讓所有人做好本職工作就是參戰

華為是一家奮鬥型的公司，公司的奮鬥文化、奉獻文化以及凝聚力都是一流的，隻要公司有什麽需求，就可以迅速調動十幾萬的隊伍參與攻堅，而華為人也願意為公司的發展奉獻自己。不過，隨著華為的發展，公司的管理趨向於精細化和流程化，不再像過去一樣動不動就動員整個部門或者整個公司的力量去做某一件事，而是更多地考慮全麵發展，更多地考慮管理中的成本和效率。任何行動都需要從一個整體來考慮，而不是盲目地集中資源行動，尤其是當華為變成一家知名跨國公司的時候，更需要按照流程來運營，公司對員工的要求也會更加嚴格。

最近幾年，任正非反複強調了要讓員工做好本職工作，讓最合適的人出現在最合適的崗位上，讓最合適的人產生最大的價值。比如在2019年的一次內部會議上，任正非對公司的人才任用模式進行了總結：“現在公司處在危亡關頭，第一是號召大家立功，第二是盡快把優秀人員選拔上來，增加我們組織的‘活血’。每個職能部門、每個代表處都要想一想，如果你認為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的‘坦克’開上戰場；如果你想上戰場，可以拿根繩子綁在‘坦克’上拖著走，每個人都要有這樣的決心！絕大多數員工應心靜如水，做好本職工作就是參戰。”

在他看來，讓每一個員工在合適的崗位上奮鬥，這就是在為公司做貢獻，就是在為公司的競爭出力；員工需要按照自己的實際能力來選擇工作，不要為了上戰場而上戰場，不要為了滿足自己的發展需要而破壞整個部門乃至整個公司的化學反應。在一些特殊時期，可能會出現人人請戰的局麵，可能會有更多的奮鬥者希望衝到前線去拚搏，希望可以去海外市場為公司多做貢獻，希望可以把握住更多更好的發展機會。但公司會酌情進行考慮，並按照實際能力做出安排，隻有真正有能力且專業匹配的人，才能被安排到那些崗位上。至於其他人，應該在原來的位置上做好本職工作，這才是對公司最大的幫助。

不僅如此，華為公司還一直都在強化人職匹配的管理模式，爭取讓每一個員工被安排在最能發揮價值的崗位上，讓每一個員工都可以在適當崗位上做出貢獻。對於那些沒有能力做好本職工作的人，要麽輪換到其他崗位上，要麽降職處理或者直接離職。不過要想做到人職匹配，不僅僅是一個口號，還需要相應的體係。

任正非要求公司內部一定要建立清晰、穩定的職員隊伍，其中多達95%的確定性工作一定要讓職員來承擔，並且所有的任務都要保持順暢，各個部門以及整個公司應該像高鐵運行一樣保持高速運轉的狀態。為了保證這樣的高速運行狀態，公司內部的所有職員必須按照以下幾個要求做事：

首先，所有職員對本職崗位要進行充分理解和分析，了解整個流程，並了解自己的工作內容以及相應的責任。員工需要明確知道自己應該做什麽，應該做多少，什麽時候做，為什麽要做，和誰一起做，在哪裏做，怎樣去做；所有的工作內容均按照規程和指令來操作，而每一個職員最終都要根據工作量大小、差錯率等方麵來確定具體的職級和待遇。

其次，職員需要對工作負責，而不是完全對工作結果負責，在操作的過程中可以按命令的符合度承擔責任，沒有必要事事都請示上級，沒有必要什麽事情都等待上級的決策和命令，職員要有自己的判斷力和執行力，要能夠承擔起工作中的一些決策權，爭取將溝通成本下降。此外，員工的職位要堅持本地化，盡量讓員工處在一個熟悉的、舒適的工作環境中，不要總是將本地職員調往外地，那些製造不便的崗位循環流動能免就免。

最後，職員可以有崗位津貼、工齡津貼，來解決崗位職級封頂後的一些問題。而在考核中，職員隻實行絕對考核，而不實行相對考核。對於那些工作穩定可靠的職員，公司要適當放寬工作年限，允許他們工作到60歲，不要死板地執行年輕化的政策，要具體問題具體分析。在俄羅斯代表處，公司就設定了一個試點，建立一個比較新穎而完善的職員體係，確保職員的基本利益得到保障。

公司一直主張通過員工崗位任命和工作安排來牽引員工承擔工作責任，做出應有的貢獻。公司每一年都會例行考核人崗匹配的情況，通過審核員工的貢獻、績效、責任心來安排和調整員工的工作，爭取把合適的人用在合適的崗位上，盡量防止有人濫竽充數，也防止有人懷才不遇。

在華為公司的人才招聘環節，公司一度采取了讓員工自主選擇崗位的策略，員工可以質疑公司安排的職位，然後上報公司自己想要做什麽。這個時候，公司會將員工安排在自己選擇的新崗位上工作一段時間。如果員工工作做得非常好，那麽就證明員工的選擇是正確的；如果工作業績始終不見起色，那麽就要接受公司原來的安排。很多員工都表示自己當初就是在反反複複的嚐試中了解到自己最擅長做什麽，自己在哪些方麵是具有價值的。

當所有人都找到了合適的崗位，公司就會按照流程進行規劃，讓流程上的所有人各司其職，做好自己的分內之事，這樣就會在流程協作體係上充分發揮出自己的價值，並且為公司做出更大的貢獻。