幹部管理：防止煙囪式領導

很多公司會將管理局限在員工管理上，幹部的主要作用就是管理員工，而華為是一個非常注重幹部管理的公司，在華為人看來，隻有管理好幹部，隻有培養了優秀的幹部，才能更好地管理員工，也才能夠培養出優秀的員工。華為公司對幹部的管理非常嚴格，現有的績效考核機製也大都針對管理人員，比如華為早期從美國西點軍校引進了末位淘汰製，但是末位淘汰製度的打擊麵太廣了，很多普通員工成了製度執行下的犧牲品，這樣的製度有些過分殘酷了。任正非在權衡利弊之後，收縮了這一製度的打擊麵，將原先針對普通員工以及幹部的考核製度收縮為僅僅針對那些管理者，因為華為真正需要管理的並不是普通的員工，而是那些幹部。隻有淘汰能力不強的管理者，才能真正保證隊伍的戰鬥力；隻有將壓力轉移到管理者身上，他們才能夠真正做好內部的管理工作，才能促使整個企業不斷向前發展。

而在管理幹部的時候，除了基本的績效管理之外，還有一項重要的管理內容，那就是防止煙囪式領導。多年來，華為一直都在反對煙囪式的領導。所謂煙囪式的領導，就是指那些在工作中直接一條線升上去的人，像那些人力資源部門的一把手，往往就是從HR一路做起來的，這些人一直都在本職業務上工作，對其他業務一竅不通，盡管他們在人力資源管理方麵有一定的經驗，但是根本不懂業務，不懂技術，更不懂得供應鏈，在工作中缺乏配合度，工作效率並不高。

任正非始終認為，要想保障各崗位工作的持續性和進步性，要想實現內部人才的進化，就一定要加強各部門人才的新陳代謝。這種新陳代謝不僅僅在於淘汰那些在績效考核中落後的人，不斷補充新鮮的血液，還在於提升內部人員的流動性。比如過去一直都是強調研發人員專注於研發工作，市場人員專注於營銷工作，而現在華為提倡崗位上的流動，將市場部和研發部結合起來，很多研發人員是從市場崗位上調過來的，一些市場營銷人員也是從研發人員那兒調動過來的。按照任正非的設想，一個研發人員要想研發出真正適合市場需求的產品，不能閉門造車，專門停留在技術層麵上，而應該在市場營銷的工作中切實地感受市場的變化，爭取在第一時間把握商機。營銷人員也是一樣，華為主張從研發部調動人才進入市場部，這樣一來，市場營銷人員在與客戶進行溝通的時候，在進行產品營銷和宣傳的時候，就能夠表現得更加專業一些。

除了在各個部門之間進行人員調動之外，相關工作人員在整條生產線和銷售線上也要進行流動。比如華為就要求2012實驗室的研發人員和整條產品線之間必須產生流動，其中2012實驗室負責研究和孵化新技術，產品線負責開發，產品線的人在開發過程中不能對研發方案進行重新理解和分析，這樣不僅費時間，而且也容易產生一些誤解和分歧，隻有讓那些了解技術和產品的人一同研發，才能夠保證研發效率。

華為公司一直都在積極推行崗位輪換製，某一崗位上的員工，需要每隔一段時間就輪值到其他崗位上工作，接觸新的業務，吸收新的理念和方法，總結新的知識。內部人才的調動尤其是幹部的調動更要做到科學合理，要激活整個部門的人才，不能在一個蓄水池裏越養越懶散，越養越沒有活力。

人員的調動始終是為企業的發展服務的，也是個人發展的一個重要方式。華為公司中的很多優秀幹部都是通過崗位輪換的方式成長起來的，比如毛生江在1992年進入華為，在之後十幾年的華為生涯中，先後在8個部門工作過，職位也高高低低變動了8次，作為早期的骨幹力量，他先後擔任過華為研發部經理、生產部總經理、終端事業部總經理、華為電氣副總裁、華為山東分公司總經理、華為市場部副總裁、華為國際營銷部副總裁、華為高級副總裁等一係列職務，而每一個不同的職務都代表了不同的崗位和業務。

任正非對企業中的一些傳統管理理念和管理模式非常了解，對其中的一些弊端更是非常清楚。煙囪式的領導不僅僅工作能力單一，競爭力下降，而且在管理方麵容易形成小團體主義和山頭主義，導致內部滋生嚴重的腐敗現象。任正非希望給幹部隊伍注入一些活力，讓所有的幹部可以在一個流動的平台上鍛煉自己，可以在崗位輪換製度中獲得更好的成長機會。

為了確保內部人員的流動性，華為和任正非還提出了一些非常有效的人員安排方式，將員工的職業安排與隊伍的發展需要、團隊的攻堅方式結合在一起。任正非在最近幾年的一次內部會議上明確表態：“最近我在CNBG談到人才結構：改變戰鬥隊伍的排列方式，形成‘彈頭＋戰區支援＋戰略資源’的隊形。讓‘將軍’排在麵對客戶的最前列，實行‘將軍＋精兵’的結構，增強前方的項目決策能力和合同關閉能力；讓有經驗、有能力、善於‘啃骨頭’的中低職級的骨幹進入戰區支援；讓領袖與低階少壯派進入戰略資源及幹部後備隊。

“我認為，攻堅部分應該是‘將軍’帶一批有經驗的人上戰場，在區域部分應該是有經驗的中青年，到戰略資源部分應該是最高級精英帶少壯派，形成這三層‘軍團’。急於打仗的地方為什麽不讓‘將軍’去，‘將軍’總藏在辦公室裏有什麽用呢？對於成熟產品和成熟技術的銷售、商務管理、服務，要逐漸本地化，把中方員工抽到‘野戰軍’來，成本也就降下來了。”

這種戰鬥隊伍的重組與戰鬥結構的改變，都彰顯出了華為公司在管理人才尤其是管理幹部方麵的出色理念，它們有效提升了華為幹部的工作效率，也提升了幹部隊伍的整體素養，為華為公司的發展奠定了堅實的基礎。