PART 2 知人 人人都該懂戰略
人人都該懂戰略
很多人知道我是寫小說的，也有很多人知道我寫詩，但是很少有人知道，其實我是頂尖的戰略管理專家，色藝雙馨，有理論，又有實踐，在麥肯錫幹過，又在華潤幹過，自己還創過業。知識背景有西方的麥肯錫，有東方的曾國藩、《二十四史》、《資治通鑒》。
我試圖完成一個不可能的任務，就是講講戰略管理。
為什麽不可能完成？
1．戰略管理太重要了。不怕慢，就怕站，更怕走反了。零售、擴大門店、2010年電商來了等這些戰略的失誤，幾乎很難在之後彌補。“一將功成萬骨枯”，“萬骨枯”有可能就是戰略定錯了。一人無能是一個人的無能，一個將才的無能是一支軍隊的損失。將才最大的問題，並不是能不能上陣，而是能不能把方向定清楚，而且篤定地去執行。方向一錯，大家就倒黴，一將無能累死千軍。
2．這個工作太難、太複雜。邁克爾·波特，就是提出“波特五力”的戰略權威，寫了三大本關於戰略的經典理論書，在MBA中至少是一個學期的課程。麥肯錫呢？不在麥肯錫工作兩年，不每周八十到一百個小時地工作，你連戰略管理的門都摸不到。
3．其實是我個人的原因，無知者無畏，我戰略管理的經驗太多，知道得越多，越難取舍。
但是我還是要講四點：什麽是戰略，為什麽要做戰略，如何做好戰略管理，“四勿”是什麽。
第一，什麽是戰略
麥肯錫的定義，戰略就是一套完整的行動方案。這套完整的行動方案包括：何處競爭、如何競爭、何時競爭。看上去很簡單，但裏麵有幾個核心詞，幫大家提取一下。
第一個核心詞：行動方案。戰略不是一個口號。具體行動要做什麽，教到中層經理水平，而不是一把手水平。他知道之後的兩三年最該幹什麽，以及怎麽幹。
第二個核心詞：係統性。何處競爭、如何競爭、何時競爭，這幾個關鍵點之間，商業邏輯是不是通暢，互相有沒有矛盾。比如，一個姑娘剛能溫飽，你讓她去買愛馬仕的包，這個是有問題的。一個人剛有點錢，想找點微醺的感覺，你讓他買高級紅酒就是有問題的。但是如果剛剛溫飽的女生，你賣她時尚雜誌；剛剛有點錢想喝一口的人，你賣他二鍋頭，就沒問題。這些是係統性的問題。
第三個核心詞：合理性。當你已有一套行動方案，而且是係統的時候，之後就要麵對一個問題，就是為什麽。每一個關鍵戰略要素後麵都要有一個“為什麽”。何處競爭，為什麽這麽定？如何競爭，為什麽這麽定？何時競爭，為什麽這麽定？
我有一個好朋友羅永浩，他對著話筒比我說得強多了，他能說一百個小時也不累，我說一個小時就完蛋了。但是有一天他對我說：“馮唐，我要做手機。”我第一個問題，以及到現在還是我的最後一個問題，就是手機是個好東西，但為什麽、憑什麽是你做。
第二，為什麽要做戰略
也許會有人說，戰略定義我清楚了，但為什麽要做它呢？這是領導的事，或是戰略部的事，是戰略專家、谘詢公司的事，跟我有什麽關係？也許有領導說，我幹嗎要跟別人商量、討論？我拍拍腦袋就出來了，而且跟大家想的比起來，有可能我拍腦袋的更好，比起戰略公司提出的方案，我拍腦袋的有可能既省錢，又是真知灼見。這一係列的偏見圍繞著要不要做戰略管理、為什麽要做戰略管理。
坦率地說，如果是一家很小的公司，創始人非常有實踐經驗，有可能不需要戰略。這就是麥肯錫很少給小於四百人的公司服務，很少給收入低於五億元人民幣的公司服務的原因。
用我的八個字來總結為什麽要做戰略——“上下同欲，少走彎路”。欲是欲望、欲想，是大家要想到一塊兒去，以及知道目標在哪兒之後，應該按哪些主要步驟去做，這樣可以減少走彎路。
華潤從2010年開始申報《財富》五百強，這是當時我帶隊申報的。當年它就進入世界五百強排名395位，之後排名連年大幅上升。2012年是233位，2015年是115位。2019年7月22日，《財富》雜誌公布了2019年世界五百強排名，華潤以銷售額919.9億美元，名列第80位，排名較去年上升6位。不到十年，也就是從2010年到2019年，華潤的排名上升了315位，這是我知道的有史以來排名升速最快的公司之一。
如果總結，當然裏麵有人和團隊的拚死努力，但是如果你問這個過程涉及的最核心的一百個人，誰都不會否認，戰略管控在這一過程中的重要性。
三十萬員工，上萬億資產，國內每個省都有員工。怎麽管？怎麽能形成合力？怎麽能達成共識？沒有共識不行，有了共識，沒有非常具體的步驟也不行，同時也不能做到少走彎路。光在香港的總部，把這事想得再透，下邊的人不知道、不認可，具體實施的時候一定不會達到想要的效果。想清楚，避免中間的彎路，“上下同欲，少走彎路”，這就是一個上規模的企業要做戰略管理的原因。
