，勢窮力竭是用兵大忌，你本來手上有一把好牌，但是勢頭沒了，團隊幹不動了，本來已經有戰略上的勝算，但是痛失好局。這種情況我也見過多次。

第四，理想

“古來名將得士卒之心，蓋有在於錢財之外者”，真的名將，能讓人一直跟著他的，沒有錢一定不行，但有錢不意味著一定行。一個好團隊，不是靠薪酬維持的。

“後世將弁專恃糧重餉優為牢籠兵心之具，其本為已淺矣”，後代這些帶兵打仗的、帶團隊的，總是仗著糧食多、給錢多來籠絡人心，其實這個修為已經是很淺的了。為什麽？“是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散”，你錢多的時候，很多人在你旁邊聚著，錢一沒，大家就作鳥獸散了，你門前冷落鞍馬稀。錢重要不重要？重要。是不是最重要的？不是。

這句話是曾國藩給他的CFO（首席財務官）寫的。CFO過來找曾國藩要加錢加薪，曾國藩果斷拒絕了，講了一番道理。那“錢財之外者”是什麽？曾國藩沒說，我來告訴你，有兩點。一是偉大的理想。我們在做一件能讓世界變得更美好的事，一件開天辟地的事，一件解決社會最痛點的事，一件前人從來沒有做過的、能讓我們子孫享受好幾代的事。大家會覺得，我們是一塊兒做非常了不起的事，這對團隊有巨大的激勵作用。二是給團隊幹事的機會。除了理想之外，他如果能幹，就讓他多幹，如果能成事，一定要給他一個環境，讓他多成事、多成大事，成為一個偉大的成事者。

帶團隊的四條鐵律：“勤”字為先；該放手的時候放手；維持好勢能，不要讓團隊勢窮力竭；最後不僅用錢激勵團隊，還要講理想、講精神。