舉個小的、個人的、跟公司無關的例子。在野外徒步，幾個人分到一組，最重要的是什麽？是正確的方向。常見的是，不是人沒力氣了，而是走了一段，走反了，得往回走。有兩三次這樣的情況，你會發現大家就喪失了信心，對自己，對領路人，對徒步本身都喪失了信心。但如果說“沒錯，就這個方向，你就這麽做吧”，不要小看這種話、這種篤定，在現實生活中，不知道有多重要。
第三，如何做好戰略管理——“大處著眼，小處著手”
這句話是曾國藩總結的，如果你想知道曾國藩是怎麽把那麽多事做好的，如果你想知道那種持續掙錢的大公司是怎麽做戰略的，就從這八個字開始去想。
1．大處著眼，即高明。首先是看大尺度時間，講戰略的時候，你要看過去的十年到二十年，以及未來的五年到十年。其次是看大尺度空間，別人是怎麽做的，在二線城市是怎麽做的，在一線城市是怎麽做的，在國外是怎麽做的，在發展中國家是怎麽做的，在發達國家是怎麽做的。
有一個很好的工具，能幫助大家在大尺度時間、大尺度空間去思考，就是特別簡單的“3C”。第一個C是Company，第二個C是Competitor，第三個C是Customer。
第一個C，意思是你自己從大處著眼，想想你是誰，有哪些長處，現在是幹嗎的，將來能幹嗎。當時老羅做手機的時候，我就問他，憑什麽是你，你有什麽樣的優勢。
第二個C，就是你的競爭對手、市場是什麽樣子，他們過去怎麽樣，他們的生意做得好不好，他們的利潤如何，他們的生意模式是怎樣的，他們最強的地方在哪兒。
第三個C，就是你的客戶是誰，誰來買你的服務、產品，他們是哪些人（性別、年齡），他們的心理、購買習慣、購買力是怎樣的，甚至他們未來的變化是怎樣的。
我寫書寫了二十年，如果你問我誰讀馮唐，他們為什麽讀馮唐，哪些人是我的競爭對手，作為一個作家，我回答不了這個問題。如果你是我的出版商，不好意思，你必須來回答這個問題。因為我對你來說就是一筆生意、一個產品、一個服務。我作為一個產品，作為一個創造者，反而不需要想那麽多，我做好自己，按我自己的理解去表達就好了。如果你逼著工程師，想這些問題是有問題的，但是你逼著CEO，逼著創始人，逼著管理團隊去想這些問題，是再正確、再正當不過了。
2．小處著手，是精明，講細節。戰略就是高高在上的嗎？錯，如果戰略落實不到基礎，落實不到基層，不能把事情做成，它就立不住。戰略從來不會忽視戰術、從頭到尾的變化，以及優化。
“天婦羅之神”早乙女哲哉炸過二百五十萬隻蝦，他講，一隻蝦從海上撈起來，到端到客人麵前，要經過二百個以上的環節。每個環節對這二百五十萬隻蝦，都要做一遍。經過反複的落實、反複的優化，才能說真懂一行，才是從小處著手的精明人。
第四，“四勿”：“勿意”“勿必”“勿固”“勿我”
1．“勿意”，不要臆想，不要異想天開。不要“我認為”“我以為”，不要你想。你完全可以到現場去看看到底是什麽樣，去問問專家，專家會告訴你真實的世界是怎樣的。
2．“勿必”，不要一定怎樣。不要“一個流程必須這樣”“一件事一定要這麽幹”，如果一個人堅持一成不變，經常會出現重大的錯誤。
3．“勿固”，不要固化印象。不要說“我就這樣了，敵人也就這樣了，事情也是這樣的，市場也是這樣的，客戶也是這樣的，它們不會產生任何的變化，它們都會按照我想象的它們這樣，一直持續待下去……”，事情往往不是你想的“這樣”。
4．“勿我”，不要過於自我。自我是個好東西，一個人沒有自我，定不下來事。但是一個人如果總想著我我我，看不到周圍，看不到競爭對手，看不到客戶，看不到同伴，事情也是沒法做下去的，也無法從小處著手，因為他被自己框得太狠了。飄在雲裏，漂在水麵，沉不下去。
舉個小例子——訂餐，有多少人拿到訂餐信息之後，非常清楚穿什麽，去哪兒，什麽時候去，進哪個包間，坐在什麽位置，吃什麽。用這個標準來看，百分之九十九的訂餐信息是不準確的，至少沒有最優化。這種事都不能從小處著手，其他大事怎麽能期望他做成？
再舉個例子。某天，我收到朋友微信，說咱們碰個麵吧，我說好。這個朋友說，在神宮前碰麵……是有咖啡館的那個神宮……那家咖啡館的陽光很好，我現在就沐浴在陽光之下……這個陽光上麵還有一朵像小象一樣的雲彩，我就在那雲彩下邊兒等你。我說給我地址。
隻有大處，沒有小處，落不了地，眼高手低做不成事，不行。隻有小處，沒有大處，格局不夠，自己做不成大事，而且還可能耽誤領導的大事。所以“大處著眼，小處著手”的做事法則，看上去簡單，其實是一輩子的修煉。
如果你逼問，是選小處著手還是選大處著眼？兩害取其輕，我會說，還得選小處著手，至少能成就些小事，再修行修行，成大事可期。不會管一個醫院還好，連手都不會洗，那連一個醫生都當不好了。
我沒見過，幹不了小事，但是能幹成大事的人。一室不掃，天下也掃不了。但掃了天下，不掃一室，有時候不是不能，而是懶得幹了。